百威：中國啤酒行業的“逆行者”

百威：中國啤酒行業的“逆行者”

礪石商業評論 1119 2019-3-25 10:07

銷售管理

1995年百威躍入中國啤酒市場紅海，2013年啤酒產量萎縮前夕，百威又開始大規模擴建，百威緣何逆市而行？

在全世界啤酒消費處於低谷的形勢下，唯獨中國啤酒市場生意興隆，針對這個全球最後的龐大市場，世界各國的馳名廠家在90年代紛紛出動，以各種各樣的方式進入中國。啤酒行業在1996年首次出現生產能力過剩的局面，大量啤酒廠被兼併。

1995年，百威縱身躍入中國啤酒市場這片紅海。百威進入時的中國市場已是群雄割據，其他外資品牌也早已佈局中國，不利的開局局面下，百威依然成為了中國年輕人心目中的高端啤酒第一品牌，佔領中國高端啤酒市場半壁江山。

中國的大多啤酒品牌都是從中低檔酒做起，而百威又進行了一波反向操作。進入21世紀，行業集中度逐漸提升，形成市場上五強割據的局面，全國性品牌的擴張步伐放緩，中國啤酒市場告別了增量時代，百威卻又不信邪，在2011年開始了大規模擴建。

中國啤酒品牌可以和百威這個“市場的逆行者”學習的東西，真的很多。中國啤酒市場已經悄然“被國際化”了，對比之下，中國啤酒的品牌國際化正處於起步階段，出口量佔全國啤酒總產量不足1%。真正走出國門的也只有青島啤酒，然而出口量也僅佔總產量的5%。

1 百威啤酒中國逆市弄潮之路

在布希的領導下，安海斯—布希公司充分發揮現代技術和營銷策略的威力，逐步壯大為美國啤酒釀造行業的佼佼者。

安海斯—布希公司（簡稱AB公司）創辦於1852年，是美國最大的啤酒商。百威啤酒是AB公司於1876年推出的，美國第一個全國性啤酒品牌。自1885年起，百威啤酒廣受歡迎，佔據世界市場9%的市場份額，獲得“啤酒之王”的美譽。

百威不但成功幫助公司摘得美國之首的桂冠，也幫助AB公司敲開了中國的大門，使其成為在中國最成功的外資啤酒釀造商。為了順利進入中國這個大市場，AB公司於1995年上半年，以5000多萬美元收購了原武漢市中德啤酒有限公司80%的股權，吹響了“百威”啤酒進軍中國市場的號角。

其實這家企業早在1993年，就對中國歷史最悠久的“啤老大”青島啤酒股份有限公司進行投資。兩年之後進軍中國市場，選在武漢開始第一戰，不但和青島啤酒業務無直接競爭關係，其獨特的地理位置也為百威的南北拓展提供了便利。

除了收購中國啤酒廠，1995年，AB公司投資1.7億美元建立百威（武漢）國際啤酒有限公司，成為當時中國第一家外資啤酒釀酒廠，主要產品是高檔品牌——百威啤酒和百威冰啤。它是當時中國運營狀況最佳的釀酒商，年產量25萬噸。

這個起初並不為人所知的啤酒初次亮相後，便以優良的品質，清爽的口味，獨特的營銷策略，強大的售後服務措施，強勁地衝擊著武漢啤酒市場，迅速佔領了武漢高檔啤酒市場的半壁江山。2001年，百威啤酒已成為中國銷售額最高的外資啤酒品牌，佔據中國高檔啤酒市場50%以上的份額。

2002年，AB公司與當時擴張資金告急的青島啤酒合作，在商業技術、市場營銷和經營管理上建立戰略伙伴關係，並持續斥資收購青島啤酒股份，增持至27%，成為青島啤酒第二大股東，藉助青島啤酒搶佔中國中檔啤酒市場。次年百威（武漢）三期改擴建，產量進一步提升。

2004年，AB公司以7.2億美金全資收購了哈爾濱啤酒集團有限公司，哈啤市場主要在東北地區，是當時第四大啤酒製造商。通過收購，AB公司不僅產量得到了增加，更獲得了在東北的銷售渠道，為開拓東北市場奠定了基礎，也為進軍全國中低檔市場建立了根據地。

2008年，原比利時英博集團收購AB公司後成立百威英博公司，整合重組後的百威英博公司規模大增，因而跨進中國四大啤酒集團，排名第三位。2013年，中國啤酒產業迎來行業拐點，產量首次出現下滑，然而就在此前百威卻逆勢擴大產能。

從2011年開始，百威英博在中國啟動高速擴張戰略，在華北、中原、西南、東北、華南相繼建廠或擴建。在全國擁有超過35個酒廠，遍佈10個省，有僱員總數近40000名，啤酒產量達560萬噸，佔中國啤酒產量的11.57%，位列第三。

2015年，百威英博（ABI）以44億英磅併購SAB，締造出全球最大的啤酒公司。在中國市場，品牌“彈藥充足”的百威英博，組建了“百威啤酒+20個進口品牌+數個精釀品牌”的品牌矩陣，在高端和超高端市場，強勢撲來。在市場頹勢中，百威及形成的品牌矩陣逆勢生長，穩居中國市場第二名。

