戴老闆 飯統戴老闆
作者：戴老闆
支持：遠川研究所互聯網組
中國互聯網巨頭的掌門人站一排，張勇一定是最沒有大佬派頭的那個。
他執掌一家市值8000億美元的公司，但極少展露鋒芒。與他同時代的大佬或是喜歡張揚個性，或是熱衷語出驚人，給足了好事者添油加醋的空間，但他卻總是笑容可掬，謙遜溫和，用邏輯和數據拔掉提問裡的暗刺，而那些試圖激怒他的努力，從來沒成功過，將來似乎也不會成功。
他拾級而上，但傳奇色彩寡淡。他出生在中國最繁華的城市，看似帶著精英階層的按部就班，從外資事務所的審計一路做到上市公司的財務總監，跟他兩個前任馬雲和陸兆禧相比——前者在杭州電子工業學院當了6年教師，後者職業起點是廣州一家酒店的服務員——他身上好像缺乏起伏和波瀾。
他口才極佳，但極少在業務以外的領域發表觀點。他跟那些酒酣耳熱的飯局絕緣，也遠離各類談笑風生的圈子，即使對外演講，主題也大都圍繞著商業和組織，乾貨雖多，話題卻少。在微博上，他只有寥寥30萬粉絲，還不如馬斯克的零頭，評論區已成為淘寶客服現場。
甚至他身上的標籤也不太討喜。他出身財務崗位，雖然加入阿里不久便衝到業務前線，並交出近乎滿分的答卷，但他既不是技術天才，也不是產品大師，而這兩者是互聯網界最具備個人英雄色彩的標籤。在他的外界形象中，“消費”和“生意”的味道太濃，“硅谷”和“極客”的範兒太淡，這不夠酷。
但自2015年接任CEO以來，張勇已經執掌阿里接近6年，他指揮這輛龐大戰車的招式，也從雙11這種劍法精妙的單點突破，演化成新零售、中臺戰略、商業操作系統、數字基建這種重劍無鋒的大開大闔。他的性格無疑會像他的前任一樣影響數以億計的生態參與者。
外界也越來越多認知到張勇的影響力。張勇曾先後獲得2018年《界面》評選的中國最佳CEO，《財富》2019全球年度商業人物（Business person of the Year 2019），2020《福布斯》中國最佳CEO。而就在不久前，他入選了《時代》週刊2020年全球影響力百人榜，也是唯一入選該榜單的中國企業家。
10月9日，張勇出現在阿里、螞蟻與上海戰略簽約的現場。過去5年，阿里體系與上海三度戰略簽約，合作逐步加深。外界曾慨嘆當年上海錯失阿里，如今阿里在上海人張勇的主導下“落滬”並走向各行業的數字化。
去年“雙十二”那天，我跟張勇在上海南京西路的興業太古匯有了一次長談，那會兒距離他接任阿里董事會主席僅過去3個月。當時阿里的組織、文化、價值觀被外界爭相稱道，甚至有些 “被捧上神壇”。在那次訪談中我們也沒有聊一些沉重話題，而是從阿森納扯到了新零售、從拼多多聊到了美團。
現在過去快一年了，跟所有中國企業和老百姓一樣，阿里巴巴和張勇也都經歷了足夠多的跌宕起伏，尤其在輿論和同行的眼裡，阿里身邊圍繞著因為拼多多崛起、美團線下攻勢等引發的一連串質疑，這些質疑多多少少消解了圍觀群眾對阿里的“認知溢價”，甚至一度傳遞到了股價之上。
但張勇似乎並沒有出現什麼動搖，也極少公開表態，而是仍然按照自己的節奏排兵佈陣，科技抗疫、春雷計劃、同城零售、新制造……一環扣一環。而在經歷了疫情衝擊之後，人們對阿里的韌性、機制和天花板高度又有了新的認識，許多質疑不攻自破，阿里的股價慢慢回到並超越了前期的頂點。
有人撰文說逍遙子很“剛”，但熟悉張勇的人眼裡，他身上最多的反而應該是“柔”，這種衝突和矛盾貫穿著他的工作和生活：他在開拓新業務時運籌縝密、殺伐決斷、意志堅定，在日常生活中卻又謙虛柔和、平易近人、衝你微笑時會露出兩個大號酒窩，有人也稱他是“一臺最有溫度的人工智能”。
所以，在張勇身上，柔和剛到底如何產生化學反應？這些化學反應又如何來影響阿里？這是我們需要通過解構他這臺“人工智能”的底層代碼，才能搞清楚的一個問題。
01. 迭代
一個在阿里內部周知的事實是：張勇喜歡獨處和安靜。
這種性格跟馬雲形成鮮明對比，跟其他喜歡頻繁聚集在鎂光燈下的企業家們也不太一樣。在採訪中，我特意問了這樣一個問題：“馬老師退休後行蹤遍佈天南海北，假如有一天你也退休了，會像他一樣這麼熱鬧嗎？”張勇斬釘截鐵地回答道：“我是肯定喜歡一個人待著，這是很確定的。”
一個不那麼喜歡熱鬧的人，卻創造出了全球有史以來最熱鬧的購物狂歡節，這裡面有種奇特的反差萌。2012年雙11，天貓首次突破100億時他發了條微博：“歡慶的鑼鼓聲遠去，獨自在辦公室外的陽臺坐一會兒，享受片刻溫暖的陽光。”很有小布爾喬亞式的感覺。
在職業生涯早期，張勇獨享寧靜的時刻顯然多不少。他畢業後去的是當時“五大”會計師事務所之一的安達信，主要跟數字打交道。這個起點很高，在90年代意味著光鮮、精緻和體面。2002年安達信併入普華永道之後，又做了3年，33歲的張勇在2005年加入盛大擔任CFO。兩年後他來到了阿里。
杭州離上海170公里，但對於一直沒離開上海的本地人張勇來說，到另一個城市生活仍然需要做出權衡。但在加入阿里之後，張勇發現自己需要走出的舒適區不光只有地理位置，在這家年齡不到10歲的新公司，前中後臺的界限並不明顯，到了2008年，搞財務的張勇就開始管起業務。
阿里是一座大型商學院，這裡有最遼闊的疆域、最有戰鬥性的組織、最獨特的行軍文化、最天馬行空的導師、以及變化最迅速的戰場。在這裡，張勇開始迭代商業認知。
對聰明人來說，建立商業認知、理解商業本質並不難，難的是從本質出發提煉出商業策略和打法，並在實踐中保持戰略定力。2009年3月，身為淘寶CFO的張勇接手了奄奄一息的淘寶商城。彼時的淘寶商城發展不順，B2C的模式一度不被內部看好，但張勇主動請纓，“沒人管，那我就自己去管。”
多年後在湖畔大學他進行了這樣的總結：“你自己心裡要不斷去思考，公司走到現在，要走向未來，我的客戶是誰，他有沒有發生變化，我原來給他提供什麼服務，我今天要給他提供什麼服務，未來他還需要什麼服務，跟我有什麼關係。”
回到前面講到的：畫一個商業策略不難，難的是把它做出來，尤其是在一家大公司裡。在今天B2C模式的價值早已毫無爭議，但放到尚處於電商模式探索期的2009年，要想讓C2C交易額高達2000多億的的阿里在新模式上傾斜資源，並不容易。在這個過程中，張勇展現了他的殺伐決斷。
