人物訪談
本文由公眾號MedLeaves原創
所涉及的事實及觀點均基於受訪者的陳述
回顧20世紀90年代，改革開放力度加大，國內迎來一波經商、出國熱潮。那時候，出身於醫學世家的秦軍剛剛二十出頭，本來按照父母的規劃，她有一條看起來非常光明的道路：追隨父母的腳步，成為一代名醫或者進入大學當教授。
“如果人生髮展是登山的話，我希望有機會去爬商業這座山。”作為一名醫學生，除卻每天繁重的課業外，秦軍從圖書館借了大量商業和管理方面的書籍。一顆渴望接觸商業的種子在她心裡逐漸生根發芽。
大學畢業後，秦軍留校任教，擔任診斷教研室的老師。與此同時，她繼續準備攻讀第二學位，並在課餘期間參與藥企上市推廣會。畢業後，她最終進入一家日本大型藥企，3年後做到了北京地區主管。1998年，隨著出國的大潮，秦軍去了加拿大，希望能開拓國際視野，4年後學成回國，並加入了體外診斷領域全球排名第一的瑞士羅氏診斷公司。
這一切似乎都在為她的創業鋪路。
在羅氏工作期間，她發現化學發光產品發展迅猛，5年增長10倍，佔據了其診斷銷售部門50%-70%的銷售額和50%的利潤。國產化學發光設備的廠家技術需要提高，並且隨著改革開放IT行業的發展，中國的醫療器械製造業進展迅速，越來越多的國產醫療器械走向國際。
2009年，當一切條件準備就緒，秦軍參與創建北京聯眾泰克科技有限公司，任職董事總經理，瞄準“化學發光和體外診斷試劑”領域，在科學家與企業家的交匯點，她融會貫通、遊刃有餘。
如今秦軍創業已滿10年。回望創業歷程，十年前，中國的化學發光市場沒有一家國產的全自動的產品；十年之後，國產的化學發光產品已有了多家競爭者，但是在市場只佔據了12%的市場份額，離打破外企的絕對優勢地位還有較長的路要走。
“無論十年內發生了怎樣的變化，只要公司擁有優秀的產品，就不怕任何性質的競爭。我們耗費十年時間，以工匠精神精雕細琢，研發生產足以實現進口替代的產品。市場都在等待聯眾泰克這個化學發光產品的出現，所以我們對此充滿信心。”
對於秦軍而言，在醫療領域創業的夢想一直都在，只是在40歲時落地生根了。她的願景是，帶領聯眾泰克成為體外診斷行業技術的領先者和市場的領導者。
初心不改，厚積薄發。秦軍懷揣著創業夢想沉澱了20年，終於走到“商業”山腳下；她一步一腳印攀登10年，才有了今天的聯眾泰克。MedLeaves專訪了“攀山路上”的秦軍，與您分享她的創業故事與女性領導力。
秦軍博士，聯眾泰克聯合創始人
醫學雙學士、工商管理碩士、國際貿易博士學位；從事醫療行業20年；4年加拿大的學習生活工作經歷；多年跨國公司經驗，曾任羅氏診斷商業發展總監；2009年創建北京聯眾泰克科技有限公司，任董事總經理。
創業源起：攀登另一座山
群青：您出身醫學世家，為什麼會走上創業道路？
人生有兩種發展路徑。一種是縱向發展，比如我父親，一輩子做中醫皮膚科專家，現在80多歲了還有很多病人專程從外地來找他看病；一種是橫向發展，比如把醫學和商業有機結合，拓展更多可能性，同時也需要學習多種技能。
我看著父母從教師、講師、教授、主治醫師、主任醫生等一步步走過來，寫論文、做科研、評職稱，就好像我也經歷過了一個醫學家的人生。其實很多“星二代”也有相同的困惑，在同一領域很難超越父母，又不甘落後，所以更喜歡另闢蹊徑。我內心深處是一個謀求獨立的人，不想踩著父母走過的腳印前進。大學期間我看了很多很多的書，包括香港李嘉誠和臺灣王永慶等的傳記，這些成功企業家的故事在我心中埋下了一顆創業的種子。
