在美團點評市值首次突破 2000 億美元，成為港股僅次於阿里巴巴、騰訊控股的第三大市值互聯網公司之際，餓了麼悄悄開啟“百億補貼”、找流量明星代言，開始花大價錢做活動。兩者相比之下，餓了麼的形勢顯得不太樂觀。
市場份額減少超 13%
“阿里收購餓了麼，美團外賣似乎更安全了。”評論員柳華芳曾經的一句調侃如今看起來似乎成真了。
據媒體公開報道，2017 年，美團外賣佔市場份額 53.9%，餓了麼佔 29.8%，百度外賣佔 13.7%。加上後來收購的百度外賣，餓了麼方面的市場份額總計為 43.5%。
據 Trustdata 統計數據，2020 年第一季度，美團外賣的市場交易份額達到了 67.3%，而餓了麼及其旗下“餓了麼星選”共計 30.9%。也就是說，餓了麼被阿里收購兩年多以來，市場份額反而縮水大約將近 30%。
數據來源： Trustdata 移動大數據監測平臺
2018 年 4 月，餓麼了被阿里以 95 億美元的價格全資收購。這一年，阿里本地生活公司總裁王磊信心滿滿：“餓了麼目前只有一個重點，就是奪回市場份額。”王磊的目標是 50%，他認為佔領了 50% 市場份額，餓了麼就掌握了競爭的主動權。
但王磊在第二年就改變了說法。“去年因為競爭，會更多看份額，今年我會看得更宏觀，更多看整個市場的增長率。”王磊在 2019 年 6 月接受媒體採訪時這樣說到。
阿里收購餓了麼後，用了一年左右的時間整合團隊。王磊在去年表示，自己最重要的工作就是將平臺都換到阿里雲架構上，並與淘系的數據打通。去年 10 月，王磊在發佈的員工信中表示，餓了麼口碑與阿里集團完成全面整合。
也是在去年，美團首次實現了盈利。財報顯示，美團在 2019 年全年經調整淨利潤約 47 億元，而 Q4 經調整淨利潤達 22.7 億元，遠超行業預期。同年，美團不斷拓展新業務，先後開發了地圖、“菜大全”、”饅頭直聘“等項目，並重啟了共享充電寶業務。
美團點評股價走勢，來源：同花順
變身“阿里高級外包”？
內部數據打通容易，但在如何建立組織架構的問題上，阿里似乎還在摸索。
據媒體公開報道，3 月份，阿里本地生活服務公司宣佈口碑和餓了麼合併調整為三個事業群：到家、到店、商家中臺和創新，另設立三個事業部：物流事業部（即時配送事業部）、新零售和生活服務。調整後，中臺將統一收集，產品將統一歸至一個大團隊。
5 個月後，餓了麼再次調整組織架構。據晚點 LatePost 報道，阿里本地生活服務公司未來將更加註重餓了麼與阿里集團的協同，同時將全國 24 個區縮編成 7 個大區，管理層級更扁平，但權利更加“集中”。
一位餓了麼前員工對 InfoQ 表示，其所在城市的團隊內部很亂，裙帶關係嚴重，“績效結果再好不如關係好，內部搞政治不搞業務”。同時他也透露，在其離職後團隊領導更替頻繁，內部變化很大。
前阿里員工也在社交平臺表示，餓了麼和阿里內部並不融洽：餓了麼連“阿里味”的權限都沒有。“阿里內網，有 1000 多個帖子在討論餓了麼的危機，但餓了麼自己人看不到。”有員工抱怨道，餓了麼像極了“阿里高級外包”。同時，有員工爆料稱其內部已經形成了口碑、餓了麼、阿里巴巴、百度外賣和客如雲五個派系，派系間鬥爭十分嚴重。
業內分析人士易嘉對 InfoQ 表示，口碑本身歸屬支付寶支付體系，而餓了麼併入阿里後，要解決與口碑體系的關係等問題，指揮作戰人員的融合考驗、不同文化交鋒的損耗是可想而知的。
阿里巴巴 CEO 張勇在收購餓了麼時用了一個比喻：“以前本地生活服務領域大家都在搶二樓，今後餓了麼可以直接站到六樓去”。這是阿里的自信，但也是這份自信讓阿里當時選擇用自己的整套管理及考核體系來管理餓了麼，將一線業務人員的決策權收回，產生了很多外行指導內行、一線員工無法做決策的現象。
易嘉認為，阿里對控股公司的運作一直存在一個問題：阿里內部管理人員本身不少是沒有一線貼身作戰經驗的，更偏互聯網，所以內部業務協作效率會有問題。就像阿里對門店傳統經營的理解相對美團會弱些，從早期淘點點到口碑的半吊子可窺一斑。
而王磊在去年接受媒體採訪時也間接承認了這點：吃過豬肉和見過豬跑真的不一樣。
“二選一”的遊戲
“之前一個微信紅包群裡，餓了麼和美團的紅包基本是一半一半，但現在基本都是美團，餓了麼的紅包點開也是空的。“餓了麼用戶小月表示，現在用餓了麼點外賣都是從支付寶裡點進去，已經不用餓了麼的 App 了。
