影院也是疫情受難最嚴重的“三巨頭”之一，本次來談談院線這門生意。本文我們從對電影行業的理解、院線的商業模式和我們對原本屬於院線電影但卻在線上首映的《囧媽》、《大贏家》這種現象的看法這三點展開。
一、電影行業概況
具體關於文娛產業市場前景市場上有很多賣方報告都有，我們不再重複，僅談談自己的幾點認知。
1、中國票房野蠻增長的時代已經過去。
中國電影市場野蠻生長應該是在2013至2015年，那時候《爸爸去哪兒》、《奔跑吧，兄弟》大電影陸續上市，吃相簡直難看。而當時的驅動邏輯是電影院的下沉，是熒幕數的增長，本質上是由需求驅動。不管市場提供什麼爛片，市場都能消化。
而現在顯然不同，由於信息渠道的逐步對稱和居民娛樂模式的豐富化，電影並不再是娛樂消費的不二選擇，整個產業邏輯從需求驅動轉為供給驅動。 體現在表觀上就是流量明星和大IP組局類電影逐漸失去市場號召力，基本上第一天享受高排片，第二天口碑不行馬上撲街，黑馬逆襲的故事無論在哪個檔期有會出現。
所以整個行業的邏輯從之前的需求驅動轉為供給驅動，渠道紅利已經結束。
2、國產片崛起
《戰狼》、《哪吒》、《流浪地球》。同樣的爆款，不同的風格，國產電影崛起的跡象已經有所展現。我們統計了近7年國產和進口片的差異，從2017年開始，國產片就已經有抬頭的趨勢，如果當年可能存在《戰狼2》的特殊原因影響，但近兩年這個比例依然呈現穩定向上的格局。
3、檔期效應平滑
和旅遊類似，電影也有類似的週期性。其中包括春節、暑假和國慶三大檔期表現的特別突出。但我們認為未來隨著電影逐漸由需求驅動轉為供給驅動，檔期的因素可能會弱化，這裡麵包括今年《誤殺》的逆襲，當然，這個因素並沒有從數據上得到明顯反饋，而由於爆款的因素干擾，計算月度波動率也存在一定的統計誤差。
綜合來看，我們認為整個電影的邏輯產生了變化，隨著社交網絡的發達和娛樂模式豐富化，這個市場已經從需求驅動的純粹增量市場轉為供給驅動的增量市場，從之前的熒幕驅動轉為內容驅動。但考慮到我國的GDP水平和文化包容性（美國，印度，歐洲片都有爆款經歷），我們認為中國的電影市場還沒到天花板。
二、影院的生存之道
（一）擴張模式
影院分為資產聯結和簽約加盟兩種類型。前者對應的就是自營，這種模式的龍頭是萬達，後者對應的是加盟，代表為中國電影。
影院的加盟和其他行業有點不同，屬於強制性加盟。根據國家規定，非院線投資的影院，在開業前必須要加盟一條院線，期限為3年，3年後可以商議續約和轉入其他院線。以我們身邊的例子舉例，比如家附近的中影南方，和中影新天地，之前以為是一家，現在看顯然不是，而是私人老闆投資後轉入中影院線。而這種模式在某種程度上也是互利，小影院藉由大影院享受更好分賬，而後者可以擴大自己的規模增強議價力，也方便國家對於文化業的輿論管控。
（二）產業鏈情況
首先解釋下淨票房的概念。淨票房收入=票房收入-國家電影實業發展基金（5%）-稅金及附加（營改增後，一般增值稅6%或者簡易徵收3%），之外還有一些城建稅，教育附加稅等地方稅，差不多各種稅費加起來有接近10%。
整個產業鏈分為內容製作（上游），發行（中游）和院線（下游）。從商業模式來看，院線穩定性更好，因為從回款角度來看，是自下而上的過程，內容公司最慘，最先出錢，最後收錢。 如上圖所示，從內容公司和院線的現金週轉情況基本上可以得出一樣的結論，特別是萬達院線在重組納入萬達電影后現金週轉天數快速上行也可以得出同樣觀點。
而且在現實運作中，這種模式並不是固定的，會根據內容的票房潛力和院線議價力來定。如果是議價力比較弱的電影，他可能43%的分賬都拿不到，而如果是《唐探3》或《姜子牙》的話，甚至可能突破50%，所以通過這個模式可以得出觀察院線能力的第一個指標：放映毛利率。這是最直觀反應院線實力的市場指標。
（三）經營模式及推算