如果把醫學比作是我人生中攀登的第一座山，那麼商業就是另一座山。我一直希望能有機會來攀登商業這座山，但是內心有很多猶豫和掙扎。1994年，我參加了白加黑感冒片的市場推廣活動，取得了非常好成績，這次經歷使我對經商產生了更加濃厚的興趣。之後，我選擇先用理論知識武裝自己，拿到了工商管理碩士和國際貿易博士學位。再後來，我加入了羅氏診斷公司，終於在體外診斷領域找到了最適合自己的發展方向。
團隊管理：有經驗的管理者再造
群青：公司初創團隊是如何組建的？
我把組建團隊比作建築高樓，最重要的一步是打地基，這決定了這個樓能建多高；然後就是搭建框架，你的框架搭得是否結實，也影響著未來的發展。
公司剛剛成立的時候就是在打地基，需要創始人承擔更多來把地基做紮實。接下來就是組建團隊，在這個過程中要形成一個能夠撐得住的梁，中流砥柱就是這個意思。招募中層管理人員的時候，我們發現技術方向的管理人才並不是現成的，需要在公司內再度塑造，就像是把一塊好鋼打造成梁的過程，我們稱其為重建。把地基打堅實，再把這個梁做好，接下來的樓就會越蓋越高；與其說這是一個團隊組建的過程，不如說是團隊管理者的再造過程。
有關人員招募，我們有三個原則：
1）選擇最合適的；我們所招募員工的個人職業規劃要同公司目標一致，與團隊契合。
2）凝聚校友力量；聯眾泰克董事長謝元東是第一軍醫大生物學工程專業畢業，也是校友會會長，所以核心團隊中很多人都是來自於第一軍醫大。
3）注重學習能力；我們喜歡任用愛學習的人，否則跟不上我司前進的步伐。
在員工培訓的過程中，大股東的經驗和知識積累顯得尤為重要。尤其是年輕的創業企業，大股東直接決定了團隊的組成形式。聯眾泰克董事長謝總在醫療器械行業縱橫30年，經驗很豐富，經歷了進口產品的尖峰時刻和國產產品的崛起階段。在謝總的領導下，我相信公司未來會快速成長。
群青：如何管理團隊？
在國外學到的項目管理知識在我管理公司團隊的過程中助益頗多，我們會把項目管理落實到每一件事情上。聯眾泰克的管理文化可總結為“四句話”：第一，這件事情是必須要完成的；第二，如果你自己能完成，就自己完成；第三，如果自己不能完成，就要跟領導請求幫助，藉助力量完成；第四，如果你既沒有請求幫助，也沒有完成任務，就要負全部責任。這樣就能避免問題覆盤時的互相推諉，完成任務責無旁貸。
項目管理是指所有的事情都要落實到人、落實到時間表、落實完成的標準，然後在相應的時間節點實行監督。項目管理有一個特點，在跨部門操作時容易產生矛盾，而解決矛盾最好的方式就是開會。
聯眾泰克有很好的基礎管理架構和會議交流制度，同時我們實行權限管理和垂直路徑管理，管理者只需要掌控一些關鍵點。聯眾泰克核心管理團隊人員都來自世界500強企業，在企業內部管理和企業文化塑造方面有豐富經驗，有企業文化的團隊，才能持久快速地成長。
我自己是一個高效率的人，保持著很快的節奏。我會以自己為標杆對員工設定要求，允許他們在一件事情上花的時間是我的三倍。但是對於一個新人來說，我們會給他一個培養鍛鍊的空間。
我相信嚴師出高徒。我常說對剛入職的年輕人說，如果20歲時沒有人要求你，那麼你30歲的時候就會碰壁。我們公司推出這個制度，就是要求年輕人保持快速學習的能力，這也我們用人的標準。
創業十年：最難的時候已經過去
群青：聯眾泰克成立已經十週年，您認為公司現在處於什麼階段？對公司未來發展有什麼願景？
