曾經毫不起眼的速運公司，通過選擇高價值的“小眾市場”，並重新構建資源和能力，最終成為整個行業的遊戲規則制定者。
在一大堆起點相似的本土快遞公司中，順豐快遞早在市場需求升級之前，就依據將市場中的高價值客戶篩選出來的原則，進行了自身組織架構和資源能力的整合和改進，等到市場需求升級真正來臨之時，它也就自然而然地成為了領先者和規則制定者。
誰都知道高端市場意味著更高的收入和利潤率，但當一個行業的市場細分趨勢尚不明朗時，高端消費群體往往也意味著“小眾市場”，在這個領域投入的資源和能力，並不總是能很快帶來回報。如果是在中國這樣的高成長市場，問題就更復雜：一方面，企業關注的低端市場增長很快，需要繼續加強原有資源和能力的投入，對原有服務進行改善。另一方面，高端的細分市場已經開始啟動，但滿足這種需求，有時意味著企業必須對有限的資源和能力進行顛覆，或者乾脆放棄現有的 低端市場。
發生在中國家電、手機等行業早期競爭中的分化已經證明，企業在選擇細分市場的同時，實際上也面對創新機遇的生死挑戰。這些分化呈現出來的共性 是：落伍者之前都專注於那些主流的低端市場，儘管一直維持著高成長，專注於此的公司也賺取了最多的利潤，但最終他們的跌落也如同上升一樣迅速；而領先者在 上位之前，往往只專注於那些規模小得多的高端市場，直到他們在一個意外機會下一飛沖天。
最近的例子則來自中國快遞業。這個行業的競爭格局在過去的五年中被顛覆：曾經毫不起眼的順豐速運，通過選擇高價值的“小眾市場”，並重新構建資源和能力，最終成為整個行業的遊戲規則制定者。
山寨形態的快遞業
早在1975年，聯邦快遞（FedEx）就確立了現代快遞的商業模式，這種模式在過去30多年中經歷了多次升級和完善，但在中國，快遞行業卻從 起步開始就呈現出一種“山寨形態”。聯邦快遞所創立的商業模式，是以飛機加轉運中心構成的集中網絡化運營為特徵的。而中國快遞行業所採用的模式，則與聯邦 快遞30年前所取代的當時以UPS為代表的公路點對點快遞模式類似。上世紀90年代，西方國家的快遞行業已經從最初的拼比成本和規模的初級競爭階段，演化 到拼比速度和可靠性的階段。而同期的中國國內市場，限於消費需求的水平，民營企業提供的簡陋服務已經足以受到消費者的追捧。
由於受到制定於1986年的《郵政法》的管制，包括聯邦快遞在內的四大快遞公司僅被允許從事國際航線上的進出境快遞業務，無法進入國內市場。同時，中國郵政旗下的郵政特快專遞部門（EMS）限於體制，缺乏變革動力，因此民營快遞成為市場的主力軍。
民營快遞寄遞的是那些商業單據和對時效性要求較高的小件貨物。過去的郵政服務已經完全不能滿足這種要求，他們無法忍耐在家中漫漫無期地等待郵政 “快件”，或者自己帶著針線去郵局縫包裹。初期的快遞服務是簡陋的，消費者沒有能力承擔飛機的高成本，快遞公司用汽車加自行車的方式，拼湊出客戶所要求的 時效性服務。直到今天，這仍是很多快遞公司的主要操作方式，改進僅限於把自行車換成摩托車。
在這個時期，快遞企業的競爭優勢主要體現在擴張規模上。快遞是一個典型的規模化產業，客戶的忠誠度與快遞公司的服務覆蓋廣度有很大關係。當你無 法為一個客戶提供某一個城市或地區的寄遞服務時，這個客戶會馬上扔掉你的電話，轉而將所有訂單交給另一家服務網點更多的公司。為了適應高成長的市場，快遞 公司全力擴張網絡，經常出現的現象是，一家快遞公司租一間辦公室，開通一部電話，招聘幾個騎自行車的配送員，就完成了在一個城市或地區的布點。
與之相匹配的是，快遞公司並不過分關注服務質量，而是致力於盡力降低成本，以謀求利潤的最大化。在北京這樣的同城快遞市場中，一些快遞公司發明 了“地鐵快遞”模式。快遞公司會派一名員工買3元一張的地鐵車票，從早到晚在地鐵內穿梭一天，當地鐵每到一站時，他會將在前一站收到的快件，隔著檢票口旁 邊的柵欄遞送給當地騎著自行車趕來的配送員，同時收取攬到的新快件，然後回到車上趕赴下一站。即便是以這種“山寨形態”運作的快遞模式，由於廣泛市場需求 的存在，仍然在相當長的時間內保持了高速成長。
以減緩速度換標準提升
當時的快遞市場上，以宅急送為代表的主要快遞公司選擇的策略是“上下通吃”。宅急送是國內成立最早的民營快遞公司，其創始人陳平早年留學日本時發現，日本社會生活中的很多物品的遞送都是通過一種叫做“宅配便”的方式實現的。回國之後，他模仿日本的模式創立宅急送。宅急送從一開始走的就是平民化路線，很長一段時間，宅急送都將“什麼貨都能運”作為公司的競爭優勢。
大多數民營快遞公司在潛意識中，並不是以未來的聯邦快遞為參照，而是以商業模式更為落後的中國郵政作為競爭對手。而當時低端市場呈現的高成長， 也迷惑了這些民營快遞公司，這讓他們做出了錯誤的資源和能力建設配置。在市場供不應求的情況下，那些滿足於高成長的快遞公司，就很容易忽視新消費群體的
