淺談小公司的大企業病‖三個和尚的故事很形象的就是現代版的小公司大企業病。
所謂大企業病，一般都具有機構臃腫、多重領導、人才流失的特點。
俗話說“三個臭皮匠，賽過諸葛亮”，是指三個才能平庸的人，若能同心協力集思廣益，也能提出比諸葛亮還周到的計策。而在現實的企業當中，為什麼一群才智聰明的人，在一起做事卻越做越砸呢？
現實中往往會出現，小公司大企業病的鮮活事例。小公司需要的是適合自己現階段發展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企業的管理模式。小公司雖然小，但是“麻雀雖小，五臟俱全”，各種組織架構全有。而且，小公司很容易就犯大企業病，這是一個非常普遍的現象！
第一，小企業容易虛胖，沒有練就一身紮實的內功。在國家“去產能”的大環境下，真正存活下來的還是那些悶頭做一件事的人成功了。哪怕我就是個作坊，我就賺作坊模式的錢，別去用做買賣的思維老做企業運營的夢？空有一身給的榮譽，沒有科技含量，要知道時下是最能體現“科技是第一生產力”的時代。
第二，小企業不注重產品研發，就是模仿你也要快呀。模仿也模仿不出來個好產品，為什麼，沒有專業的人才呀。所謂的技術人才，那就是自欺欺人，空有頭銜，給相關部門做的擺設。要知道產品是一，模式是零，如果沒有產品為基礎，再多的零，再好的模式也會灰飛煙滅，如果說有好的產品再加上好的模式就可以從一變成十，甚至變成一百，甚至變成一千，所以好的模式可以給公司插上騰飛的翅膀。
第三，小公司不注重團隊打造，往往在用人上是拍腦袋用人，關係用人。沒有用人的標準和用人的科學薪酬機制。真幹活的得不到應有的報酬，閒人往往不出活但可以拿到同樣的報酬。品德不行但領導喜歡的員工往往影響到公司整體文化的氛圍。本來就是個小公司做為老闆不想辦法凝聚人心，反而好多不和諧是老闆為了制衡團隊人之間老闆自己人為製造出的矛盾，小公司沒那麼複雜，帶領員工賺到錢什麼問題都迎刃而解了，那點小心思真不是企業家的思維。短期內員工不賺錢有時可以解釋的通，長時間不賺錢能跟隨公司的員工一定是公司的基石。除過這樣的員工，大部分人都是想來割韭菜的，包括高管和投資人。
第四，企業決策是靠系統方案來決定幹不幹一件事，是系統思維。
小作坊決策是靠拍腦袋看眼前的毛利來決定幹不幹一件事，是做生意思維。
這就是企業經營與做生意買賣的區別。
眼下，大多小企業雨後春筍般不斷冒出來，但同時又有許多的小企業瀕臨倒閉破產，或者在半死不活的邊緣瘋狂試探著。小企業生存之道為何困難？一是資金不夠，無法擴張進一步做大做強，同時一點風吹草動，市場的波折就可能導致資金緊張。二是競爭太過激烈，市場這塊蛋糕本來就是有限的，最終剩下給小企業劃分的份額就那麼一點，而小企業數量又多如牛毛，總有很多家最終顆粒無收。三是來自上游大企業的壓迫，甚至是吞併，在龐然大物面前，小企業沒有一點抵抗力。既然是小企業，那就是船小好掉頭，靈活扁平化的管理運營模式就是最有利於小企業發展的模式，別老想著那層層彙報層層審批的高大尚模式，等你彙報審批完了，競爭對手把合同都簽了，你連客戶都沒了，還談的上銷售網絡建設，更談不上渠道建設，因為你的買賣思維，就沒有用企業思維去搞渠道建設。回顧一下小企業做的一些事，是不是企業文化沒沉澱，技術人員沒沉澱，管理人員沒沉澱，渠道沒沉澱，自有市場模式沒競爭力，市場一直是回鍋肉市場，這樣什麼都沒沉澱的“小作坊”談什麼品牌價值。
