引言
社會上的組織有很多，其中最典型的是企業，數量成千上萬，每天都有大量企業誕生，同樣，每天也有大量企業滅亡，在滅亡的企業中，甚至不乏一些知名企業，為什麼有些企業在不斷髮展壯大，有的企業卻不得不破產倒閉呢？文章試圖從經典經濟學原理入手，分析發生變化的各方面原因，為各類組織今後的發展找到取勝的“密碼”。
一、柯美雅定律及現實應用
世上沒有十全十美的東西，所以任何東西都有改革的餘地。只有不拘於常規，才能激發出創造力。
是由美國社會心理學家M.R.柯美雅提出的。規律提示我們，無論是做企業，還是搞管理，都需要堅持改革，並善於利用機遇，甚至是壓力。
海爾集團是靠冰箱起家的家電企業，到2014年，年營業額就達到了2千億人民幣，也建成了幾千家的連鎖店，員工5萬多人，成為全球最大的冰箱企業，正是在這一年，互聯網的作用顯現出來，人們越來越願意在網上採購，傳統的連鎖店越來越少人問津，使原本作為海爾業績強大支撐的連鎖店一下變成了海爾最大的負擔，為了應對互聯網的影響，海爾對原有的組織結構進行了徹底的改革，取消了原來的科層管理模式，代之以數量眾多的小創業公司，把人分為三類，分別是：平臺主、小微主、創客。海爾集團作為平臺，下面有小平臺，負責人叫平臺主；每個平臺上又關聯著多個小微，負責人叫小微主；而每個員工都是創客。整個海爾集團都是通過經濟利益聯繫在一起，取代了原來的科層管理模式，每個員工都自己當家做主，積極性空前高漲，實現了個人和公司效益的雙豐收。
海爾創新以來，核心家電業務總利潤年均增長23%，收入年均增長18%，新的創業集群為公司創造了超過20億美元的市值。
海爾集團的例子告訴我們，即使是已經行業領先的企業，照樣有巨大的提升空間，但是，海爾之所以能引起這麼多人的關注，也從另一方面證明創新絕不是一件容易事。
想要學習現在互聯網時代如何成功進行企業管理與創新的知識，歡迎訂閱以下專欄：
有人會說，已經是行業巨頭了，安安穩穩享受成果不好嗎，為什麼還要冒著失敗的風險費勁巴力地搞創新呢？
二、 組織為什麼必須自我變革、自我否定
變革是痛苦的，雖然我們都知道，變革帶來的痛苦是“生長痛”，是長本事、長能力必須付出的代價，但是，痛苦還是讓人很難忍受的，那組織為什麼要自己“找苦吃”呢？
1、社會發展的需要
社會在發展，各種新事物、新技術層出不窮，組織要生存、發展，就不能不適應社會的發展，做出自身內在的變革。
能實用的照相機自1839年以來，一直是女人們的最愛，擁有一張屬於自己的照片，在很長時期都是一件令人夢寐以求的事，作為照片根源的膠片，也自然不愁銷路。
柯達公司作為膠片巨頭，也是享盡榮光，日子過得舒服得不得了，但是，數字技術的發展讓數碼相機橫空出世，措手不及的柯達也無奈在2013年宣佈破產。
可見，無論你昨天多麼輝煌，如果不能適時而動，也只能被無情淘汰。
2、人民生活需求提升的需要
隨著經濟的發展，人們的生活水平在不斷提高，剛解放的時候，人們以吃一口飽飯為榮，現在則不但要吃飽，還要講究葷素搭配、營養均衡，餐館再像以前那樣只提供大餅油條肯定就不能滿足人們的口味了，長久下去，組織還有沒有存在的必要呢？社會和民眾會用腳給出明確的答案。
在手機剛剛問世的時候，一萬多元的“大哥大”一般人是買不起的，就是買個“BP機”普通人都要下好大的決心，但BP機根本解決不了人們對相思“一訴衷腸”的目的，後來隨著手機價格越來越親民，BP機也迅速淡出了人們的視線，試想，那些靠生產BP機生存的企業如果不及時創新，哪裡還能生存？
3、競爭的壓力
市場經濟條件下，組織要生存，就要具備強大的競爭能力，需要組織能夠為社會創造巨大的價值，誰創造的價值越大，誰的競爭能力就越強，為此，必須不斷提升自己的創效能力。
有的企業，在競爭對手的擠壓下，主打產品已經顯出疲態，甚至馬上就會走向末路，賴以生存的“財路”要斷了，不變革行嗎？
原來我們百姓把錢存到銀行，如果短期內可能會用到，就只能選擇活期儲蓄，而年利率只有可憐的0.3%左右，沒有別的辦法，我們只能乾瞪眼，銀行也是翹著二郎腿，覺得理所應當；結果，馬雲的餘額寶橫空出世，年利率達到7%左右，利率相差20倍，而且同樣是隨用隨取，結果自然是讓銀行手忙腳亂，一邊忙著向央媽告狀，以便不得不忙不迭推出自己的寶寶類產品，以抗衡餘額寶，也幸虧他們最終選擇了改變，否則等待他們的就只有滅亡這一條路。
4、科技進步帶來了壓力和動力
