什麼是項目
萬事皆項目。準確的定義是，項目是為創造獨特產品服務或成果而進行的臨時工作。
這裡有兩個關鍵詞：TEMPROARY 和 UNIQUE
TEMPROARY:說明有明確的起點和終點，但並不意味時間短，很多項目的影響仍具有持久性。（比如奧運活動）
UNIQUE:有可交付的成果，但同時由於獨特性也會導致不確定性和風險，需要更多的精心規劃的成體系的才去完成
項目失敗的原因
在項目管理中，失敗的原因有很多但總的來說主要是以下這些方面，同時引申出一些相關的改進管理方向或方法。
需求不明確 55% =》 範圍管理
時間緊 45% =》 進度管理
預算不足 40% =》 成本管理
授權不足 38% =》 組織結構，商業論證，項目章程
人員能力不足 35% =》 人力資源管理
技術不成熟 20% =》 範圍管理
領導不關心 18% =》 組織結構，商業論證，項目章程
用戶不參與 18% =》 干係人管理
質量差 8% =》 質量管理
成員士氣底 5% =》 人力資源管理
那麼這個基礎還涉及到其它幾個方向：溝通管理、採購管理、變更管理、風險管理。下面來看，如何進行對應的管理改善。
三重製約與多重製約
其實上面這麼多管理方向，涉及的面還是比較廣的，是針對比較複雜的一些大型項目。實際項目中，如果要精簡那麼最終可以留幾個要素：範圍、進度、成本、質量 形成 三重製約
但現代的項目管理大多情況下是要提倡讓甲方爸爸滿意，也就形成了現代的多重製約，如圖。它更難，但更符合實際，因為很多時候比如質量有點小問題，但干係人能接愛，那個這個項目就是成功的。
在傳統的三重製約中，很難。比如大躍進時代，提倡 “多、快、好、省” 其實就是針對了我們剛才的傳統三重製約的幾個維度，最好證明大躍進沒有變通，失敗了。在實際過短中，我們最重要的是要在項目進行不下去的時候，要考慮是否可以策略性的松一條邊，來保障項目的活下去，這是一項很重要的能力。
需求與範圍區別，MOSCOW需求排序
它們之前的區別是，需求要收集的越多越好，但範圍是篩選出來的。
通常的做法是，需求來自干係人，輸入到需求跟蹤矩陣，定義範圍選取最終的項目需求。
通常我們通過MOSCOW的方法來進行一個需求羅列：
MUST =》 基本需求
SHOULD =》 重要需求
COULD =》 錦上添花需求
WONT =》 確定不會有的需求
WBS分解結構
完成需求範圍定義後，就需要將其進行結構分解，稱之WBS
常見的WBS分類方式，有如上圖飛機系統示例中，按層級成果進行劃分或者是按階段進行一個劃分。最終得出一個清晰的分解框架。
另，通常隨附的WBS還會帶一個WBS詞典，對WBS進行補充說明。
項目進度的控制流程
要解決很多項目工作中，任務重進度緊的問題，需要引入一份切實可行的進度計劃。理清活動順序，找到活動間的邏輯關係。
邏輯關係有四個狀態：完成到開始、開始到開始、完成到完成、開始到完成
那麼要講到 項目進度網絡圖，如下
然後對活動持續時間進行估算，並通過一些工具制定進度計劃，如里程碑圖、甘特圖、邏輯橫道圖
這幾個圖，之前接觸過但這一次理解更深了，它們對應的是哪些使用者呢？
Milestone chart 適合高層或客戶看
Gantt chart 適合中層管理者看 缺少活動間的邏輯關係
Logic Bar chart 常用，特別全 適合給項目經理和團隊成員 執行層看
自下而上的成本彙總管理
成本管理估算方式很多，但這次白老師，講了一個很棒的東西—自下而上彙總
自下而上，對內可以分到8步，完成項目預算；對外則需要再多做兩步，進行利潤預期和確認合同價格，完成對甲方的交付。
就像種一棵樹，需要人和鍬來挖坑，對應就有了人工標價和工具的標價，先把需求轉化為資源，將資源進行標價，進而形成活動，形成工作包，一個個小模塊形成一個大模塊。
石川質量控制七工具
質量控制有一個很標準的流程，發現問題、尋找原因、記錄原因、分析問題、解決問題，但是原來其對應的有一些圖來輔助控制，這樣就有了石川七圖，如下。
這一點，我還是覺得很醍醐灌頂的，原來平時見的這些圖表，是這樣用的，如此有針對性！
