騰訊、阿里巴巴、Facebook……這些公司有什麼共同秘訣？目前所有分析裡，漏了關鍵的一點：它們都採用了“閃電式擴張”，從而得以快速幹掉對手，實現規模化發展。
那麼什麼是“閃電式擴張”？處於注意力經濟時代的我們，又該如何應用這一模式取得更大的成功？
從QQ到微信的擴張
2010年秋天，中國深圳，騰訊總部。馬化騰正在思考騰訊的下一步發展。他在1998年與深圳大學的4位同學共同創建了這家公司並經營至今。
憑藉其核心產品—月活躍用戶達到6.5億人的QQ，騰訊已成為中國最有價值的互聯網公司之一，收入近20億美元，市值超過330億美元，員工超過10 000人。
然而，QQ是一款基於20世紀90年代後期技術的成熟桌面端產品，其用戶群已停止增長。它的美國同類產品AOL Instant Messenger已呈現出迅速下滑趨勢。
馬化騰確信，騰訊必須為新興的智能手機平臺或者其他平臺開發新的突破性產品。“能應對變化的互聯網公司將生存下來，”他說，“做不到則會滅亡。” 那天晚上馬化騰看到的消息來自一名騰訊員工，張小龍。
短短兩個月內，張小龍的小團隊就開發出一個移動端優先的社交通信網絡，其設計簡潔，與QQ截然不同。馬化騰將這種服務命名為微信，意即“微信息”。在中國之外，這項服務被稱為WeChat。
馬化騰的深夜決策得到了豐厚回報。2016年，騰訊的賬面收入為220億美元，比上一年度增長48%，比2010年（微信推出的前一年）增長近700%。
2018年初，騰訊的市值超過5 000億美元，成為全球最有價值的公司之一，微信也成為世界上使用最廣泛、最頻繁的服務之一。美國最具影響力的商業雜誌之一《快公司》稱微信為“中國的萬能應用程序”。
馬化騰自己也認識到了他所做決策的重要性，接受採訪時他說：“現在回想起來，那兩個月是生死攸關的時期。” 任何公司，無論是全球巨頭還是初創企業，都希望推出像微信這樣的殺手級產品。然而真正做到的人，尤其是做到馬化騰這種程度的人仍然非常罕見。
這是為什麼？是什麼讓這些公司與眾不同？如果確實存在一種秘訣，它是否能被找到、分析、理解？最重要的是，它能否被用於其他地方？
閃電式擴張
裡德·霍夫曼是硅谷最負盛名的投資人之一，被稱為硅谷的“人脈王”。他是Facebook和Zynga的天使投資人。
2009年，他成為風險投資公司格雷洛克合夥公司的合夥人，投資了一系列硅谷互聯網企業，包括Airbnb、Dropbox、Instagram等。同時，他還是微軟的董事會成員。
在與數百家全球最有價值的企業，如騰訊、臉書、Alphabet（谷歌母公司）、網飛、Dropbox（多寶箱）、推特和愛彼迎的創始人深入交流後，霍夫曼發現，儘管這些公司的發家故事在很多方面都截然不同，但它們都採用了一種極端、笨拙、冒險、低效、破釜沉舟的增長方式——閃電式擴張。
什麼是“閃電式擴張”？
“閃電式擴張”一詞源於20世紀用“閃電戰”來描述的一種以迅雷不及掩耳之勢全力出擊的方法。
這種意義上的閃電戰最初是用來形容第二次世界大戰期間海因茨·威廉·古德里安將軍為納粹德國最初的軍事行動設計的“blitzkrieg”（閃電戰）戰略。
諷刺的是，古德里安深受利德爾·哈特和約翰·弗雷德裡克·查爾斯·富勒等英國軍事思想家的影響，而“閃電戰”一詞實際上是被英國媒體推廣開來的，德國軍方從未正式採用它。
在這些戰役中，前進的軍隊放棄了傳統行動方式，因為在傳統行動方式下，為了建立供給保障線和安全撤退，行動非常緩慢。
相反，他們接受燃料、供給和彈藥可能耗盡的可能性，冒著可能一敗塗地的風險，全力以赴採取進攻戰略，以最大限度地提高速度，出其不意，攻其不備。這些軍隊前進的速度震驚並征服了對手，閃電戰部隊憑藉策略和實力戰勝了防禦部隊。
應用於商業領域，閃電式擴張是一種策略和一套方法，用於推動和管理在不確定環境中優先考慮速度而非效率的極快速增長。
換言之，它是一種加速劑，可以讓你的公司瘋狂增長，從競爭的泥潭中解脫出來。
閃電式擴張需要超高速增長，但不只是“快速做大”的淺陋策略，因為它需要有目的、有意識地去做傳統商業思維認為沒有意義的事。
在閃電式擴張時代，你必須做出一個艱難決定：承擔對公司進行閃電式擴張帶來的額外風險和不安；或者保持現狀，但若競爭對手搶先進行閃電式擴張，則可能面臨更大的失敗風險。
這是為什麼？是什麼讓這些公司與眾不同？如果確實存在一種秘訣，它是否能被找到、分析、理解？最重要的是，它能否被用於其他地方？
閃電式擴張的9條“反常識原則”
閃電式擴張將兩種初創企業區分開來：一種是隨著世界變化被顛覆和消失的初創企業，另一種是實現規模擴張，成為市場領導者並塑造未來的初創企業。
