從被選擇，到每天都在做選擇，我從未離開過前線炮火，一邊肩負高業績考核，一邊沉澱管理經驗、琢磨績效機制。
至今，仍然做得不夠好，但至少，一天比一天好。
這些年創業，一直在尋找“不存在的人”：兼具優秀基因，又不帶有臭毛病的年輕人。
簡歷看得多了，心態、立場時常切換，感觸良多，對很多現象的本質把握得也更深刻了。
僅以此文，
獻給和我一樣渴望精進的年輕管理者。
無論你帶著3個實習生也好，管理著百人銷售團隊也罷，今天做得不夠好沒關係，早一天懂得，早一天進化得更好。
《20＋到30+，職場教會你最值錢的教訓》
1、職場的本質：僱你是讓你來創造價值的
職場的本質是工作，考核一個人價值的最核心指標是工作的產出結果。
至於，自我實現、學習、交朋友......，那是你的訴求
當然，最好的狀態是，個人成長和企業成長同一目標，互相成就。
本質上，天下只有一種優秀的員工，即按著正確的戰略方向強力推進，高效產出，創造源源不斷的高價值。
其餘都是附加指標，情商、人緣、學歷、資源、等等
當然，這些附加指標都會間接的轉化為產出結果，作用於核心指標。
職場不是秀場、情場、名利場
如果，你的核心訴求是學習，那請你花錢僱個私教
如果，你的核心訴求是交友，那請你參加興趣小組
20、30、40，永遠記住
你在公司裡的價值，就是你創造的價值。
2、正確理解職場的“自由”
沒有自律 談何自由
有限度的自由，僅僅發放給少數高度自制、自律的人群上
一個僱員所被賦予的自由權利，通常與他所做的貢獻、不可替代性成正比。
大多數認為自己配擁有自由的員工，其實都是個誤會。
在團隊合作中，給員工明確的目標，結果導向，鼓勵他們“自由”地採用讓自己舒服的方式去完成自己的績效。而不是讓他們“自由”地選擇工作中自己喜歡的部分，“自由”地不做自己不喜歡的部分。
快速學習並適應自己並不感興趣的知識領域，兼顧興趣領域，實踐、沉澱出一技之長，是職業化過程中必經的過程。
在初級員工三觀尚未建立的前提下，過於尊重個人興趣，只會讓她們迷茫於選擇，沒有沉澱，就沒有成長，做了才知道自己擅長什麼。
3、只能有少數人參與決策
一個公司，想要快速穩健求發展，只能由少數人參與決策。
任何不同層級的決策，都只能由少數人來做。
否則就會像多黨專政的國家，降低效率、拖沓、令民主淪為政治“藝術”的Trick。
Decision Maker的分界要清晰，必須有明確的授權，誰才是決策者，任何發散性的討論都將終結在這個Decision Maker身上，Ta必須為自己在權限內所作的所有決定負全責。
4、Weakest Link 團隊警惕最薄弱的一環。
一旦個別員工對團隊，產生了消極、負面、不健康的影響，造成了破壞性的結果。即便這種負面的影響，仍然在可控範圍內，都必須馬上採取行動。
像處理癌症一樣，立即手術清除、介入隔離。
管理者，最忌諱不作為，模稜兩可，界限模糊。移木賞金，明確梳理正向的標杆。
管理層萬萬不可抱有惜才的僥倖心理，一再遮掩，捂著，混沌過渡，必須第一時間明示團隊。（因為惜才，而喪失了公平，這類錯誤，我好像不止犯過一次）
任何曖昧不明的態度，有違企業價值觀的行為，都會成為團隊內的瘟疫，比你想象中更快的速度蔓延，嚴重打擊團隊戰鬥力和士氣。
5、最忌因人設崗
選擇是否要一個人，並不能簡單以是否優秀來衡量。
有些人很優秀，但她的加入只會讓團隊的整體實力減分，那麼這種優秀並不適合你。
反之有些人，可能單看業務能力未必很出眾，但是她恰恰是補足團隊短板，聚合團隊整體實力的粘合劑，選對那塊拼圖，對雙方的價值，都是放大的效用。
因人設崗對整個團隊架構、人才體系都是很大的破壞，見木，更要見林。
6、人品和作品分清楚
價值觀不合的人 再有才華也不能要。
很多人把人品和作品分不清楚，甚至有些企業特別偏愛用人品不好的人，來達成劍走偏鋒的奇效。
人品不好的人，能完成一些“不可能的任務”，有些企業管理者會片面的看待這類人才的價值，認為反正Ta消耗的是個人口碑和信用，替公司完成業績。
Well，這是大錯特錯的。
當你和一個人品不好的人為伍，在所有人眼裡，你和他就是同路人，你沒有機會向所有人解釋。對於企業的口碑和信用，是極大的傷害。
一個人再有才華，如果人品不好（最基礎的是道德底線），Ta在一個集體內工作，不可能完全真空獨立，當Ta與相關部門人員發生職能交叉時，人品不好就會炮製出新的“工作量”，大大消耗了團隊。