接手4個月後，淘寶商城恢復了獨立運營，但更大的破局點是橫空出世的“雙11”。2009年11月，張勇和團隊一起推出了“雙11”，當年銷售額是5200萬，2010年狂飆至9.36億，2011年又增至33.6億，“雙11”在數百家媒體的持續曝光下席捲中國消費者，最終成了一個全國性的“購物狂歡節”。
這些里程碑式的勝利讓阿里內部徹底統一了思想，2012年，淘寶商城更名為“天貓”，從此便成為整個淘系的主力。到了2018財年，天貓GMV已高達2.13萬億，佔整個阿里電商體系的44%，而2019年“雙11”天貓更是創造了2684億的單日銷售記錄。這完全驗證了張勇當初的判斷。
到了2014年，已經是集團COO的張勇接掌無線業務，將手機淘寶確定為阿里巴巴無線戰略的突破口。他主導的戰略簡單直接，就三個詞，“All-in無線”，透露出狠勁和“剛”勁。通過在手淘上傾注龐大的資源，第二年就獲得了突破。
從財務的“靜”，到業務的“動”，是一種迭代；從理解商業本質，到落地戰略打法，也是一種迭代。通過一場場迭代，並非阿里創始團隊的張勇成長速度驚人，並在阿里內部建立了廣泛的威信——誰敢說，逆流而上創立天貓和頂住壓力“All-in 無線”的難度，會亞於一場體系外的創業呢？
通常，在創始團隊尚未離開業務前線的公司，繼任的一把手往往需要更多的戰績和更少的犯錯，才能脫穎而出贏得信任。在中國頂級商業公司裡，張勇是極少數能做到這一點的人。這離不開馬雲等創始團隊的胸懷和支持，更離不開張勇自己在商業領域的迭代速度。
當然，也只有這樣的成長速度才能跟得上阿里這輛特快列車的速度。在張勇成長的同時，阿里擎著“讓天下沒有難做的生意”的這條使命，在十幾年裡從一個電商公司成長為一個橫跨商業、物流、娛樂、雲計算、金融科技等各個領域的數字經濟體，駕馭它的難度，顯然要比掌管任何一條業務線要難得多。
在阿里語境裡，這種崗位叫做“一號位”。未來能勝任這個崗位的人，光有自我迭代能力是不夠的，它更需要一套解決複雜問題的機制。
02. 機制
在2019年湖畔大學的一次分享中，張勇講了“一號位”這個崗位不可推脫的兩大責任：商業設計和組織設計。
所謂商業設計，是指回答“你要做什麼業務”“你要服務什麼客戶”“你要為他提供什麼服務”這三個靈魂之問。張勇2009年締造天貓，2015力推“五新”，2017年啟動新零售戰略，2018年提出“商業操作系統”，2020年落地新制造等，其實都是沿著這三個問題系統思考的結果，商業設計在不斷迭代。
而所謂組織設計，是指如何構建富有生命力和戰鬥力的組織，來確保商業設計的落地、執行和完成。在這方面張勇的工作可以濃縮成一個詞：“中臺戰略”。2015年12月，他宣佈阿里組織結構向“大中臺、小前臺”的體制切換，並在後面反覆調整，用“縱線”和“橫線”的配合來解決十幾萬人的管理問題。
但在阿里做“一號位”，需要應對的複雜度遠不止商業和組織這兩件事情。在沒有接任阿里“一號位”之前，張勇就在“十月圍城”事件中體會到了這種複雜。
這件事情發生在2011年10月，當時剛接管淘寶商城一年的張勇對商城的招商規則做了一次調整，其中提高技術服務費和提高保證金這兩條被廣為傳播，並被解讀為淘寶商城要拋棄小商家，引發了小商家的有組織的攻擊行為。疊加當時發生的其他負面事件，阿里在輿論上陷入低谷。
每個企業的“一號位”似乎都會經歷類似的考驗，張勇在幾年後這樣總結：
“……最大的感覺就是幾句話，第一個是沒有完美的決定，第二是對於一號位來講，最重要的工作就是在合適的時間，果斷做決定，也許無論向南和向北，最終走向的都是羅馬。但是你必須走一個方向。最怕你向南走了，走了一百公里，覺得苗頭不太對，趕緊轉身向北走，走著走著又要回頭。”
在這次事件中，張勇“剛”的一面被體現得淋漓盡致。在“十月圍城”輿論最兇猛的那兩週，淘寶商城的整個團隊都忙得焦頭爛額，疲於應對，但張勇在這種高強度環境下仍然能夠冷靜和飽滿地應對危機，並保持往常一樣的高質量睡眠。最終，這次危機得以化解。
但這次事件也給張勇和阿里帶來了反思。淘寶商城調整規則的出發點，是用提高門檻的方式來保障平臺的服務質量，儘管短期不利於小商家，但有利於消費者，只不過採用的方法引發了天枰一側的強烈反彈。張勇並沒有後悔自己做的這個決定，但事後也進行了反思：會不會有更好的方法？
而這種反思代表著一個更深層次也更廣泛的問題：阿里如何跟這個社會相處？十月圍城事件是一系列思考和改變的起點。
“社會性”這個問題之所以重要，主要原因就是阿里規模變大，深入到了日常生活的諸多方面。2011年阿里GMV是6300億，到了2019年這個數字擴大了10倍變成了6萬億。無論是在直播間單場帶貨過億的淘寶主播，還是在大涼山伺候10畝果園的農民，在平臺面前似乎都是小人物。平臺能成就他們，也能傷害他們。
當由少數人來制定互聯網的規則時，必定也會讓少數人擁有了生殺予奪的權力。更重要的是在數字經濟時代，阿里作為基礎設施，其實已經深入消費者和商家的“內部”，什麼可以做，什麼不能做？是“藏富於民”，還是“竭澤而漁”？這些問題簡直上升到了商業文明倫理層面，單純用業務思路根本無法解答。
所以無論是馬雲，還是張勇，還是未來任何阿里的掌門人，他們都需要一套跟這個社會相處的機制。所謂機制，代表著用系統的方法解決問題的策略，一定的輸入能獲得明確的輸出。當社會上的物流、信息流和資金流輸入阿里，阿里則需要讓輸出的任何結果，都有明確的邊界、剋制和法則。
因此在採訪中，我問了張勇這樣一個問題：阿里巴巴董事長跟CEO有什麼區別？他這樣回答：做CEO的時候，更多還是在戰略、業務、組織、文化、人。但到了董事長，你變成了跟社會溝通的一個橋樑，讓社會來感受阿里的脈搏，怎麼跟社會相處，怎麼跟世界相處，這是最大的區別。
在商業賽道上，“剛”是必選項，但在跟世界相處這個問題上，“柔”這個詞恐怕更重要。
馬雲和張勇都曾說過：“不追求大，不追求強，我們追求成為一家活102年的好公司”。在採訪中張勇補充道：“我們今天已經不是一個傳統意義上的公司，我們是一個平臺屬性的公司，因為你的平臺屬性，因為跟社會廣泛的接觸、融合、影響，必須要時時刻刻考慮你的社會影響力，和為社會帶來的正向價值和可能帶來的傷害。”