2 抓質量不計成本

卓越的品質是百威的標誌，“抓質量不計成本”，百威公司對質量的要求達到了苛刻的地步，其內部質量標準都大大超過了國家優質品的標準。

百威在中國對原料的採購進行嚴格控制，從美國進口除水外的所有原料，以確保無論在世界任何地方釀製的百威啤酒都能有同樣絕佳的口感。釀製百威的後成熟工序是山毛櫸木陳釀工藝，這種傳統技術使啤酒風味獨特，但費用卻十分高昂，很多企業都紛紛放棄了，百威卻沿用至今。

百威的啤酒瓶、瓶蓋、橡皮墊圈等，全部交給收費高昂的外資企業定做。而且，為了執行這些苛刻的標準，百威公司一次就扔掉了內壓不達標的五百多萬個啤酒瓶，一次倒掉因二氧化碳純度不夠的啤酒上萬升，而這些缺陷按我國國內標準衡量，絲毫不影響產品的優質品率。

公司嚴格的檢驗措施和手段也是產品質量的保證之一。百威品質部對質量採取“一票否決制”，即在檢驗過程中，需每個檢驗人員認為“過關”，產品質量才算達到標準。從最初的原料挑選到最後的口味測試，240道嚴密的質量保證工序確保了百威全球如一的不凡口味。

百威不但以高品質鞏固消費者，還積極為消費者開拓新品牌。公司對中國啤酒市場進行了認真的分析，發現中國市場上絕大多數都是德國口味啤酒，於是推出獨特的清爽口味，避開了市場的激烈競爭，為百威品牌贏得了市場份額。而且差異優勢提高了產品品位，也提高了顧客的忠誠度。

3 感性消費與百威的品牌價值

儘管自進入中國，百威就不斷的擴大產能，但跟美國本土比，百威在中國的產能依然很有限，這致使百威在中國的成本高於美國。於是百威在中國採用了與美國完全不同的市場戰略。

在美國本土，百威產品線囊括了高、中、低端市場，由於高檔與中低檔啤酒的價格只相差20－30%，因此百威在美國佔據近50%的市場份額，大眾氣息濃厚。但是在中國，百威啤酒就死死頂住高端定位。大瓶百威啤酒市場零售價在10元以上，是一般本土啤酒價格的4-8倍。

這種策略不但符合百威的實際情況，對於未來市場，也是非常有戰略價值的。在“感性消費”成為基本消費特徵之時，企業單獨依靠商品和服務的功能特點，已越來越難以喚起消費者的購買熱。知名品牌不但反應產品的功能價值，更反應其愉悅價值和象徵價值。

曾經有這樣一個有趣而令人沉思的案例：將可口可樂和百事可樂給消費者讓大家品嚐，大家都認為可口可樂更好喝。此後測試者將裡的飲料互換，再發給大家，結果消費者認為可口可樂瓶子裡的可樂更好喝。品牌甚至可以左右人們的味覺。

在美國舉行的一次啤酒大會上，主辦方將30種啤酒的標籤撕掉，讓酒廠老闆逐一品嚐，結果沒有一個人能正確找到自家的啤酒。可見人們對啤酒五花八門的區分，還是來自於品牌情感，產品的情感價值和精神寄託逐漸成為市場競爭的核心。

百威公司在建立企業形象力上，向來不惜投入。百威啤酒一直是中國啤酒業營銷費用投人最多的公司，每年在廣告（包括電視廣告和戶外廣告）、分銷和促銷方面的投人超過數億元人民幣。2000年1-9月，啤酒行業電視廣告投放費用佔同期行業電視廣告投放費用的24.0%，其中，百威啤酒在眾多的品牌中連續兩年排名第一，比第二名的廣告量還高出100%。

體育是年輕人最喜愛的活動，藉助這些載體，品牌傳播能深入目標消費者心中。百威同其他啤酒品牌一樣，經常會贊助體育賽事。只不過，與其全球頂級啤酒製造商的身份相匹配，百威選擇更多的是奧運會、世界盃足球賽以及NBA籃球賽等全球矚目的焦點賽事，2008年贊助北京奧運會，就為其帶來了巨大的市場成功。

高端是百威不懈的追求，百威在很多地方都成了身份和地位的象徵，但親和力才是百威潤物細無聲的獲勝法寶。除了高大上的國際賽事，百威還贊助各國的高校賽事，甚至是一些社區化體育活動。甚至在清明免費接送掃墓的市民，讓消費者感到，這個高端品牌的情感親和力。

由於目光鎖緊年輕人，除了體育賽事，百威選擇音樂做為突破口。除了佔領高端酒吧等重要消費場所，百威還贊助音樂會、啤酒花園、戶外音樂會、啤酒大篷車、歌迷會、百威歌王大賽。而且百威是啤酒品牌中為數不多贊助高端音樂會的品牌，極大提升了品牌調性。