聯眾泰克成立十年間，經歷了很多的事情。過去經歷了0−1和1−10的階段，未來就是10−100的階段。其實這個階段跟前期相比沒有那麼難了，但是也會有一些新的挑戰，我們對此是很有信心的。
我們的信心來自於堅持十年的匠心耕耘，來自於對產品質量的嚴格把握，來自於市場的精準需求，來自於客戶的良好反饋，也來自於國家政策的支持。
聯眾泰克的電化學發光產品目前已經有很多客戶，尤其是三甲醫院，他們對我們的產品的認可也讓我非常有成就感。我希望明後年銷售額能達到幾個億，下一步重點去開發一些新產品。
中小型科技企業的競爭優勢就是“成本領先、目標集聚，標歧立意”。首先，要做的產品與市面上其他產品相比要有一定差異，從而滿足特定的客戶需求；其次，要聚焦所有的力量去做一件事情，因為資源有限；最後，要有成本優勢，能應對同類產品的價格戰。具體到聯眾泰克，我們的電化學發光技術符合標歧立異；我們十年只專注於該技術的研發就是目標集聚；北京是我們的研發中心，江蘇泰州作為擴大的生產基地，就是為了成本領先。我們做好了這三點，就有很大競爭優勢，因為高性價比才是社會永遠的需求，進口替代也是近幾年的趨勢。
群青：聯眾泰克的核心競爭力是什麼？
在技術方面，聯眾泰克目前共申請專利43項，其中25項已獲得授權；已授權的專利覆蓋中國、美國、日本、韓國、瑞士等多個國家。舉例說明，我們電化學發光的發明專利對底物進行了改進，用的是DBAE（二丁乙醇胺），將發光效率提高了5−10倍。在此基礎上，我們還有很多新型材料的研究以及化合物的創新，在國內都是首創的；聯眾泰克也因此成為化學發光領域唯一獲得食品藥品監督管理局批准的創新醫療器械企業。
除了兼備儀器和試劑的多重優勢，聯眾泰克還有資深的管理團隊和優質的研發人才。美國“電化學之父”楊教授擔任我司首席科學家，原東芝公司技術總監謝元東負責公司運營，我本人曾任羅氏公司總監，現在負責研發管理。核心團隊在化學發光領域具有非常豐富的經驗。
除了高端技術與優秀人才，聯眾泰克擁有面積達16,000 平方米的生產基地，擁有符合國家GMP要求的醫療器械和診斷試劑，可滿足現代化生產要求，具備批量生產的能力。
群青：經歷這次疫情，您對公司戰略佈局有什麼新的思考？
新冠疫情對社會的影響是全方位的。
這次疫情使我堅定了兩個方面：一是堅持把控人均產出指標，二是豐富未來的產品線佈局。
人均產出是一個很重要的一個抗風險指標。跨國公司可以做到年人均產出100−300萬人民幣，而大多數中國製造企業只能做到20−40萬，應對風險的能力較差。
疫情對聯眾泰克的影響相對較小。儘管我們是高新技術型企業，但人均產出一直控制在50萬人民幣以上，今年爭取達到100萬。未來我們會規劃佈局更多的產品線，除了堅持核心產品業務，還要去開發一些能夠應對風險的產品。
有人說，在中國創業很慢。在美國，做產品研發的小公司發展到一定階段會被大公司收購，不用自己去摸索銷售和上市過程；但是中國的企業家不僅要技術過硬，還要懂法規、稅務、內部管理、銷售全流程，逼著自己成為一個全才。但這次疫情反而讓這種模式的優勢體現出來了，國內這些結構完善的企業應對突發性風險時間的能力更強。
女性領導力：工作與生活，處處皆管理
群青：作為一名女性企業家，您如何平衡工作和家庭之間的關係？
中國的女性企業家在全球佔比還是挺多的。按照胡潤研究院統計，在全球白手起家女企業家中，財富排行榜前五名都來自中國。
女性企業家有三大優勢：1）做事情細緻；2）抗壓能力強；3）精打細算，企業盈利的可能性比較大。