話總是說起來容易，做起來難，越來越多的人們會拿著放大鏡來盯著阿里的一舉一動。2020年疫情期間，阿里用實際行動表達了自己對“社會性”的理解：舉平臺之力，發揮技術、物流、服務能力科技抗疫，通過全球採購捐贈醫療物資、開發健康碼、雲計算大數據技術提升診斷看片速度、讓本地生活網絡保障武漢及相關地區的業務部門立刻“民用轉軍用”、幫助中國醫護團隊雲端分享抗疫經驗、推出疫後助力中小企業復甦的春雷計劃……等等，讓人們重估了“數字經濟體”的高速資源調配能力和責任感。
張勇在2011年8月曾經發了一條微博，說“有些事要一個人做，有些關要一個人過，有些路要一個人走。”
很顯然，對喜歡獨處的逍遙子來說，“一個人”這個詞對他來說已經是奢侈品了。不管他願意還是不願意，他都需要帶著這套與社會相處的“機制”，跟千千萬萬的人一起做事、一起過關、一起走下去。
03. 均衡
既要處理商業關係的“剛”，又要處理社會關係的“柔”，這裡貫穿著一種“不可能完成的任務”的矛盾，這種矛盾需要均衡。
在阿里眾所周知，張勇是那種細緻到會讓同事詰問“你累不累啊”的那種人。比如他因為在電梯裡聽到的一兩句話，就特意安排同事去慰問一個家裡有困難的員工，儘管這個員工跟他相差七八級；在宴請外國客戶時，他從來不會忘記囑咐服務員，不能給客人上帶刺的魚，因為外國客人大概率吃不習慣。阿里的大活動之後，他經常會笑著留到最後離場，滿足所有同事的合影需求。
同事評價他“有溫度”，但這個溫度似乎是“恆溫”，比如在淘寶“十月圍城”時不動聲色，輿論唱多拼多多唱衰阿里時也不動聲色，網友把“資本大鱷”冠在阿里頭上群情鼎沸時更沒動聲色。張勇好像極少去外面講空話，而是用新零售、中臺戰略、商業操作系統、新制造、同城零售等實際行動來表達態度，透著一股冷勁兒和“剛”勁兒。
所以你可以說他身上同時具備“柔”和“剛”這兩種特質，並且在不斷切換和均衡，越來越一體。
互聯網行業的高強度競爭環境下，在“柔”和“剛”之間切換不是一件容易的事情。如果在商業競爭中把“柔”擺在很高的位置，往往就意味著敵人可能趁虛而入，城池失陷一敗千里，辜負了客戶、員工和股東；但在跟民生議題重合的領域，如果把處理商業關係的“剛”用在處理社會關係上，往往會對不住平臺參與者和社會的深入關係，會被群眾口誅筆伐，甚至釀成大禍。
在業界，阿里其實一直帶著“強勢”的標籤，這其實要歸因到行業屬性。電商賽道雖然具備平臺效應，但無法做到像社交網絡那樣的堅固護城河，阿里即使地位超然，仍然會有京東、拼多多、唯品會等競爭對手不斷湧現，仗似乎永遠打不完。在這種烈度下，“佛系”的公司早就被一批又一批地淘汰完了。
商業的“剛”儘管難以改變，但張勇在內部一直強調“同情心和同理心”，比如他說：“你要站在受眾角度去想，他會怎麼想，他聽到這件事情會怎麼感受，好的可能性是什麼，不好的可能性是什麼，他做這件事情可能的感受是什麼，他遇到困難會有什麼反應。你要站在對方的角度，將心比心去考慮，這是同情心。”
在互聯網的商業世界裡，同理心是個稀缺物品。跟硅谷一樣，中國的互聯網世界也是由一群聚集在一二線城市寫字樓裡的精英建構出來的，他們喜歡用五環內的思維來揣度大眾，喜歡把鮮活的個人變成運營公式上的分子分母，更喜歡利用人性的缺陷和弱點來俘獲所謂“下沉”市場上的芸芸大眾。
雖然要求一個商業公司心懷慈悲，連路邊擺攤的老闆恐怕都會一笑了之。但對於一個動輒影響億萬人生意和生活的平臺來說，具備這兩點反而極其重要。
在2008年金融危機時，全球貿易額驟減40%，剛剛把B2B公司推上港股的阿里面臨著業績縮水的威脅，阿里提出“救客戶就是救自己”，推出“烏雲”、“狂風”、“春雷”等中小企業扶助計劃，幫助不少中小企業和阿里順利度過難關。而到了2020年，張勇需要考慮幫助的對象已經變成整個生態了。
在3月份的一場公開簽約儀式中，張勇講道：“數字化的巨大價值已經深入人心，阿里巴巴不但要在危難中承擔更多社會責任，更要為下一步經濟發展創造機會。” 4月，阿里時隔11年再次啟動幫扶中小企業的“春雷計劃”；宣佈未來3年投2000億，加大對重大核心技術研發攻堅；9月，阿里推出了服務中小企業的數字化智能化製造平臺“犀牛智造”，這個項目還入選為全球供應鏈最高榮譽的燈塔工廠。
“數字新基建”意味著穿越週期、長期主義、超越公司而成為數字經濟的基礎設施、支撐更廣袤的中國商業世界。但誰又能否認這種長遠的投資，不會幫助張勇完成“到2036年服務全球20億消費者，創造1億就業機會，幫助1000萬家中小企業盈利”這一遠期目標呢？所以說，“利他”其實也是在“利己”。
左手百鍊鋼，右手繞指柔，能夠做好均衡的企業才能擁有更持久的生命力，畢竟那些橫衝直撞、毫無顧忌的大象，有100種方式被裝進“冰箱”。
04. 嵌套
“柔”和“剛”之間，阿里需要找出自己的尺度，就像張勇說的：“我們既不像別人看得那麼好，也不像別人看得那麼壞，我們就是我們。”
但做這個簡單的“我們”有多難？——你要在商業探索上持續迭代，在小徑分岔的花園裡找到那條隱秘的出口；你要右手執劍，掌握“一號位”的機制，用強大的意志和手段駕馭指數型擴張的組織；還要左手拈花，具備對這個世界的同理心，避免龐大的商業平臺淪為精英主義分子把持的利維坦。
在民眾和社會的期許眼光中，做到上述這一切或許仍然不夠。在“達則兼濟天下”和“先富帶動後富”的語境裡，一個數字經濟體的掌舵者顯然不能只顧著自己的一畝三分田，而是應該積極地為幫助經濟轉型尋找答案，在貧瘠和富裕之間“修路”，在前浪和後浪之間“擺渡”，這是他們責無旁貸的任務。
所以阿里發展到今天的層次，不管願不願意，張勇都需要回答這個問題：阿里如何兼顧公司的「大」和「好」的問題。
中國公司能不能在獲得利潤之外，有超然於商業的存在？這是逍遙子需要謄寫的答卷。倒回到一年多前張勇接棒馬雲的那個“9.10”夜晚，兩人曾這樣描述過願景：“我們希望做一家好公司，我們希望我們的客戶、我們的合作伙伴過得比我們好”，“我們不追求大，不追求強，我們追求成為一家活102年的好公司。”
要想成為“好公司”，需要創造有價值的商業模式，擺平內部的管理難題，鍛鍊能征善戰的隊伍，在競爭的屍山血海中趟出前路，做大後更是要拋開利益的羈絆，不斷地反思自身的社會價值，這不僅需要智慧，更需要膽識，也更需要堅持。
所以逍遙子身上有“柔”，有“剛”，有迭代，有機制，有均衡，這一切嵌套在一起，我們認為，正是他名字裡的那個“勇”字。
前言完。以下為完整對話紀要。