現代科技的進步，為企業的生產、管理乃至營銷的改進和提升都提供了技術支持，使得組織為了提升效率進行的改革都有了實施的可能，對於提升組織的能力和效率都大有裨益。
科技進步的速度在電子產品行業表現得淋漓盡致，摩爾定律反映了電子產品更新換代的速度，如果哪家企業在這個技術比賽中落伍，自然就離破產不遠了，不改革行嗎？
在上世紀80年代，固定電話是當時最先進的通訊工具，要召開大型會議，只能提前電話逐個通知，還要預留相當長的時間，才能讓最偏遠的參會人員趕到，開一個大型會議，不提前一週的時間是無法想象的，企業的效率肯定會受到很大的影響。
時間到了現在，互聯網高度發達，即使碰到了今年特殊的疫情，藉助華為的Welink雲會議系統，組織召開幾百人參加大型會議也沒有任何困難，要知道，疫情的襲擊使每個參會人員只能固守在家中不能出門，而會議的準備時間只有半天， 會議內容則通過桌面共享讓每個人都和會議上發言的人一樣身臨其境，這樣的效果和效率，在以前是想都不敢想的。可以說，科技的進步既逼迫組織進行革新，尤為創新創造了非常便利的條件。
知道了為什麼要進行自我否定、自我革命的道理還是遠遠不夠的，關鍵是接下來我們該怎麼才能做到呢？
三、組織如何自我變革、自我否定
一個組織之所以能夠正常存在，自然有一套比較適合自己的組織架構、運營模式、甚至是管理和技術訣竅，要實現自我變革，尋找提升的機遇，就要首先對組織進行SWOT分析，分清組織自身的優勢、劣勢，認清面臨的機遇和威脅，根據自身實際和生存環境的特點，明確組織的戰略目標，細化自身定位，找準適合自己的盈利模式，對症下藥，才能取得更滿意的結果。
1、終身學習以適應不斷變化的環境需要
組織的外部環境會因為很多因素而在不停地改變，要維持組織的地位和創造價值的能力，就要不斷地學習、提高，而且要破除原來“人過四十不學藝”的老傳統，需要終身學習，才能不斷維持、提升自己和組織的能力，保證自己能夠在激烈的社會競爭中站穩腳跟、持續發展。
熱力學第二定律也被稱為熵增定律，它的內容為：熱量不能自發地從低溫物體轉移到高溫物體。熵增原理描述為”不可逆熱力過程中熵的微增量總是大於零。
水從青藏高原留到大海，是能量釋放的過程，一路歡歌笑語......遇山繞過去，遇窪地填成湖，絕不爭鬥。若流到大海再不回來，人類社會就死了。當我們用水泵把水抽到高處的時候，使用外力恢復它的能量，這個熵減過程多麼痛苦呀！......人的熵減同樣。......熵減的過程十分痛苦，十分痛苦呀！但結果都是光明的。從小就不學習，不努力，熵增的結果是痛苦的，我想重來一次，但沒有來生。
這就是華為的任正非對於熵增定律的感悟，他並沒有把它單純作為一個物理規律，而是認識到，企業發展的自然法則也是熵從低到高，逐步走向混亂並且失去發展動力，因此經常把死亡與華為聯繫到一起，因為他認為“所有的企業最後的都會死，我們是努力讓它晚死一點”。
這直接顛覆了我們之前的認知，我們大多數人認為，偉大的企業之所以這麼偉大，一定有不為世人所知的“天大的秘訣”，這個秘訣不但讓它今天偉大，而且一定會一直偉大下去。但是，任總的認識也讓我們得以理解了原先難以理解的現實，那就是百年企業為何如此鳳毛麟角，我們之前的理解總是偏重於對企業外部環境的側重，總是感覺應該歸因於外部環境的變化。但是從這個認知看，企業走向死亡才是正常的內部運行規律，能堅持百年的幾率這麼低也就非常正常了。
看看華為的“狼性文化",學習、創新、獲益、團結是其內容的核心，正是有了內部的競爭、淘汰，才保持了華為不斷進取的文化，華為的產品更新、迭代之快，簡直令人目不暇接，大家眼睜睜看到華為與蘋果店差距在令人不可思議的速度在縮小，直至現在在某些方面領先，耀眼成績的取得是華為終身學習、內部競賽的必然結果，也更好詮釋了柯美雅定律在組織中的應用。
2、對標找差以縮短與領先者之間的距離
激烈的市場競爭不比平時的友誼比賽，還分出冠軍、亞軍、季軍，甚至還有參與獎，現在，“贏者通吃”的現象日益普遍，因為，互聯網讓身處全球各地的同行都不得不同臺競爭，傳統的靠指望偏安一隅來安身立命的可能越來越小。
為了不斷提升組織的能力，就必須找準目標，並進行全方位對比，進而制定追趕、超越目標，這其實並不遙遠，我們本身就已經在身體力行了。
刨除迷信的命中註定理論，可以說，現代人人從一生下來就開始面臨全面的競爭，甚至這個比賽從胎教就開始了，比上的幼兒園好不好、比上的小學好不好、比中學、大學、工作，甚至比婚姻、家庭......
