亞馬遜從圖書開始，從單品類電商開始，不斷拓展業務邊界，不僅打通了線上線下，還構築了遍及全球的平臺生態，通過基礎設施對外服務，從服務個人客戶（2C）做到了賦能企業客戶（2B），還進入智能硬件、智能語音、金融服務、本地服務、遊戲、影視、娛樂，乃至壁壘極高的醫療行業。
2018年，亞馬遜總收入已高達2329億美元，摺合人民幣超過1.6萬億元。公司市值一路飆升，於2018年9月4日突破萬億美元大關。雖然之後亞馬遜公司市值有所波動，但仍然保持在9000億美元上下，是全球市值最高的四家公司之一，其餘三家為微軟、蘋果及谷歌。
即便業務體量如此大，亞馬遜也沒有放慢快速增長的腳步，它的下一個目標是收入萬億美元，因為放眼全球，放眼很多客戶體驗還不夠極致的領域，放眼現在還沒有被髮明創造出來的全新領域，其成長空間是無限的。
亞馬遜是怎麼做到的？
01
從圖書開始
1994年創建亞馬遜前，貝佐斯就職於量化對沖基金巨頭蕭氏公司。該公司創始人為斯坦福大學計算機博士大衛·蕭。早在30多年前，這位蕭先生就開始嘗試量化投資，大膽探索通過量化分析、智能算法，讓計算機自動完成金融交易。
為了探索互聯網的商業潛力，很快被提升為副總裁的貝佐斯，每週都會跟蕭先生一起頭腦風暴，天馬行空地暢想未來。頭腦風暴後，貝佐斯負責把各種奇思妙想都記錄下來，逐一分析其可行性。
早在1994年年初，他們就想到了幾個頗有前景的創意。比如，為客戶提供免費電子郵箱，然後通過廣告賺錢。是不是有點似曾相識？這不就是後來雅虎及谷歌做的嗎？再如，通過互聯網，讓客戶在線自助完成諸如股票或債券等金融投資交易。這不就是後來億創理財的業務模式嗎？其中，最讓貝佐斯心動的是“萬貨商店”。
在研究互聯網的過程中，有一個神奇的數字深深地震撼了貝佐斯：2300%，即相比前一年，互聯網活躍度大幅提升了23倍。貝佐斯後來多次談到當時內心的震撼以及之後的思考：這樣的超高速增長是極其罕見的，到底做什麼樣的業務，才能乘勢而上？
於是，貝佐斯辭去了華爾街待遇優厚的工作，開始了探索未知的創業之旅。當時互聯網行業還處於萌芽時期，貝佐斯的第一步，要從哪裡開始呢？
儘管萬貨商店的創意非常令人心動，但貝佐斯知道，一步登天、一蹴而就是極不現實的。千里之行，始於足下。
什麼是最適合在互聯網上售賣的品類呢？貝佐斯列了個清單，其中包括計算機軟件、辦公用品、服裝、音樂等20項。深度思考之後，貝佐斯做出了選擇：與其漫天撒網，不如聚焦一點，先從圖書開始。
1.0版：單品類電商，從圖書開始
貝佐斯為什麼在萬物之中單單選擇了圖書呢？
有些原因，不用問貝佐斯，大家也能想到。比如，圖書是標準品，市場空間巨大，而且相較其他品類，圖書的配送難度不太大。
除此之外，美國圖書市場的行業結構比較特殊。英格拉姆和貝克&泰勒兩大集團，幾乎把持了整個圖書市場。做圖書零售，不必與大大小小的圖書出版社逐一聯繫，只要找到這兩家公司，就能開展業務。這對初創企業來說，是巨大的便利。
然而，貝佐斯最看重的並非上述幾點。他思考的是，如何創造傳統線下書店不可能具備的獨特競爭優勢。
這才是問題的核心。貝佐斯要的不是簡單地把客戶買書的行為從線下搬到線上；他要的是通過互聯網及各種新技術，為客戶創造一種全然不同的全新體驗，一種即便傳統書店有心複製，也無法實現的獨特體驗。
這會是什麼呢？
傳統線下書店面積有限，通常一家大型書店最多也就賣10萬～15萬種圖書，而全球正在出版的圖書則超過了300萬種。通過互聯網賣書，就能突破傳統書店在面積上的限制，可以給客戶提供“無限選擇”。
此外，傳統方式賣書，都會有知名人士的推薦，有的印在書上，有的發表在報紙雜誌等媒體上，通常都是各種溢美之詞。然而，普通讀者的反饋究竟如何，是否存在名不副實、令人大失所望的情況，這就無從得知了。通過互聯網，請讀者留言，這些來自普通人的、未經修飾加工的“真實客戶反饋”，也許對買書的人更有幫助。
最後，也是最厲害的，就是終極個性化服務，即根據每位客戶的基本信息、習慣偏好及特殊要求，為每位客戶提供量身定製的服務。這對見慣了標準化、大一統服務的人來說，無疑是種全新的、能帶來驚喜的體驗：這家公司怎麼這麼懂我？線下書店是很難做到的，但對精於數字技術的亞馬遜，這恰恰是它最擅長的。
02
終極個性化服務
這正是貝佐斯最看重的，且只有互聯網才能帶來的，將決定未來成敗的關鍵競爭優勢。因此當亞馬遜被傳統線下書店集體圍剿時，貝佐斯依然顯得非常淡定，說對方根本就不是自己的競爭對手。