1. 飯統戴老闆：阿里提出商業操作系統，這是出於什麼考慮？
張勇：阿里最早從電子商務開始，經過二十年發展，實際上在做數字商業，要麼通過數字化創造新的商業形態，要麼將原來商業形態數字化。現在人們講“數字產業化”、“產業數字化”，其實就是“數字商業化”、“商業數字化”。後來又有了數字金融，大數據驅動的物流平臺菜鳥，包括雲計算。
你會發現阿里是一個平臺，在這個過程當中，關鍵不是自己做了什麼，而是創造了技術、工具和能力，創造了一種能力去服務別人。隨著數字時代的演進，服務能力種類越來越多，這些能力都是企業面向數字經濟時代經營的必要條件。
這些能力怎麼樣讓大家容易理解，或者抽象為一個概念？我當時想用一個詞，阿里巴巴商業操作系統，把它概括起來。光聽商業操作系統這幾個字很難理解。這有點像一個手機從功能手機走向智能手機，需要一個操作系統，操作系統是走向智能手機的必要條件，但不是充分條件。
就像手機有好有壞，為什麼幹到現在，很多手機沒有了？核心是光有操作系統不行，手機本身的硬件設計、軟件設計都很關鍵，操作系統是把硬軟件結合起來，把企業自身能力發揮出來的助推器，所以它是必要條件。
不是你觸網了，開個網店賣東西，或者利用用戶數據做分析和數字化營銷，你就變得數字化了，這最多是數字化中很小一部分。它需要企業全方位的改造，有些數字化能驅動，有些不能驅動。比如說組織關係調整，不是組織在線就行了，它是企業自己的事情，是個必要條件。當然你不能替代客戶，你可以給他提供洞察。
飯統戴老闆：具體來說這個系統包括什麼？
張勇：如果枚舉的話，包括11個要素，從銷售到營銷、品牌、服務、商品、製造，到物流供應鏈、到渠道管理、到資金，到組織和信息管理系統，它是全方位的數字化和在線化，讓整個企業都跑在互聯網上。現在我其實不太喜歡講互聯網，而喜歡講數字技術，它是用數字技術驅動。當然現在的數字技術必須在雲上，它是互聯網架構、大數據支撐，而不是放在一個局部網頁或一個APP上，這樣理解太淺了。
飯統戴老闆：這就是阿里to B的部分？
張勇：阿里巴巴的戰略可以統分為面向消費者（to C）和麵向企業（to B）兩部分。面向企業戰略一句話概括就是，以阿里巴巴商業操作系統為核心來幫助企業。這又回到我們的使命，讓天下沒有難做的生意。用阿里巴巴商業操作系統，讓天下沒有難做的生意，你也許用了全部，也許用了一部分，也有可能一部分改變，有一部分沒有改變，但不可否認還是要靠企業自身的努力。
2. 飯統戴老闆：水電煤這個提法很好，但是現在阿里越來越大，也越來越掙錢了，這麼大一個數字經濟體，怎麼樣跟世界相處？
張勇：這是個很好的問題，也是（2019年）阿里巴巴20週年我演講中很重要的內容。我在使命前加了時間狀語——在數字經濟時代讓天下沒有難做的生意。
當中最重要的改變是，願景升級為“活102年的好公司”。為什麼？我們今天已經不是一個傳統意義上的公司，而是一個平臺屬性的公司。因為平臺屬性，因為跟社會廣泛的接觸、融合、影響，必須要時時刻刻考慮你的社會影響力，為社會帶來的正向價值和可能帶來的傷害。
飯統戴老闆：你是從什麼時候開始意識到這種社會影響力的？
張勇：2011年對我來講刻骨銘心。發自內心來講，從“十月圍城“開始，我真正理解了什麼叫“有社會屬性的商業平臺”。
飯統戴老闆：一下子通透了？
張勇：應該說是理解的起源，那時你能感受到平臺的社會屬性。
此前的自己，覺得跟 “社會屬性”幾個字沒有關係。最早我做財務，後來轉到商業，經歷的過程就是把一個很小的東西，從無到有、從小到大做出來。淘寶商城（天貓前身）的出現，首先是在解決生存問題。2011年淘寶商城規模已經挺大了，十月圍城的發生讓我醒悟過來，商業還有和社會相處的問題，跟這麼多成就你的人也好甚至傷害你的人也好，相處的問題。
你的初衷是想辦一件好事，想升級這個平臺，把假冒偽劣幹掉，用了市場經濟手段。但不管初心多好，我們不僅是個市場化的平臺，它有社會屬性。
再比如，駕駛員和大量第三方應用軟件的地理位置服務都用高德地圖。這就意味著，高德地圖跟別人的生產經營連在一起，必須承擔社會責任。你要支持好大家，不能說一不高興掉鏈子，出現技術故障。支付更是如此。你必須搞清楚，這時候做多大已經不重要了，重要的是怎麼樣真正為社會創造價值。
3. 飯統戴老闆：這更像一種商業倫理問題或哲學問題？
張勇：本質上就是哲學問題，最終還是回到本原。我認為，商業本原是為了創造價值，為社會創造價值，不然我們這些人折騰半天干嘛。就像人從小努力，想建功立業、想升職、想加薪，但到一定程度以後，還是會回到做人的本原，怎麼樣真正能開心：你對別人好一點，最開心的是你自己，不是別人。
4. 飯統戴老闆：所以你說阿里巴巴或企業經營，一定要有同理心、同情心？
張勇：我覺得做企業和做人，是通的。企業像人一樣，管理一個企業跟管理一個家庭，跟家人、親戚、朋友相處，跟自己相處是一個道理，最終還是要站在同情心、同理心角度去想。別人會怎麼想？對你是道理，對別人是不是道理？這些方面都要融會貫通，才能真正站在客戶視角、站在合作伙伴視角來考慮這個問題，而不只是從自己的角度，我想怎麼樣。
“你想怎麼樣”其實是做大之後的典型產物，當你大了，你連續成功，就會覺得這個事情我能辦，我想怎麼樣就怎麼樣。回過來其實不是你想怎麼樣，而是別人看你的感受是什麼樣。
5. 飯統戴老闆：阿里巴巴是不是以後也會帶上你的個人色彩，你的性格？
張勇：這個我覺得幾乎不可避免。任何一個企業一定跟這個企業領導者的個性高度相關。兩者是融在一起的。阿里巴巴只要存在，一定會有馬老師的烙印，他的性格、他處理事情的方法、他的個性會在裡面。這是一定的。現在肯定也會有我的因素在裡面，特別是個人性格。這是一定的。
6. 飯統戴老闆：據說你會囑咐服務員一定不能給外國客人上帶刺的魚，因為他們會吃不慣，為什麼要這麼細？
張勇：這是必須的，也是對團隊的要求。海外客戶吃魚跟中國人吃魚是兩件事情，他們吃不帶骨頭的魚，魚塊。中國人吃魚我們都習慣，但要站在別人的角度想。這些細節也體現了你對人家的尊重，不能說入鄉隨俗，咱們怎麼樣就怎麼樣，就給他上一盤臭豆腐，這個肯定不行。