第五，小企業想要在夾縫中生存下去，只能在資金這塊使勁鑽牛角尖，平白無故的增加資金是不可能，那麼唯有開源節流這個方法。然而很多小企業在自身盈利能力很低的情況下，自身資金短缺的情況下，若按照大企業的自上而下，職能部門負責制的管理模式，那肯定會出現，大公司管理模式還沒完全發揮出來，企業就被高昂的管理費用拖垮了。因為管理是有成本的，而自身企業目前根本就承擔不起這筆開支和為了維護這套大公司管理模式的隱形開支。若啟用大公司健全的現代化管理模式，必須是系統的從各個環節，各個部門各個關鍵崗位的人和財力，硬件，軟件，薪酬體系，晉升機制，崗位考評體系等環節來系統推進才能達到預期效果。小公司一旦啟用大公司管理模式，那唯一的方向就是奔向資本運營。其他目標對於當下的小企業是承擔不起，又是在短時間內不能解套，如若真這樣幹了，那將是“四不像”，既不是小公司又不是大企業，比作坊大一點，真正的比小公司還小一點。與其用作坊式思維來運作公司，那還不如干脆就鎖定大企業目標呢？不大不小又好面子，那咱們就大膽的往“大企業”去走，因為已經必須在虛胖的基礎上要想辦法讓他快速育肥上市（企業就猶如目前的天價豬，育肥了就該上市銷售了）。
一個人認識自己很難，其實一個公司認識自己也很難，就像每個人自己看自己都覺得自己不錯，其實學會回顧，學會覆盤。
聯想的三不為清單：
沒錢賺的事不能幹
有錢賺但投不起錢的事不能幹
有錢賺也投的起錢,但沒有可靠的人去做,這樣的事也不能幹
所以，我們要意識到管理改進的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長期後悔的事。不能一邊救今天的“火”，一邊埋明天的“雷”。管理改革要繼續堅持從實用的目的出發，達到適用目的的原則。
經營思維的本質就是客戶思維，市場思維和價值思維。就是把企業的一切活動聚焦到為客戶服務、聚焦到產品創新和營銷、聚焦到如何讓客戶滿意、聚焦到經營上，聚焦到如何活下去。
回過頭來，我們再說小企業的現狀結合三個和尚的故事，從前有座山，山裡有座廟，廟裡有個和尚。
一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃！
當總寺的方丈大人得知山上窮的連水都吃不上之後，就派來了一名主持和一名書記，共同負責解決這一問題。
主持上任後，發現問題的關鍵是管理不到位，於是就招聘一些和尚成立了寺廟管理部來制定分工流程。
老問題得到緩解，新的問題接踵而至。
為了便於溝通、協調，每個部門都設立了對口的聯繫和尚。協調雖然有了，但效果卻不理想，仔細一研究，原來是由於水的需求量不準、水井數量不足等原因造成的。
於是各部門又召開了幾次會，決定加強前臺唸經和尚對飲用水的預測和唸經和尚對挑水和尚滿意度的測評等，讓前後臺簽署協議、相互打分，健全考核機制。
部門多，當官的多，文件和開會自然就多，為了減少文山會海，綜合辦牽頭召開了N次關於減少開會的會，並下達了“關於減少文件的文件”。
同時，為了精簡機構、提高效率，寺院還成立了精簡機構辦公室、機構改革研究部等部門。
一切似乎都合情合理，但香火錢和喝水的問題還是遲遲不能解決。問題在哪呢？
什麼原因呢？
這個和尚說流程不順、那個和尚說任務分解不合理，這個和尚說部門職責不清、那個和尚說考核力度不夠。
只有三個人最清楚問題之關鍵所在，那三個人就是最早的那三個和尚。說來說去，就是閒人太多了!
經過各個部門季度會議的總結和分析，經過了數次激烈的探討，總算可以從其他部門抽調過來一些和尚進行支援，但這些跨部門過來的和尚根本挑不動水！還對挑水的這幾個和尚指手畫腳，挑水的和尚再次請求，自己擔任挑水的和尚團隊負責人。總司組織部評估之後認為，三個和尚專業有餘，管理能力不足，一番鼓勵和勸解之後維持現狀。
又過了一年，寺院黃了，大部分和尚都死了：人們在水井邊發現了幾具屍體，是累死的；在寺院裡發現了幾千具屍體，是渴死的。
還有少數的幾個和尚沒有渴死，他們跳槽到了其他寺院，他們是“高層和尚”，並且帶去了“先進管理經驗”。
這就是很多企業倒閉的原因：總部越來越大，基層越來越忙碌，成本越來越高，客戶越來越不滿。
這也是中國傳統企業的特色，要是論單個的，大家都是明白人，都聰明又伶俐。一旦組合在一塊，就大眼瞪小眼，變的極其複雜。你算計我，我算計他，他算計你，結果這些聰明才智都互相抵消了！
所以，一群聰明人加在一起變成了一堆二傻子。
你不倒誰倒！
大企業管理特色：
總部愈來愈龐大，基層愈來愈忙碌，
成本愈來愈高，客戶愈來愈不滿