事實上，為了在面臨不確定性和變化時實現積極的增長目標，你需要遵循一套新規則，這些規則公然違反商學院教授的內容，並且完全與早期階段初創企業或經典企業管理的公認“最佳實務”背道而馳。
原則一：欣然接受混亂
欣然接受混亂意味著接受不確定性的存在，從而採取措施來管理它。
如果你知道自己會犯錯，答案就是不要坐等答案來找你，也不要在沒有準備或事先謀劃的情況下莽撞行動。
即使並無確定性，你仍然可以根據概率估計做出明智決策。而且，最重要的或許是，你可以確保自己有能力糾正錯誤。
原則二：聘用合時而非合適的人才
你需要“恰好適合”當前增長階段的經理和高管，畢竟，這樣你就不必擔心團隊無法幫助公司走到下一階段。
聘用曾管理1000人的人才來管理一家10人公司實際上會適得其反，因為在這兩個階段取得成功所需的技能截然不同。
當然，理想情況是聘請不但能在當前階段出色完成工作，而且這種出色表現能延續到下一階段的高管。
原則三：容忍“糟糕”的管理
進行閃電式擴張時，速度比擁有“運行順利”的組織更重要。
“我認為在那裡蓋棟房子是個好主意，讓我們開挖吧！”然後，一旦澆築水泥，壘起牆壁，你就會意識到“它應該是一座酒店，因此我們需要按照這種建築平面圖來蓋”。
這是“糟糕”的管理嗎？也許是。但是，如果糟糕的管理避免你在錯誤的城鎮地區建立倉庫，並讓你快速將該棟建築改造為一家成功的酒店，那麼這可能是你能採取的最佳方法。
原則四：推出讓你尷尬的產品
這並不是說你應該努力生產劣品。而是說，如果你需要在用不完美產品快速進入市場和用“完美”產品緩慢進入市場之間做出選擇，請幾乎每次都選擇不完美產品。
請記住，你應該對初始版本產品感到尷尬，而不是感到羞恥或目無法紀！對速度的渴望不是抄危險捷徑的藉口。
如果你沒有經過學習就惹上官司或燒光了錢，這意味著你確實過早發佈產品了。
儘早發佈產品的目的是儘快學習。但是如果你沒有更新換代的能力，學習就沒有用了。
原則五：讓火焰燃燒
創辦公司就像從懸崖上跳下來，在跌落途中組裝飛機。
在閃電式擴張的每個階段，總有很多問題和事項亟待你關注，但你缺少解決它們所需的資源。
你可能覺得自己像一名消防員，除了試圖撲滅一處大火，還能看到周圍散佈的火苗——你沒有時間把它們全部撲滅。
閃電式擴張企業家存續下來的方法之一是決定讓某些火苗燃燒，以便他們可以專心撲滅如果聽任其肆虐就會毀掉公司的大火。
首先是緊迫性：哪個火苗會最快破壞或毀掉你的企業？這不一定僅限於危及企業生存的火苗；對於一家初創企業而言，從長遠來看，扼殺成長能力的火苗幾乎和威脅明天就讓企業倒閉的火苗一樣致命。
原則六：做無法規模擴張的工作
他們堅信傳統觀點，即最好第一次就把產品做好，這樣只需要做一次。但是當你進行閃電式擴張時，低效就是規則，沒有例外。
要優先考慮速度，你可能就得減少在安全方面的投資，編寫無法規模擴張的代碼，並等待事情在建立質量保證工具和流程之前開始取得突破。
只用花十分之一時間的平庸產品可能比設計精妙的產品更有用，即使它以後必須被拋棄。
原則七：忽略客戶
長久以來，客戶服務的基本規則一直是“客戶永遠是對的”。但對於許多閃電式擴張公司而言，關鍵規則是“只要不降低速度，就儘可能提供客戶服務……這可能意味著沒有客戶服務！”
在絕對意義上，忽略客戶很少是積極做法。客戶喜歡被傾聽的感覺，忽略客戶最終會耗盡公司的商譽。
但對於閃電式擴張公司而言，讓客戶感到被忽略往往是火苗之一，在你撲滅更大、更致命的火苗之前，只能任其燃燒。
原則八：籌集超額資金
你應該總是籌集超過——最好是大大超過——需要的資金。“超額”現金可以讓你更好地解決不可預見的問題。
關於閃電式擴張，唯一可以預見的就是你會在某些時候遇到不可預見的情況，包括從股票市場崩盤或異常開支到你創辦公司之初沒有出現而你也沒有預測到的市場機會。
擁有“超額”資本可以在結果實際上不符合計劃時為你提供緩衝。此外，它還增加了你的選擇：如果你需要投資於增長，那麼你就可以做更多事而不必經歷耗時的另一輪籌資。
原則九：讓企業文化與時俱進
愛彼迎的布萊恩·切斯基以一種簡單明瞭的方式定義企業文化：共同的做事方式。明確定義企業處理事務的方式很重要，因為閃電式擴張需要積極、專注的行動，而模糊不清的文化會妨礙戰略實施。
想象一下，如果有人從你的初創企業中隨機挑選一名員工提出以下問題：
你的公司打算做什麼？
你打算如何實現這些目標？
你更快地實現這些目標會帶來哪些可接受的風險？
當你必須權衡某些價值觀時，哪些價值觀優先？
你聘用、提拔或解僱有何種行為的人？
她能回答這些問題嗎？如果你問另一位員工，他會給出相同答案嗎？當企業擁有強大的文化時，員工會給出一致答案並據此行動。
企業文化至關重要，因為它會影響人們在沒有具體指令和規定時或者這些規定達到其崩潰點時的行為。