這其實反映了餓了麼、美團與其背後的阿里、騰訊的資本角逐。騰訊持有約 20% 的美團點評 B 類股，約佔美團點評總股份的 18%。
據 QusetMoble 數據顯示，今年 6 月，餓了麼 App 活躍用戶數量為 4530 萬，餓了麼支付寶小程序上的活躍用戶數量 3296 萬，兩者重合用戶量 165 萬；美團外賣 App 6 月活躍用戶數為 5398 萬，美團外賣微信小程序的活躍用戶數為 9670 萬，兩者重合用戶量達 590 萬。
從上面的數據可以得出，在 6 月，支付寶為餓了麼貢獻了約 43% 的活躍用戶，而微信則為美團貢獻約 66% 的用戶。藉助阿里和騰訊的生態，餓了麼和美團都得到了更多用戶流量。不過，微信對美團的賦能效果看起來更好一些。
美團早期經由團購切入生活服務，通過橫向發展酒旅票等業務場景同步賦能外賣，發展後勁相對充足。同時，美團對下沉市場的佔領更強。極光數據顯示，下沉市場用戶點外賣時，首選美團外賣的用戶佔比達73.7%，而首選餓了麼的用戶佔比僅為24%。
餓了麼雖然發展較早，但多元業務核心還是以外賣為主，後續才加入新零售生活業務。
7 月 10 日，王磊在餓了麼升級發佈會上提出了“身邊經濟”的概念，表示餓了麼的未來戰略就是在每個用戶的“身邊”，打造應有盡有的生活圈。一週後，餓了麼新版上線。除了熟悉的外賣，超市便利、麗人醫美、買菜、送藥等都被推薦到新版餓了麼首頁的顯著位置，還增加了主打短視頻、直播的“真香”頻道。
但易嘉認為，餓了麼目前重點還是在牽制美團外賣業務，本地賦能更多是依靠阿里天貓、支付寶。餓了麼早期被看重，一方面是其作為生活場景入口，可以補充線下業務場景缺口，更重要的是滿足支付寶在 B 端數字化升級業務領域進行滲透的需求。
支付寶在支付領域已經遇到瓶頸。央行收歸互聯網支付清算權到網聯清算，後續還會推出電子貨幣、統一支付結算二維碼，銀聯、銀行的數字化也在加快，阿里需要更多的生活重度黏性捆綁住用戶，掌握商家和產業供應鏈。外賣場景業務是最成熟的一塊，餓了麼便成了攻堅的排頭兵。
如今，餓了麼和美團的競爭日益激烈，也越來越“不留情面”。
7 月底，美團取消了支付寶的支付通道，王興直接在飯否上表示：“淘寶為什麼還不支持微信支付，微信支付的活躍用戶數要比支付寶多，手續費也比支付寶低。”一波未平，一波又起。沒多久，餓了麼將美團告上法庭，稱美團強迫商家“二選一”，而這並不是兩家第一次對簿公堂。
還能贏嗎？
阿里在 2020 財年第一季度業績報告中表示，餓了麼 GMV 於 4 月出現正增長。第二季度，餓了麼即時配送業務單筆訂單的單位經濟效益為正。
美團財報顯示，美團餐飲外賣收入增幅在第二季度由負轉正，增至 145.4 億元人民幣，同比增長 13%，GMV 為 1088 億，同比增長 17%。
業內分析人士陳鵬對 InfoQ 表示，餓了麼的組織能力不如美團。“管理講的是規則，組織講的是人，組織研究的是怎麼把人連接成一個整體。相比之下，王興有著更強大的組織能力。”
因此，陳鵬並不太看好餓了麼與美團的對抗。“現在屬於存量市場博弈，一個事業部對抗一個大公司，結果顯而易見。大公司會同時開設很多項目，大部分項目都是一個團隊來做，跨部門協作效率相比創業公司更低。同時，阿里的本地生活服務體系內包括餓了麼、飛豬、淘票票，但這不是阿里巴巴的戰略主線，無法集中優勢資源來做大做強。”
不過，易嘉表示，雖然美團在運力（騎手）運營的效率成本較低、高端商家相對滲透較高，但隨著多元業務和新業務的探索，也將面臨更多的商業化和對商家和運力的管理壓力。而餓了麼目前相對側重數字化生態賦能升級，在用戶補貼上有阿里大生態流量、輸血後方扶持。
阿里本地生活的機會重點在於，能不能快速滲透到 B 端的信息、業務流程和經營鏈路數字化中，餓了麼現階段應該重視運營效率。易嘉表示：“餓了麼懂業務，加上支付寶、阿里雲的技術，如果能放下一些利益，把組織這塊事情協同好，大生態賦能效應利用好，還是有機會超越的，哪怕餐飲外賣沒機會，在其他生活領域也是有機會的，特別是智慧城市、政府、生活和民生項目。“
易嘉認為，這場對抗是兩個企業和背後資本的博弈，會是一個長期的切磋過程，完全壟斷從某種層面來說不太可能出現。目前市場數字化滲透率預估不到 10%，還有很多中小企業虎視眈眈，大家都要有長期作戰的心態，最終贏的是耐心、服務，核心還是看組織。
應受訪人要求，易嘉、小月皆為化名。
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