文：刁老師 有趣、有料、有態度，
私信作者“績效”兩字，免費發送60分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻，以全新的視角解讀企業績效管理
華為的使命
二十年以前華為就提出：華為的追求是實現客戶的夢想。歷史證明，這已成為華為人共同的使命。
客戶是我們生存的唯一理由！既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。
現代企業競爭已不是單個企業與單個企業的競爭，而是一條供應鏈與供應鏈的競爭。企業的供應鏈就是一條生態鏈，客戶、合作者、供應商、製造商命運在一條船上。只有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業才能活得長久。只有幫助客戶實現他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。
華為除了經營之道之外對於企業內部的員工的培養跟薪酬上也是下了很大的成本
人力資源增值
華為基本法第九條：“我們強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標。”第七十三條寫道：“我們將持續的人力資源開發作為實現人力資源增值目標的重要條件。實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發形式。”
所以任正非在《華為的紅旗到底能打多久》一文中提到：我們這個時代是知識經濟時代，它的核心就是人類創造財富的方式和致富的方式發生了根本的改變。隨著時代的進步，特別是由於信息網絡給人帶來的觀念上的變化，使人的創造力得到極大的解放，在這種情況下，創造財富的方式主要是由知識、由管理產生的，也就是說人的因素是第一位的。這是企業要研究的問題。
除了華為基本法，從任總的談話中也可以看出他對人才的看法
華為創始人任正非也很重視企業文化。他給我印象最深的，一是“洗心”，二是“分錢”。
分錢這事兒，大家都知道，任正非把每年的股東分紅大部分分配給了員工。
任正非說，不要自己賺了100塊還不願意給別人10塊錢，當你失去一員干將時你也可能只能賺30塊了。
物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會，但是加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換，有人效，有結果，給員工多少錢都不過分。
很多老闆會說，我們不像華為那麼能掙錢，沒有那麼多錢分，但是卻不知道華為那麼多的錢也是有員工創造的
那對於更多的企業來說，如何做好績效呢？
這個問題即使做了多年的HR，一樣難以回答。績效作為HR工作裡含金量較高的工作，績效工作的難度也一直居高不下。
為了讓更多中小企業更好學會績效設計，怎麼樣的薪酬設計才是更適合中小企業？今天幫大家分享一種這樣設計模式。
特別推薦KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式
固定加薪是員工想要的，固定薪酬比例越高，安全感就越大。然而，給員工固定加薪的代價是，企業支出增加，利潤減少，風險增大，畢竟誰也沒有保證高固定薪酬的員工，一定做出高績效。
績效分配加薪法：
主要是站在分配的角度來激勵員工的，同樣會找出各崗位的指標，每一個指標都會找到一個平衡點，超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即會少發。
績效分配的核心是在於指標是否以結果導向、效果付費，平衡點是否能平衡好企業和員工的利益點，如果兩者能達成，企業和員工就是通過增值分配法來實現共贏， KSF目前最常用的績效分配方式。
KSF正在取代傳統的效考核，而是通過績效激勵、績效分配來實現企業和員工的共贏。
其激勵性薪酬設計的具體操作：
·1、將崗位原工資分解到核心K指標上(K指標提取原則詳見下文)；
·2、每個K指標從數據分析找到平衡點(詳見下文)；
·3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
·4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
·5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
·6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓：6-8個績效激勵渠道，這種薪酬模式讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一，引導改變觀念與行為方式。
將目標計劃管理與薪酬績效相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。讓管理者轉變成為一個經營者，幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長。
以某生產經理KSF模式為例：
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
- 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
- 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
- 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
- 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
- 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
而對企業來說，員工薪資越高，不僅不會增加成本，反而能為企業增加利潤。
這種薪酬方案設計最為核心點就是利益平衡點設計：
平衡點是KSF重要的支點，這個支點的一頭是企業的利益，另一頭是員工的利益，而支點的核心兩個面是:產值+價值！
1、盈虧平衡點。
也稱“保本點”，對於剛創辦的企業、處於虧損期的企業比較有用。
2、歷史均值。
全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對於快速發展的企業，可能並不會參考全年的均值，而是看最近一個週期的均值，即參照期均值。
3、共識點。
即企業與員工達成共識的支點。常用於歷史數據不完整、不準確的情形，也適用於以前沒有要求、不需要數據支持、依靠經驗或感覺來判斷的情況。例如，培訓課時數、工作制度每月完成個數、小微企業員工流失人數等。
4、保守預算。
由於可參考數據不全或新業務存在不可對照性等原因，可用保守方式進行推測、預算。同時很多企業喜歡做大預算、做高目標（樂觀預算）。不同的是，保守預算強調正常情況下的可實現性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個項目，預計可做到銷售額1000萬，但這可能是樂觀估計，管理層可能更願意接受800萬的銷售目標。
5、同期可比值。
通常是對AB季或特殊期的直觀對照，令平衡點更準確、更有說服力。
要想讓績效考核發揮績效倍增的價值，馬雲說：必須建立正確的“績效思維的7個邏輯”
- 正確績效思維一：激勵第一、考核第二
- 正確績效思維二：利益趨同、思維統一
- 正確績效思維三：增值加薪、平衡共贏
- 正確績效思維四：挖掘潛能、遵循人性
- 正確績效思維五：結果導向、效果至上
- 正確績效思維六：經營價值、客戶價值
- 正確績效思維七：彈性調控、力度合理
如果思維出錯，方向也就反了。走錯了方向，你再用力、用心，結果可想而知
企業【薪酬績效機制】出了問題。如何解決分錢薪酬問題，學會分錢？
私信小編 “績效” 兩字，一招制勝；免費發送100分鐘快效、創新薪酬績效；內部學習視頻方案