最終還是要站在別人的感受。放到管理上，我的理念是，“老闆是封的，老大是發自內心的”。不是說要做老大，而是真正的同事，一起工作的時候只是工作關係，但如果沒了這層工作關係，特別沒了彙報關係，權威關係以後，大家還能非常開心的相處，這是一種緣分。但是這個緣分，說玄一點也是修行和用心的經營。
其實不光阿里，所有創業公司都不容易，而且很多不確定性，這時候如果你心情壓抑，人之間又沒有這種通透，你很容易跟自己較勁。你為什麼要做這件事情？是為了成功還是別的。我的觀點，商業是一種高級遊戲，最終要做，當然不是遊戲人生，而是為社會創造價值，但你要用一種比較輕鬆的心態，才能做好一些難的事。如果太沉重了，這個事情做不好。如果同事之間的關係太僵硬，你也是做不好的。
7. 飯統戴老闆：除了細緻外，也有同事說你是很念舊的人，你是阿森納球迷也是其中一個例證。
張勇：準確的說，我是溫格早期到巔峰時期類型風格的球迷。喜歡的是那種風格，而不只是那個球隊。當然我現在也比較喜歡，那是另外一種味道，力量感、爆破感。當然你作為球迷，最失落的是，儘管還是喜歡這個球隊，實際上理智告訴你，它的風格已經煙消雲散了。
8. 飯統戴老闆：你剛講了很多如何跟周圍人相處，非常有啟發，那麼阿里如何跟商家相處呢？或者如何保持大商家跟小商家之間的平衡呢？
張勇：還是那句話，不能簡單以大小來分。對大的重視或對小的重視，或對大的不重視、對小的不重視都不對。作為平臺，最重要的是創造一種市場機制，能夠讓創造用戶價值的人有發展機會，而不是用大小衡量。小的裡面也有進取的，大的裡面也有專門搞歪門邪道的。
最終一代有一代成功的企業，長江後浪推前浪是有規律的，反過來講，一個平臺上成功的老是這幾個企業，那一定有問題。用戶在成長、消費者在成長、企業也在成長，這個世界就是一個新陳代謝的世界，如果十年新陳代謝沒有出來新的企業，肯定有問題。
我非常關注平臺上面的新企業。從2009年到今天，每過幾年都有一些代表性的企業慢慢起來，十年前我們有一個講法叫“淘品牌”，現在我們很久不講了，但不代表它不在。在這個土壤上，不斷有一代又有一代新的企業起來，他們對於互聯網技術和數字的應用已經遠遠超過十年前那一代，對於商業的理解也遠遠超過了那一代。
在這個基礎上，能不能面向未來為用戶創造價值，能不能有生命力，最終是市場法則決定的。你只要創造一個公平的環境，最終消費者會做選擇，市場之手會做選擇。
9. 飯統戴老闆：你說阿里人還是相信社會美好，能不能這樣講？
張勇：相信社會的美好，相信邪不壓正，這是重大前提，也是阿里文化最重要的本原。這也是所有市場機制設計的前提，如果你用防範心理，就不是這麼設計，你永遠是怕，我們覺得最終還是應該用正向方法來做。
10. 飯統戴老闆：（2019年11月）阿里巴巴迴歸港股，怎麼平衡戰略與股價之間的關係？
張勇：我們一直說“客戶第一、員工第二、股東第三”。作為一個公眾公司，你為股東回報，股東給你一份信任。最後不辜負這個信任，這是自然的。它不是個命題作文，不是你的目標，而是一個激勵你的手段，是一個副產品。你首先給客戶創造價值，那麼一定會給股東帶去價值。你讓客戶滿意，員工開心，股東怎麼會不好呢。但如果你天天想著股價，很多事情就走樣了，我一直說我們不按利潤率管理公司，我們不按股價管理公司。不從股價出發考慮問題。
當然，我還是看股價的，不能說從來不看，但這個對你多大影響，這個公司前幾個月，160塊、150塊，這兩天200出頭，這幾個時間點上公司戰略有什麼區別？沒區別。如果你按那個來，跌下去了你發愁，上去了你好開心，沒意義。
11. 飯統戴老闆：說到競爭對手，你怎麼看直接的競爭對手，還有一些比如說是新出來的東西，比如說抖音、快手，這種流量渠道變現對於阿里現在這個商業有什麼影響？
張勇：流量是在上游，最終互聯網就是一個人口、一個市場，構成了整個總量。它不只是規模，還有時間，同時它是可以演化的。今天我們在進入無線時代以後，也在不斷變化。
最早我們完全是PC什麼貨架，搬到手機上就是什麼貨架。到後來出現了大量推薦類的東西，這個本質跟頭條一樣，只不過我們推薦的是商品，它推薦的是資訊，這中間有一小部分是消費信息。
現在最火的是網紅帶貨的人，為什麼？他們有了阿里這樣和社會連通的平臺，在這個過程中阿里把效率提起來，所以創造了價值。零售的本質是人貨場，直播本質上是場的變化。
這些變化中， 無論表現形式是什麼，滿足用戶需求這一點不會改變。貨要好、貨要對板、貨要滿足人的需求，這一點不會改變。這個階段性，跟消費力也有關係，經濟不好，人均可支配收入下降，肯定會有改變；生活水平提高，肯定會有改變。比如消費類型從滿足基本生活需求向情感類轉移，再比如中國逐漸進入老齡社會帶來的變化。原來做紙尿褲生意的都是做小孩生意，但我認為做老人生意比做小孩生意更大。這在世界其它國家已經發生了。
最多變的是場，物理場也在不斷改變。線上的場改變更劇烈，它改變的成本更低，對新技術應用最敏銳，這個時候怎樣在阿里把這些改變融進去，這是最重要的。同時最終不只是一個貨架和一個購物車，而讓消費決策的主要部分在我們平臺上發生，這是我們一定要做到的事情。
12. 飯統戴老闆：按照一年期的時間長度，2019年，阿里有了兩個比較大的對手，一個美團，一個拼多多，這兩場仗怎麼打？
張勇：這是個很大的話題。但是你不能光想著打仗，這樣打不好的。競爭心態不利於競爭。還是要看我們擅長的是什麼，我們的特點是什麼，競爭對手有什麼地方是做得對的，有什麼是我們做得不夠好的。在這個中間，一定要找到差異化，其實還是利用阿里巴巴生態和勢能的力量，形成策略。
我的觀點是，商業競爭很殘酷，但你不能老想它殘酷或者老想你要把人家辦了，你要老想把人家辦了，是辦不了的。你不能左右別人的行為，但你能左右自己的行為。如果陷入口舌或纏鬥之中，第一根本不創造價值，第二浪費精力，何必。
我做了正確的決定、正確的事情，用戶就會選擇我，這就是市場經濟。互聯網是最大的市場經濟。我在內部講，戰略定力很重要，領導者核心是戰略定力，戰略定力的核心是你的自信，但不能變成自負。你要有辦法，不然就變成驕傲，看不起別人，你要重視別人，但不能因為看別人做什麼你就做什麼。
早年阿里有一個笑話，當年我們有一個網頁，我們把一個地方改錯了，結果被別人把錯誤的內容一併抄過去了，這典型就是沒動腦筋。還是要動自己的腦筋，要相信自己。
13. 飯統戴老闆：你下面的這些人也跟你一樣從容嗎？