女性創業難在平衡家庭和工作的關係上。女性創始人有三種角色：公司領導，家庭主婦和教育孩子的媽媽。每個角色都不能丟下，都要做好。
教育孩子要起到做父母的模範帶動作用，培養孩子的獨立人格和處事原則。我的孩子現在上大學了，通過勤工儉學可以自己獨立承擔50%的生活費用，比我們上大學時表現要好。
關於生活和工作的協調，其實並不太容易。有一些家務我會請家政人員來分擔，不過我特別喜歡做飯，並且會自己琢磨飯店的菜式，像一個發明或者作品，比如“肉骨茶”、“蘭州牛肉拉麵”、“咖喱飯”、“日式拉麵”、“臺式滷肉飯”、“老北京炸醬麵”、“幹炒牛河”，都是我家常見的便餐。我非常享受制作美食的過程，幾乎每隔1−2個月，就一定會有新琢磨出來的菜品。
群青：哪一段人生經歷對您的影響是比較大的？
影響比較大的應該是在體外診斷行業排名全球第一的羅氏診斷工作的經歷。
從這段經歷中，我總結人生職業發展分為三個階段。
第一個階段就是初級員工，這是專心致志做技術的階段。
第二個階段是作為中高層管理者，你會發現這個不是書本知識能教給你的，僅僅做好自己的專業工作是不夠的，還要善於溝通，這一點常常是一些技術出身的人搞不定的。
在500強公司做到中高層的工作經歷會讓一個企業管理者受用終身，這些公司有很明確的分權機制。比如說總經理管理當地銷售，財務總監管理流程以及控制財務，這兩個職位實際上是互相促進互相制約的關係。跨國公司管理策略很重要的一點，是去強調銷售額和淨利潤，使得公司能在低風險狀態下運行。
第三個階段，高層管理者要學會調動上層領導。在跨國企業中，中國區的總經理要不斷地去跟亞太區的總經理溝通。在這一階段我理解到，當領導不支持你的觀點時，不一定是你錯了，可能是因為你沒有提供充足的依據。在之後管理公司的過程中，我也會不斷琢磨在外企工作收穫的感悟與經驗，會少走很多彎路。
所以我說，真正的管理能力有一半來自於書本，有一半來自於親身體會。其實公司初創時不可能完全按照流程，但我知道最好的流程是什麼，就會在公司發展的過程中逐漸推動。
還有一段影響比較大的經歷，是我大學畢業之後的一段時間留校當了老師。老師的一大特點就是善於發掘人才、培養人才，這段經歷也使我能更有效地與團隊成員溝通，推進整個團隊的成長。
群青：媽媽是您的一輩子的偶像？
我媽媽是河北醫科大學中醫學教授，在工作方面非常出色，雖然她平時也非常忙，但回家後還是會給我們做好吃的飯菜。媽媽給我樹立了榜樣的力量，不僅是如何做好一名職業女性，也是如何同時做好“媽媽”這個角色。
媽媽教會我們理解與尊重，比如雖然她希望我在學術方面有更高的追求，但不會強制要求，其實這反而激發了我內心的自我驅動力，有一段時間不學習就會很內疚；保持學習的習慣可以說也是在媽媽的影響下養成的。媽媽教會我的另一件事是做事情要講究原則。比如說金錢觀，她說金錢不在於多和少，而是你要善於運用並且杜絕浪費。
同時，媽媽是一個特別善於溝通的人，喜歡與我們分享工作生活中的事情，也會鼓勵我們獨立嘗試自己的想法。當時我選擇創業，媽媽雖然擔心，但還是表示支持。
如果一個人生活在充滿愛的家庭，他的內心也會充滿愛，以積極的心態去看待社會上的事情，這個在公司管理中其實也是非常重要的。
科學家在成長過程中也會遇到各種各樣的問題，但是我發現媽媽面對任何的困難從來都沒有畏懼，總是用自己的方法勇敢地去解決各種問題。其實我在創業過程或者說人生中也會遇到各種坎坷，但從來都不畏懼，我相信這也是一個潛移默化的影響。
End
MedLeaves
責編：米丁
作者：群青 米丁 白水
審校：紫參