院線和民航模式類似，都是經營人流的生意，所以兩者的分析框架基本一致。民航成本分為可變和固定，對應的是燃油和飛機折舊等等；院線也是如此，院線的可變成本在於分賬成本，這個考驗的院線的議價力，整體容量和票房變動一致，其餘的就是人工，租金，水電等等。
租金這塊雖然也分為固定租金和票房分成兩種，但我們對了些數據對比後認為兩者其實對於院線規模已經比較大的公司來說變動並不明顯，所以依然計為固定成本。
下面以橫店影視的數據作為起點開始推算（以下數據以傳統票房分賬比例50%為假設前提計算）。
得出的模型數據如上圖所示，這裡有個衝突點就是2014Q4的上座率平衡點，模式得出的14.02%，而實際上座率是13.73%且毛利率為7.27%，所以基本可以認為橫店這種規模的院線，其分賬比例很可能是要大於50%。
那麼從圖中我們基本可以得出一個結論：一場電影只要15人左右觀看影院就可以維持盈虧平衡，上座率大於11%就有可能盈利。所以當有爆款出來時，院線階段性上座率來到25%~30%，春節檔或者《戰狼2》的50%時，院線基本都處於賺得彭滿缽滿階段。
看單純的放映毛利率，院線的經營比較困難，所以和其他經營人流的生意一樣，院線也需要將顧客帶來的流量用活，比如爆米花和手辦，這些業務的毛利率高達80%甚至更高，也讓整體院線的毛利率維持在20%以上。
三、《囧媽》、《大贏家》是顛覆的開始嗎？
我們認為並不是！針對此我們從商業模式和用戶體驗兩個角度來討論。
視頻企業要的是長期的用戶留存。而在這一點上，電影產品的消費場景其實並不符合視頻企業的要求，因為其時長只有兩個半小時，用戶基本不可能被一部電影留存下來。而首映電影的採購成本極大，根據網上信息來看，頭條系買斷《囧媽》的費用高達6億，以1000萬一集的劇類採購成本來看，基本相當於一部60集連續劇。而兩者給視頻企業帶來的利益來看，顯然是劇類>電影。
其次，站在用戶體驗角度。電影天生就是工業化極強的娛樂品類，歷史上只有一段時間被家庭電視衝擊，之後慢慢恢復。隨著電影工業的進一步升級，3D，IMAX的逐步優化，電影的工業屬性只會增強，而這些電影最適合其展示的場所就是影院，你需要一段無人打擾的封閉時間和空間來欣賞產品，而這些是手機給不了的。手機的信息接收頻率會將你的時間完全碎片化，想想，為什麼現在做的最大的視頻產品不是三大視頻商而是抖音等等短視頻產品？因為用戶享受的是碎片化的時間分配，這和電影的受眾有著明顯的區別。
所以綜合來看，我們根本不認為這是一場行業的顛覆。頭條這次營銷是成功的，因為在大家都被隔離的時候，6個億買下的《囧媽》不需要內容有多過硬就能吸引到足夠的流量。但長期來看，短視頻和長視頻或者電影本就不是一個產品，擁有不同的屬性和客戶群體，特別是電影的高成本，低持續性天然不符合視頻企業們的訴求，這是一個無論從商業邏輯還是用戶屬性都無法自洽的模式。
四、總結
1）院線並不是一個好的生意模式，利潤薄且供給並不掌握在自己手中且不穩定。所以對於這樣的生意模式投資者必須要擁有更高的估值補償，比如萬達電影，300億以下的機會可能更好。
2）院線一定會洗盤。隨著內容企業慢慢崛起，小院線的溢價能力會被進一步壓縮從而退出市場，從而讓院線和內容企業之前的話語權重新平衡。而本輪疫情只會加快行業整合的進度，從目前的信息來看，萬達院線已經開始採取裁員措施，其他小規模院線的經營難度就可想而知。
3）院線企業對比只看放映毛利率和非票房收入，前者反應議價能力，後者反應經營人流的質量。
4）電影的需求不會隨春節檔消失而消失。但是隨著疫情全球化，北美市場電影製造業也基本停工，將極大影響優質影片的供給，就算國內疫情防控良好，院線可以如期復工，但如果缺乏海外優質影片供給支持，開工影院也將如無源之水，難以實現盈利。
數據來源：wind，公司招股書
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文：黃鑑軒
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