張勇： 一個企業是一個動物園，需要不同性格的人。一定不是每個人都像我一樣。但是你要知道，因為你的性格，你要有意識搭配什麼技術特點的人和性格特點的人，你需要一個組合。
當時童文紅在做菜鳥總裁，我說你來幹CPO，她跟我很互補，如果你有機會跟她聊天，會發現她挺乾脆的。當一個組織裡有不同動物，大家組合一下是最好的。公司內部也是一個生態。
14. 飯統戴老闆：在阿里周圍，新出來的新生代企業都很兇猛，你怎麼評價它們？
張勇：每個階段一定會出來新一代企業。首先我的觀點是要學習，無論它是跟阿里在同樣賽道還是不同賽道上，都應該去觀察，為什麼用戶會喜歡它，它獲得規模、品牌、聲譽，一定有它的道理，要學習。多學是沒有問題的，創新的核心必備要素是學習，第一是學習的心態，第二是學習的能力，缺一不可。
你採訪我對我也是一種學習。保持頭腦新鮮很重要，最怕固化——經驗告訴我這樣是對的——那很容易變成“看不懂、看不起”，等你都搞明白以後，就追不上了。成功經驗帶來的包袱是最麻煩的。
我一直跟團隊說不進則退，包括之前說得比較尖銳，說最好我們能夠自己Kill自己，創造新商業、新模式，把自己殺了。這方面我們還有很多工作要做。
15. 飯統戴老闆：這一代新生企業家當中，誰很值得學習？
張勇：都很有特點，他們的企業反映了他們的個性。跟阿里比較近的賽道里，包括王興、黃錚，找到了他們的賽道。王興是連續創業者，不僅經歷了百團大戰，最早到現在一路過來，他的打法，可以看到跟這個人的性格、前世今生很有關係。
我從不公開指責別人。大家都是聰明人，只要看就行了。好處在於，每個人都是用戶，最終都要用產品和服務說話。
16. 飯統戴老闆：你現在還有各種擔憂嗎？相對五年前，你現在對於競爭的思考更多了？還是更輕鬆了？
張勇：逆水行舟，不進則退。平臺型公司的特點就是這樣，特別是用戶性平臺公司。用戶會用腳投票，技術變化驅動人的行為變化。這時候不能老想著過去經驗多豐富，要看未來。
17. 飯統戴老闆：年輕人很重要，你怎麼給年輕人賦能，或者說怎麼幫他們成長，讓他們跟新一代企業家去競爭？
張勇：儘管外面有阿里“良將如潮”的說法，我覺得還很不夠，還要更多的將，而且這個將也是一代又一代的，都快2020年了，90後都30了。你服務的用戶是年輕人，而且越來越年輕，還是要用年輕人來看年輕人。
賦能談不上，是一種教學相長或者激發。首先要讓他們有安全感，如果一個人老是為了讓老闆覺得好來做事情，這就是典型的大公司病。
前兩天我剛剛在管理班子裡說，在這個層面甚至再往下一個層面，如果只是為了KPI做事情，是做不好業務的。做一個業務，就像做一道精美的菜餚，是要慢慢調，慢慢燉的。有時候要用旺火，有的時候要小火燉，不是簡單的加法，而是個化學反應。更何況世界沒有停，你在做別人也在做，它是動態，你的優勢也只是相對優勢。
所以能保持這個心態去做，首先要有安全感。如果沒有安全感，我都不知道我能做幾天，我都不知道他怎麼想我，朝不保夕，那這個事情就搞不定，這是人性問題，首先要解決人性問題。
飯統戴老闆:你喜歡什麼樣的年輕人？
張勇：通常年輕人往上走，已經顯示出一定的能力。天下有一種絕症叫“笨”，我的觀點，笨的人我堅決不用，這是我公開講的。態度好是個必要條件，但不是充分條件。還是要有能力，學習能力是非常重要的一個能力。
在這中間，關鍵要建立對於事情的判斷力，變成一個領導者。中間差的是組織、文化、人，你從領導一個事情到領導一個組織，建立人和人的關係，這是最重要的。我比較喜歡用mentor這個詞，比較形象地反映了我們的關係。
有的時候他們帶上團隊，那就變成形式化的彙報。我挺煩的，我喜歡把人家的彙報材料先拿來，PPT先翻，一翻就知道里面講的是啥，靠譜不靠譜。他還在熱情洋溢的講，我其實已經看完了。
當然我們也在反對PPT，不要做長的PPT，形而上的東西，更重要的是聊。做任何事情，你一定有開心、有煩惱、有猶豫不定，要聊的是這些，不是說做得多好，做得多好看數字就行了，不好的東西、猶豫的東西、苦悶的東西，才是要聊的東西。當然可能不只這些，還有對人、對組織的思考。因為他們也到了“用人做事”的時候了。這是現在跟他們的相處之道。
18. 飯統戴老闆：要把他們培養成一號位？
張勇：對。比較簡單的就是，能做的決定讓他們來做。但更重要的是不僅讓他們做決定，還基於他們的性格，讓他們變成一個真正的領導者，建立他跟團隊的關係。就像我的性格，決定了我跟人相處是這個方式，馬老師的性格，決定了他作為領導者跟團隊相處是另一種方式。我們的相處方式肯定不太一樣，再下一代一定也不一樣。不能說我是這麼對團隊的，你必須念舊，這肯定不行。你得從他自己的特徵來看，更重要的是激發，要讓他意識到要想這方面的事情，而不是說這個事情的策略怎麼做，競爭來了要怎麼幹。最後還是排兵佈陣、組織、文化、人，跟事是融在一起的。
19. 飯統戴老闆：非常好奇，你的管理思想來自於中國還是來自於西方，還是中西結合？
張勇：大概來了阿里幾年以後，有人問過我，一句話講你眼中的阿里巴巴。這個觀點我一直沒有改過，我說阿里巴巴是一個“中學為體、西學為用”的公司，我現在的做法基本上是這樣，中西醫結合。
飯統戴老闆：融會貫通。
張勇：道上的東西，文化，一定是中國的，骨子裡是中國的，但是整個管理體系、排兵佈陣，必須是現代化的。商業戰爭跟真實的戰爭，某種程度上沒有什麼區別，都是排兵佈陣的問題，誰做前鋒、誰做中鋒、誰做後衛。
我的思想比較偏中式，比如《孫子兵法》裡很多東西。但是整個管理體系非常嚴謹，就是交界處必須更明確，而不是模糊，一模糊大家就扯淡。
20. 飯統戴老闆：你之前說，不是招人，而是找人，比如說推進阿里巴巴商業操作系統系統、新零售等，現在在找什麼人，無論外部還是內部？
張勇：我找人從沒有為了一個特定業務目標，更不是為了阿里巴巴商業操作系統。我一直在找人，當然找人沒有那麼功利化，今天碰到他，覺得這個人很好，一定要把他弄來，不是這樣。人來也是一個機緣，做什麼也是機緣，像交朋友一樣。但是你首先要找的，是真正有學習能力、有靈氣的人，同時心要很純樸，很善良，有正能量，這是基礎。
如果一個人性格很負面、消極，很難改。如果你比較積極陽光，又善於學習，當然前提是聰明，在某個領域有專長，這就很好。但未必來了就做這個領域，甚至不一定現在就來。要和他建立連接，這很重要。你從對方聽到的阿里巴巴可能也是另一個視角的阿里巴巴，不能光聽PPT。