為了堅守高端形象，百威始終保持著強硬的價格管理，禁止經銷商採取私自降價及跨區銷售等行為。為了這一效果的實現，百威佈局了精確到一瓶啤酒、精細到促銷小姐妝容的最強銷售體系。和粗放的中國啤酒品牌相比，這的確是百威日後再創新高的“底氣”。

4 精確到一瓶酒的渠道和精細到促銷員妝容的銷售

強勁的銷售力決定著企業的發展，在當今的中國市場，銷售力對企業的生存和發展顯得尤為重要。秉持著“品牌建立，渠道先行”的原則，百威需要一支忠誠的經銷隊伍。百威只想保持三層關係即百威廠家、地區經銷商和零售商。這樣不僅減少中間分食利潤的人數，而且更強的服務力度有助於強化百威的品牌形象。

百威將目光對準那些缺少啤酒銷售經驗的經銷商們。在選擇其經銷商時, 百威明確提出十項要求：合法經營，專營百威，人車充足，送貨上門，款到發貨，價格統一等等。很多經銷商面對這種苛刻的要求，都想知難而退，但百威穩住了這些人。

百威將啤酒劃分給華北、華東、華中、華南四個大的區域的100餘家批發商，批發商們直接將貨發給將近1萬家零售商。百威公司散佈在這些地區的40多家銷售分公司和代表處對包括批發商和代理商在內的渠道體系提供支持作用。

除了技術和管理的支持，經銷商們的實力也隨著百威一起成長。百威承諾：如果你做10個銷售點時就能夠得到10%的利潤，而當你做100個銷售點時，仍然能得到10%的利潤。經銷商們不久後發現，為百威做直銷是一個極有甜頭的事情。

在中國，早在2002年，百威就為100多家批發商配上了讓競爭對手望塵莫及的“秘密武器”——數字分銷系統。“我們現在可以掌握每一個零售點每天、每一個包裝的銷量。比如上海地區的某一家小南國餐廳，它今天進了多少箱百威大瓶、多少箱百威拉罐，都可以立即調出來。”

百威之前在線下只有高檔酒吧、夜總會，星級賓館、大型酒樓，大型商超等三類銷售渠道，但離場消費僅為40%。隨著電商浪潮，眾多啤酒廠商開始紛紛試水電商平臺，加大離場消費佔比。百威英博藉助自身品牌優勢，充分發揮電商渠道優勢、系統優勢和門店滲透力，向中高端啤酒線上消費藍海發力，向二、三線城市發力。

渠道體系不僅是百威鋪貨的通道，而且己成為百威獲取市場信息的觸手。相對扁平的渠道結構、完善的數據監控系統，為百威制定和執行各種市場計劃構造了一個良好的基礎設施。而且有專家預言，“渠道將會取代傳統大眾傳播工具成為品牌傳播的最重要媒介。”

百威可謂是在渠道上傳播品牌的典範，把在渠道上傳播品牌看作一項全面整合的工作，“涉及到渠道管理的每一個環節”。品牌的可視度（包括產品陳列和宣傳招貼）、促銷小姐、促銷活動和銷售服務，是渠道傳播品牌的四個最重要的環節。

每個季度，百威總部會編制一本《零售渠道陳列廣告規範運用手冊》發放到各個渠道商手中。手冊中不僅包括全國統一的形象廣告招貼式樣，還規定了一些必須遵守的原則。甚至全國的促銷小姐都要接受公司統一規範的培訓，包括禮儀、談吐、服裝甚至是化妝，都必須按照百威公司的統一要求，且由百威人員進行巡視抽查。

5 結語

百威，這個謹慎的逆行者，其實是在中國市場已經被培養好，人們消費開始逐漸多元化的時候走進的中國市場，巧妙規避了第一波外資品牌進軍者的夭折。2013年，啤酒產量下滑的行業拐點，其實正是社會消費升級，更加重視質量的時期。定位高端的“逆行者”百威，開始面臨爆發，擴張成了必然選擇。

和國內的啤酒企業相比，百威公司的營銷和管理無疑是精細化的，生產以量定產，廣告投放量化分析和計算，消費者消費形態研究更是不遺餘力地做市場調查分析。百威公司更精準的知道市場的需求，因此，在啤酒行業的激烈競爭中取得了如飲料行業可口可樂的霸主地位。

在市場趨於穩定的時候，系統科學的數據對於規避風險、組織調整、創新、完善具有不可估量的作用，這也是企業管理成熟的標誌。對比之下，中國的啤酒企業管理經營相對粗放，在決策上“拍腦門子”，在市場不規範的時代取得了一定的決策速度優勢，但行業逐漸規範後，這種“優勢“甚至有可能掣肘公司發展。

跨國啤酒企業的不斷入侵，讓中國啤酒企業一刻不敢懈怠，瘋狂奔跑以不斷刷新業績數字。對標百威的精細化數字系統和放入大量預算的“顛覆性增長部門”，中國啤酒還有很多的路要走。數字增長只能代表過去，未來市場逐漸穩定的時候，企業的產品力、品牌力、渠道能力和創新力才是企業發展的核心動力。

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