為了保證自己時刻不會輸掉競爭，人們也主動被動地樹立了追逐目標，而且不止一個，在每個方面幾乎都有自己的競爭和追逐目標，目的，當然是為了時刻對標，時刻提升自己、減小差距，作為組織，也同樣如此，力爭“行業領先”、“國內一流”、“世界領先”的目標哪個組織敢沒有呢？
就拿我們的高鐵來說吧，日本早在1964年就建成了時速為210公里的高速鐵路，後來有發展到250公里，而我們到1998年才第一次有了自己的電氣化鐵路，才剛剛告別內燃機火車，第一次實現了火車的電氣化，即使這樣，在那時也是被人落了幾條街。
為了發展我們自己的高鐵，我們主動對標當時世界上最先進的國家，從加拿大龐巴迪、日本川崎重工、法國阿爾斯通、德國西門子引進技術，開始了自己的引進和消化吸收的道路，經過艱苦的努力和無數次的失敗和辛勤的實驗，4年後，終於到2008年，我們自己的動車“和諧和”取得成功，接著又把速度提升到世界最快的每小時486公里，遠遠超過了日本新幹線的速度。
3、戰略前瞻以實現領跑半步
“運籌帷幄之中，決勝千里之外”、“一將無能，累死千軍”，這樣的典故我們都耳熟能詳，也被人津津樂道，其實，關鍵還在於組織的戰略，沒有前瞻性強、定位清晰的戰略，我們就只能陷入各自為戰、誤打誤撞的泥潭，被別人超越、淘汰都是遲早的事！
隨著互聯網日益發達，人們購物已經不再滿足於傳統百貨商場有什麼消費者只能買什麼的現狀，傳統百貨商場由於店面的限制和成本控制的需要，提供的產品數量有限，根本滿足不了消費者想要更多、更好、更便宜商品的需求，淘寶電商應運而生，使傳統商場走上了下坡路。
黃錚正是看到了互聯網的威力，並且看到電商擊敗傳統商場是板上釘釘的事情，在保證便利的情況下實現更低的價格的想法促進了拼多多的誕生，拼多多在原有電商優勢的基礎上，通過多人拼團購買，使價格得以進一步降低，戰略的領先讓拼多多迅速受到消費者歡迎，從2015年成立，2019年拼多多的營業收入已經達到301.4億元，不要忘了，中國銷售額最高的北京SKP新光天地2018年的銷售收入也只有135億元，而這家商場的成立時間是2007年，也就是說，短短5年時間裡，新成立的拼多多營業額就比成立23年的傳統第一商場超出一倍，創新的威力可見一斑。
4、“與狼共舞”逼迫自己成長
變革畢竟是創新，單靠冥思苦想、靠異想天開是很難實現的，俗活說，“三人行必有我師”，我們找“老師”，不但可以在國內找，也可以到國外找，記得上世紀九十年代，為了學習國外先進的金融管理經驗，我們在銀行中引入了外國金融機構，並實行國外金融業的開發，逼迫那些習慣於“衙門”作風的國內銀行迅速實現了脫胎換骨、鳳凰涅槃，實踐證明，我們並沒有被國際同行“吃掉”，反而得到了成長、壯大，其實，這就是領導人的良苦用心，是促進國內銀行能力迅速提升的有效途徑。
再說說手機行業，自蘋果手機問世以來，直接碾壓所有競爭對手，當時國內的華為、中興等都只是只能在低端市場生存，不但無法與蘋果相比並論，和三星相比也只能“吃土”。經過這些年在同一個舞臺上與蘋果、三星等世界巨頭的較量，華為手機無論從技術還是從體驗感方面都有了質的提升，再搭配上萊卡相機，可以說，華為現在不但早就拜託了原來只能“吃土”的尷尬地位，而且現在在多項指標上都處於世界領先。
2019年的財報顯示，蘋果2019財年的營業收入為2600億美元，利潤為550億美元；華為2019財年的營業收入為1225億美元，利潤為115億美元；三星2019財年的營業收入為1956億美元，利潤為185億美元。可見，華為的收入和利潤已全面超越三星，與全球老大的蘋果也有了一戰之力，別忘了，這個成績還是在遭受某國的全面打壓之下取得的，不得不說華為是相當成功的。
結語
柯美雅定律揭示了組織自我否定、自我變革的秘密，為組織自我完善、自我否定和自我迭代提供了理論依據，也是組織前進的動力，被許多數組織業奉為圭臬，也成為他們成功的秘訣。理論是枯燥的，關鍵是我們要在實踐中領悟、應用，才能成為我們自己成功的法寶。