最奧妙的一點，真正有心騙你的人很少，但這是人性。下級對上級，就像孔雀開屏一樣，每個人都想把自己最好的一面，展現給他想給他看到的人。最好的一面不能說是假的，但是不完整的。阿里巴巴今天是立體的，你必須從各個視角，組裝出你腦海裡的一個感受：跟社會相處也好，別人眼中的阿里巴巴也好，還有我們提供的服務是不是靠譜的，需要立體去看。
這跟數字有關係，又沒關係，這又是一箇中學為提、西學為用的問題。數字要看，體感也很重要。
21. 飯統戴老闆：很多外面的公司都在學阿里，無論從價值觀體系還是HR體系，你怎麼看這些模仿者？
張勇：這是術和道的問題，道決定了術，道來自於內心，複製不來，它來自於這個企業的創始人、來自於企業的核心管理者，就是說這個企業的領路人。
阿里跟馬老師高度相關，馬老師是個仗義的人，非常有義氣，為兄弟兩肋插刀，路見不平。最早馬老師呵斥有人偷井蓋的視頻大家都看過，他發自內心就是這樣的人，也決定了阿里巴巴的氣質和“道”。
我跟他兩個人外在表現千差萬別，內心有些東西是一樣的，只是表現不同。我比較關心別人，也在乎別人的感受，這個跟性格有關係。
飯統戴老闆：甚至跟星座都有關係？
張勇：關係很大。
22. 飯統戴老闆：你跟馬老師現在是什麼樣的聯繫？他很多時候在外地。
張勇：馬老師他只要在杭州，我們就找時間坐一下，天南海北的，把他的見聞也聊一聊，他跑得比較多。
23. 飯統戴老闆：所以我很好奇，假如你也退休了，你也喜歡繼續熱鬧還是一個人待著？
張勇：我肯定喜歡一個人待著，這是很確定的。
24. 飯統戴老闆：你在烏鎮大會上提新商業文明，所以現在是一個新舊的結點？
張勇：工業時代是樹狀關係，兩點之間一條直線，這最簡單。多人之間是兩兩之間的關係，它構成一棵樹。
今天數字經濟時代，關係變成網狀關係。以釘釘為例，我們做組織化運營，門店有那麼多導購，每個導購發展了客戶、發展了消費者，在樹狀關係下，消費者是導購發展的客戶，導購跟所在的組織有對應關係。但一旦明天導購員跳槽，一跳槽，用戶就帶走了，跟這個企業就沒關係了。如果是網狀關係，就帶不走，確實是導購員發展了用戶，但是你是用我企業的商品、企業的平臺，發展了這個客戶，這個客戶不能說不是你導購員的，至少也是我企業的客戶。你走了，我還有機會服務他，不是說你走了，通信錄都沒留下就走了，我覺得這是最基本的，對於網狀關係理解的一個緣起。
這個緣起能幫助我們思考新商業文明。它是多向開放式的網狀協同關係，它不是一個封閉式的兩兩之間的關係，這是最大的變化。原來為什麼是樹狀？因為大家的物理半徑有限，我只能通過管我這一個鏈條的下一級，來到達下一級再往下一級，這樣的鏈式結構，所以拼起來是樹狀結構。
今天我不管在哪兒，阿里十幾萬人，我想跟誰聊天就跟誰聊，跟層級沒關係，只不過我得注意，不要越級指揮。我跟他聊，得把他老闆拉上，三個人一個群，天天在那兒聊，確保我跟他說的話，他老闆都能看到，但是不代表我不能跟他說話，這是最基本的。在這個基礎上，網狀關係會讓整個商業的走向、合作方式、思考方式發生變化。
這個前提下，整個所謂弱勢、強勢之間的變化，因為網狀，更平等，信息更共享。我們一定要既長大樹，也長小草。小草長成大樹的這個過程中，很多成長機會是由於信息不對稱造成的，當信息對稱了以後，大家能獲得同樣的機會。那就帶來了大和小的關係的辯證，現在是很大，但是如果不能夠迅速消化信息，就不能充分利用機會。幫助消減信息壟斷，讓更多人有機會，我是從這個角度來解釋新商業文明的。
25. 飯統戴老闆：我記得你還提出一個詞叫造風者，要創造出賽道來，這個賽道大家公平競爭。為什麼這麼提？
張勇：剛才說的是網狀協同關係，造風者是另一層含義，就是還是要有人去開闢新賽道。如果你是開闢這個賽道的第一個人，能不能建立先發優勢？不一定。還有可能是人把風颳起來了，但是自己沒有搭上車，自己摔下來了，風颳起來的時候，別人跳上去，乘著風走了。
跟這個對應的就是做追隨者。我永遠先不動手，先看別人動手。我的觀點，你真正做對了，別人追也追不上。你之所以被人家超過，你第一個做，看懂了、看明白了，其實你沒看明白、你沒做對，別人利用這個機會，踩在你肩膀上了。造風的核心還是要敢於第一個吃螃蟹。
為什麼強調學習能力？因為第一個做新賽道，沒有經驗，因為本來沒有這個賽道、沒有行業經驗，沒有哪裡可以學MBA，你靠觸類旁通的學習，總結出自己的東西，去做一個新賽道，這是我說的造風者，就是要敢於開闢新賽道、新商業形態、創造新用戶價值。
還有一個造風的核心，就是要看大勢。不能說明天天氣冷了，應該刮西北風，你去搞一個東南風。還是要順勢而為。
26. 飯統戴老闆：現在阿里大了，有沒有一些管理上比較難的點？
張勇：當然有，比如說每個角色在這裡面的位置、心態，不是你設計成什麼樣就是什麼樣。一個年輕員工加入到阿里，對於阿里過去二十年的成功，他當然很高興，但是他會想，過去的成功跟我有什麼關係？我二十年前還在上小學呢，過去跟我沒關係，我來是為了未來。
這個過程當中，怎麼樣能夠真正的不要把歷史作為一個已經有的臺階，真正讓所有年輕人有機會創造屬於他的未來，這是一個問題。阿里是一個平臺，又是個人的舞臺。你最終要讓大家有機會，我特別喜歡阿里一句土話，讓每個人成為最好的自己。這既是大白話，也真的是打動人心的一句話。
每個人可能起點不一樣，到了阿里，怎麼讓他變成更好的自己？這是一個挑戰。除此之外我們面臨的挑戰還很多。比如阿里現在十幾萬人的企業，涉及這麼多領域，如何跟社會相處？如何面對競爭、面對新技術的變化、保障自身的年輕人成長？一個大的組織，怎麼去運作，每個問題背後都是挑戰，當然回到最後還是回到人上面，事情靠人做出來的。
27. 飯統戴老闆：你覺得未來的話，阿里哪些東西是永遠不會變的？
張勇：所有業務都會變。
飯統戴老闆：包括現在所有核心業務都會變？
張勇：都會變。就像現在的淘寶，儘管還叫淘寶，但已經跟五年前、十年前完全不同了，甚至有一天它不叫淘寶了，我認為都有可能。今天的支付寶跟剛開始的Escrow（擔保交易）也完全是兩回事，是不斷演化的。所有有形的業務，我認為都會改變，不變的是什麼？是需求。如果你是水電煤基礎設施，在一個階段，對水電煤的需求是穩定的，是需要的。但對於什麼是水、什麼是煤、什麼是電，是會改變的。所以不變的還是內心的東西，道上的東西，如果對於這些你是堅定的，就會比較沉著，因為內心有支撐。