重點講三個圖，每一個都讓我把原來的知識給串起來了。
魚骨圖
如果你參與過製造業，一定記得，人機料法環，這是生產經理常掛在口邊找問題的方式。當年在組件車間做技術員時，記憶猶新。
控制圖
控制圖通常，我們 內控標準要高於客戶標準 ，也就是目標值要高於客戶要求值，這樣才能確保他的合格率或者說達成率更高，就像出廠標準和國家標準。當它有連續７個點在均值的一邊時，代表已經失控，我們需要重新審視和改進。
這個給我的啟發是，前者在電商行業目標管理上，我們要達到基礎目標通常還需要制定挑戰目標，同時在每日業績管理時，如果發現已經連續７天不能達到目標值，說明已經失控，要重新調整策略！這一點，我覺得可以馬上應用於現在團隊的目標管理中去。
變更日誌重要性
要更新變更日誌，任何一個變化都是 牽一髮而動全身，重要審視其是否影響了我們的 三大基準（進度、成本、範圍基準）
組織基本結構
組織基本結構通常有以下幾種，職能型、矩陣型和項目導向型。
這裡針對矩陣型又分為弱、平衡和強三種型式，主要區分是以職能經理和項目經理的權力大小來區分的。
我們大多常見的公司開展新項目，大都採用的平衡型，如從各部門人抽人過來成立一個臨時項目組，此時項目經理和原職能經理屬於平行關係。
同時職能型的類型，開展會很低效，因為他們的績效點並不是項目，所以不願花太多精力。
項目型的目的最明確和高效，但並不是所有公司都是以項目制進行的。
商業論證如何完善合理
4個部分的要點：
商業需要=》解決WHY
形勢分析＝》要能和組織戰略相關聯的能力，分析差距、匹配資源、確立項目成功標準
推薦＝》給出二個或三個建議方案，並說出你的推薦理由
評估＝》給出財務角度的收益
商業論證寫的越好，越會受重視。通常由未來的項目經理或ＰＢＡ商業分析師寫。
資源管理
通常流程，
估算活動資源
獲取資源＝》談判（獲取優先級），招募（臨時或長期），採購
建設團隊＝》團隊建設、培訓（交叉培訓）交叉培訓的好處，資源問題出現問題時能上
管理團隊＝》解決衝突， 這個是 重點 收穫，醍醐灌頂，分為幾種方式：
【強迫/命令】》》 通常在項目階段緊張時，減少溝通成本，直接用權力直接干預決策，如：這件事不用再說了，就這麼幹！
【撤退-迴避】》》 還沒有獲得足夠信息決策判斷時，先壓一壓，求證。或者是自已不方便出面，需要讓別人來進行協調時採用
【妥協調解】》》 有衝突矛盾時，比如單位和僱員的勞動糾紛，通常勞動局會來進行調解，大家折中取得一個方案
【緩和包容】》》 暫時無法解決時，如朝鮮與韓國的和平談判，並沒有解決實際的問題，但通過談判雙方暫停了敵對狀態，沒有那麼針鋒相對。
【合作解決問題】》》 雙方立場不一樣時，比如香港擔心社會主義會影響其資本主義的體制進而影響其經濟自由等，而大陸則更關注領土主權問題，所以有了一國兩制。
控制資源＝》管理相關資源的變更控制
干係人管理
識別干係人進行干係人分析瞭解其期望，干係人分類進行不同程度管理；
這兩點其實是在教我們怎麼搞定人，將期望和重要程度進行挖掘和區別對待，提高針對性的說服力和影響力。
這時干係人分類，它用了權力和利益矩陣模型，來進行區分。如下圖：
我們還可以通過干係人參與度評估矩陣來判斷其是否在向我們期望的方向在變化。如果往反方向發展，說明對他制定的策略是無效的 要重新溝通。
採購管理（招投標流程）
這個主要是科普了一下，瞭解吧大公司採購招標人基本流程。
a.SOW 採購工作說明書
b.成本估算
c.發佈招標廣告文件
d.由賣方準備提交建議書，技術標和商務標
e.技術/質量評估
f.成本評估
g.多標準決策分析,3個專家評分，並分配權重,選出中標建議書
h.結束談判，籤合同
會議管理
主要從會議進度，籌備、會間、會後進行控制，這個我們用的比較多，不用多講，很清晰，如下圖。
有一點：文件存檔如 PPT、紀要是保貴的組織過程資產，能幫助項目推進和參考。
以上，基本講了大部分的項目相關的管理控制環節和小部分方法。
Ending
項目管理無處不在，工作、生活如果用項目的視角，也許我們會更從容。