1994年創業初期，公司名字一直沒定下來。貝佐斯嘗試過好幾個，但總不太滿意。有天翻字典時，不經意間，Amazon（亞馬遜）跳進了貝佐斯的視野。就它啦！
後來貝佐斯回憶說，這是因為亞馬孫“不僅是世界上最大的河流，而且其體量遠遠超過了其他河流”。或許這就是貝佐斯對自己公司的期許，不僅要做到最大，還要遠遠超過其他對手。
在圖書領域，亞馬遜的確做到了遙遙領先。2018年，在全美紙質圖書方面，亞馬遜的市場份額高達42%，在電子書方面則是佔據了令人驚歎的89%的市場份額。
2.0版：多品類電商，不斷快速拓展
從圖書開始，並沒有讓貝佐斯忘了自己最初的夢想——打造在線的萬貨商店。
自1998年起，亞馬遜涉獵音樂、影片、禮物、玩具、消費電子、家居家裝、軟件遊戲等多個品類，還進入了英國、德國、中國等海外市場。
除了自身業務快速拓展，亞馬遜還通過投資併購，迅速切入了多個垂直領域，如有聲書、醫藥、寵物、金融服務、快消日雜、戶外裝備、玩具、汽車、紅酒及鞋等。
在令人眼花繚亂的併購投資、品類及區域拓展之間，在線萬貨商店的樣貌漸漸清晰起來。
業務上的快速發展，並沒有讓貝佐斯迷失，他一直提醒自己以及亞馬遜所有同人必須聚焦客戶，痴迷客戶。在2001年致股東的信中，貝佐斯首次提出了“客戶體驗三支柱”：更優的選擇、更低的價格、更便捷的服務；後來又在2008年致股東的信中，再次強調即便放眼未來10年，這些也不會改變。
到2001年，亞馬遜在售商品達到4.5萬種，在售圖書超過百萬種；受益於規模效應及摩爾定律，在激烈的競爭中，亞馬遜持續保持了極具競爭力的天天低價；通過不斷創新，亞馬遜推出了一鍵下單、願望清單、個性化推薦、實時訂單更新、圖書在線試讀等今天我們已經習以為常的各種新功能，為客戶創造了更好的體驗、更便捷的服務。
03
殺手級服務來了
什麼是最能打動客戶的殺手級服務呢？2005年，亞馬遜推出了Prime會員服務，即每年交79美元會員費，便可享受全年無限的2天到貨免郵服務。截至2018年年底，亞馬遜全球Prime會員總數已超過1億。
在亞馬遜網站上，每一本書都可以用“在線試讀”功能閱讀部分章節。
3.0版：線上零售平臺，構建生態，對外賦能
2003年，貝佐斯提出“Unstore”，旗幟鮮明地說“亞馬遜不是開零售店的”，亞馬遜是家科技公司，做的是零售平臺。零售店與零售平臺究竟有什麼區別？
亞馬遜最早的自營業務就是開零售店，只不過不是線下實體店，而是開在互聯網上。當亞馬遜引進第三方賣家，並對外開放其客戶資源、履約物流等各項核心能力時，亞馬遜就演進成了零售平臺。
所謂平臺，必須有多方參與，必須能促成多種產品及多種服務的複雜交易，而且必須能為參與各方創造價值。
為此，貝佐斯特別強調說，從今往後，亞馬遜最應當關注的，不是自己賣了多少東西、完成了多少訂單，而是如何幫助客戶做出最好的購物選擇。
為了成為平臺，在兩次失敗的嘗試後，亞馬遜依然矢志不渝地推出了面向第三方賣家的銷售平臺。起初，大家對亞馬遜的很多做法感到十分困惑。
比如，在客戶搜索某件商品時，為什麼把第三方賣家的跟自營的放在同一頁面上？又如，客戶在第三方賣家那裡下單後，為什麼要開放亞馬遜物流服務，幫他們完成訂單履約工作？再如，在第三方賣家經營時，為什麼要為他們提供各種智能管理工具，為他們賦能，讓他們能更好地與自營業務競爭呢？
如果把亞馬遜的業務模式看成在線電商，即在線上開零售店的，亞馬遜的上述做法的確顯得非常不可理喻。為什麼要幫助自己的競爭對手呢？
如果從線上銷售平臺的角度看，亞馬遜這麼做就顯得理所應當。這些第三方賣家，不是亞馬遜的競爭對手，而是根植於亞馬遜平臺生態中的合作伙伴。發展至今，亞馬遜平臺生態中已有數百萬家合作伙伴。
亞馬遜追求的不是自營業務短期收入或利潤的最大化，而是與客戶建立長期的信任關係。
單靠一家，無論多大多牛，能服務的客戶以及能為客戶提供的選擇，總是會遭遇天花板的。通過搭建平臺，通過引入合作伙伴，賦能成千上萬乃至數百萬第三方賣家，亞馬遜才能真正做到始終為客戶提供更優的選擇、更好的價格及更便捷的服務。
當亞馬遜把客戶資源與第三方賣家分享，通過第三方賣家給客戶提供更多的選擇、更好的體驗時，客戶體驗就會提升；與此同時，隨著平臺規模的增長，成本結構不斷優化，價格也會隨之不斷下降，這樣客戶體驗會更好；客戶體驗更好，客戶信任就更多，不僅能提升客戶留存率，促進客戶消費，還能吸引更多新客戶。
客戶越多，賣家越多，選擇越多，服務越好，成本越低，價格越低，體驗越好，客戶越多，如此不斷循環向前，不斷自我強化——這就是亞馬遜的增長飛輪。