很多人說阿里巴巴文化是洗腦，我說不是洗腦，我喜歡用的詞是，把人的最大公約數給激發出來。我們作為一個善良的人，希望做一個對社會有價值的人，一定有一些共同的東西，共同的想法，我們可以求同存異，把95%的東西先放一邊，我們這些人有5%的東西是一樣的，把它激發出來。
2019年阿里升級價值觀，我定了一個調，就是“尋找同路人”。所謂同路人就是我們身上的最大公約數。這是穩定的，阿里文化是穩定的，這種味道是阿里最寶貴的東西，我想你也接觸過很多公司、很多人，可能會對我說的這個味道有一些體會。
以前很多人說馬老師忽悠。我說第一個，他當時講的東西，現在有沒有實現？之所以他現在影響力大，因為他當初講的東西都實現了。第二個，外人不好評價，我因為距離比較近我可以說，就是他講一件事情，如果是他不信的東西，他不會講，他講的都是他相信的，這很重要。這一點，我跟他一樣，我從來不講我不相信的東西，那就是騙人家了。你可以不講，但是你要講就講真正相信的東西。你不能說明明這樣想，然後那樣講，有沒有複雜、有沒有山頭，通常都是從這些問題上來的。
阿里講真實不裝，真實不裝不代表有什麼說什麼，要有什麼說什麼也很難的，你心裡怎麼想，一定要說出來。但是表達上“直言有諱”，就是我會用一種比較恰當的方法表達出來，讓別人能夠接受。我表達了，也比較安全，這是人性。
飯統戴老闆：很多是哲學層面的問題。
張勇：不光哲學問題。包括社會友人、政府，各種交流、接待、會談，這也是跟社會相處的一部分，不能說我得專心做業務就不去做這些事，沒辦法，這是責任。我在上海還能出去街邊吃碗小餛飩，至少在杭州城西，這個願望已經很難實現了。
28. 飯統戴老闆：你更喜歡內部做業務？
張勇：從我的本性來講，我是比較enjoy真正能夠創造出一個新價值來，這不僅僅是事情的發展，而且是人的變化。一起合作、一起經歷以後，這個人、這個團隊、這個組織都在發生變化，這種變化讓你發自內心高興，而不是有多少人認識我。
29. 飯統戴老闆：你覺得阿里巴巴董事長跟阿里巴巴CEO有什麼區別？
張勇：還是很大區別，你身處其中就知道區別巨大。做CEO的時候，更多還是在戰略、業務、組織、文化、人，不能只是說做事情，阿里怎麼做得更好、更簡單、更高效、創造社會價值。
到董事長，更多是一個公司的界面，你變成了跟社會溝通的一個橋樑，並且是社會來感受阿里的脈搏，怎麼跟社會相處，怎麼跟世界相處，這是最大的區別。
飯統戴老闆：你當時從CEO到董事長的Moment，是什麼樣的心情？
張勇：沒什麼特別。從整個公司管理來講，過去馬老師做了很長時間的準備，從心理準備到後面鋪墊，他前幾年已經每年在外面飛八百小時到一千小時，可見多少時間不在公司，事實上這個公司日常管理、業務、戰略，過去三年都已經慢慢過渡到我這裡。對於他們來講，甚至對於更多朋友來講，這方面的變化不大。
當然影響是大的。畢竟馬老師是創始人，這不是一個董事長Title的問題，這是創始人跟公司的關係問題。
30. 飯統戴老闆：你現在焦慮嗎？
張勇：沒有什麼焦慮。什麼叫焦慮，你肯定有很多問題要解決，比較中性，不可能沒有問題，而且到我這兒的全是難題，就是老中醫說的那種疑難雜症，不是疑難雜症到不了我這裡，都是深層次問題。但是你必須還是要以一顆平常心，要保持睡好覺的習慣。
飯統戴老闆：你每天必須保證多長時間睡眠？
張勇：睡眠時間不長，但是質量很高，不做夢。我自己總結，白天一直在做夢，一直在想未來，晚上就不用做夢了。
31. 飯統戴老闆：你覺得現在戰略版圖上面，什麼是特別有壓力的地方？
張勇：談不上特別的壓力，主要是責任。過去二十年，阿里非常幸運，生在大時代，伴隨著大時代成長，這是一個最好的天時地利人和。馬老師的特點就是看得非常遠，同時又有一批人，把很多想到的東西做出來。
今天展望未來，我在前面加一個時間狀語，就是在數字經濟時代，讓天下沒有難做的生意。過去的二十年叫互聯網時代，未來的三十年，我認為是數字經濟時代。我喜歡講數字技術，是Data Technology，而不是Internet，就是這個道理。阿里還是在這個大時代當中，而大時代其實剛剛開始。
32. 飯統戴老闆：阿里未來整個商業系統的東西，在全中國各個角落生根發芽或者成功了，你認為這是一個比較好的交代嗎？
張勇：我們希望阿里巴巴商業操作系統能夠幫助更多企業，因為用了它的能力，一部分能力或者全部能力，讓每個企業都變成新型意義上的互聯網公司，變成真正意義上的大數據驅動的公司。這是數字經濟時代一定會發生的。無非是我們叫阿里巴巴商業操作系統，當然這個市場上肯定也有別的方案、別的能力，無非就看我們在中間能夠扮演什麼角色。
公司每天的經營行為在產生數據，同時又在使用數據，這是阿里巴巴自己乾的事情，那麼能不能幫助每個企業都變成阿里巴巴這樣的公司？從數據的產生和使用視角，能有這樣的效率和效果？這是一個大的願望，也是我們需要去做的事情。
33. 飯統戴老闆：阿里之前的收購、併購，很多時候看不太懂，現在拿過來一看，一切都是為了一個戰略服務的。你是做五年、十年週期規劃的？
張勇：其實我是一年、三年、五年、十年都看，因為沒有現在就沒有未來，不能光說我畫個圖，你等我十年，我把它做出來，一定是說比一年前有進展，你的進展一定要讓人看到，不然的話，憑什麼讓所有人都相信你，世界上沒有這樣的好事。我對阿里來的新人講就是這樣，每個人的發展都是不斷建立信任的過程，或者說建立自己信用的過程。
你想得很遠很大，並且下手很穩健，有進展，這樣大家就會越來越有信心，當信心變成正循環的時候，這是很好的過程。我很喜歡講順勢而為，而不是中流砥柱。儒家講中流砥柱，道家講順勢而為，創造這個勢，跟造風者有關係，不是中流砥柱，明明刮西北風，我一定要搞成東南風，這就是中流砥柱。
中流砥柱不要有劣勢心態，別人都睡著了，只有我獨行，我能看到這個，我幹這個，你們必須給我時間，我幹成了，你們就會都看明白了，這個不行。你得讓大家在過程當中都能夠慢慢跟你形成一個共識，事實是產生共識最好的前提，你把講的東西至少變成一部分現實，你就會形成合力往前走，不然很孤獨。