要招價值觀一致，高能高潛高素質的人，即便這很難，但也得橫下心找，不能湊合，湊合會湊合出更大的危機。
寧可在對的路上走得慢一點，也不能在錯的路上跑野了。
對的人，值得耐心去找。
7. 搞清楚 公司存亡的核心業務是什麼？
在公司的每個人，無論是管理層、決策層還是執行層，在心裡都應該很明確，公司的存亡主要是靠哪個核心部門支撐起來的。
比如，雜誌，當然是靠廣告養。
這樣各團隊就不會擺錯自己在整個全局的位置，知道什麼時候該堅持，什麼時候該顧全大局。
8、年少而居高位的人
&
多年安於執行層的人士，
人性上是兩種人
總監並不等於是資深的資深XX，願意年少居高位的，通常有很強的自我驅動力，並且敢於承擔，有勇有志，對於職業發展的上升空間有強烈需求的人。
而那些多年安於執行層的人，有很多人並不是沒有機會，而是不願意承擔更大的壓力、責任和風險，不願意業務骨幹＋管理二合一的新角色，對生活帶來巨大壓力改變。在他們眼裡，升個總監，只是個虛名，要多幹那麼多活，只漲這麼點薪水，這個deal，不划算。
他們追求的是體面、舒適、高性價比的工作，他們期望熬資歷熬出一份穩定高薪。（這沒有對錯，只是人生選擇不同）
這樣的資深人士在大公司能很好的安度晚年，尤其是經濟形勢很好的情況下，我身邊真是一大把這樣的人。
但是，在日益公平殘酷的競爭市場上，老油子們很快就喪失了優勢。
既不如年輕人能學能吃苦能扛事，又比她們薪水高，改變的可能性小，三觀已經成熟，很難再自我突破，漸漸的就成為了很尷尬的一群人。
9、不要人為干擾自然競爭
管理者不要企圖去人為干擾優勝劣汰的競爭法則。
並不是所有人都有能力和心智基礎，能和企業一起成長。
尊重自然規律，讓優秀的人，通過實戰考驗，自己脫穎而出。
永遠不要人為地去加以槓桿，學會Live with Uncertainty。
是不是對的人，放馬跑跑就知道了。
不要輕易對個別人予以眾望，是金子自己會發光，藏都藏不住
田忌賽馬，跑著跑著，就不再靠衝勁搏殺了，耐力、爆發力，厚積薄發......
你最看好的那匹馬，未必能夠跑到最後。
分清楚工作關係和朋友的角色，尊重職業化。
Business is Business，Personal is Personal。
職場和個人情感，和“小我”、“大我”一樣的道理，唐明皇再愛楊貴妃，傾城之時也只能割愛平眾怒。君要臣死，臣不得不死。
一家有著明確使命感和進取心的企業，就像是萬里行舟，有人上，有人下，有人錯過，有人追逐，來來往往，都是自然選擇。
企業從一開始就呈現出強大的基因，會使得這種雙向選擇更加精準，共贏的目標也更堅定明確。
人生有很多種美好，即便是商業社會也有很多種贏法，叢林那麼大，選擇彼此信賴的對象。
10、從0到1 & 從1到10，所需要的人才不同。
從0到1，從1到10，企業的發展規律不同，因此考核人才的指標權重也不同。
有些人在從1到10的階段是非常好的人才，能釋放出強大的能力優勢，屬於錦上添花型人才。
最典型的就是時尚圈，這個圈有自己的遊戲規則，資深人士們有他們的專業擅長，但那套精道的功夫，脫離市場供需規律已經很久，只能在從1-10，甚至從10-100發揮作用。
華妃離不開紫禁城，離開紫禁城，她的一身功夫無處施展。
不無道理，革自己的命，確實很難。
職業經理人們對於成熟行業、高尚的企業文化已經習慣了，無法忍受從0到1粗暴突兀，原始階段刺刀見紅的衝殺。
對於那些衝著什麼企業文化、暖心福利、美好浮雲的一切而來的年輕人，我只能說從0到1的企業，不適合你。
要建立所謂美好的企業文化並不難，打下了江山，接著造城池，完成原始積累之後，不缺錢和情懷去建理想國。
可是，打江山的苦日子你不在，
憑什麼山河壯麗的日子裡該有你？
No Pain，No Gain。
食得鹹魚抵得渴
從0-1，最艱難最痛苦，收益也更多。
從1到10，從業環境會更體面從容一些，但是有了所謂平臺，創造的價值中，個人能力因素就被減弱了。
年輕人的20歲-25歲很重要，但決策的權重反而沒有那麼致命，不要想那麼多，做比說重要，想太多容易一事無成。
20歲的時候，踏踏實實的春播，30歲才能風風光光的秋收。
25歲－35歲，重複累積的努力，已無法助你打破職場瓶頸。
今天隨手寫的這些職場點滴感悟，對於年輕的管理者來說，是20+到30+，職場教會我們最值錢的教訓。
想必，走過這一遭的人，都會心有慼慼焉。
而對於仍然困頓於自我發力的年輕人來說，你所不理解的老闆們，在做決策的時候，其實都是這麼想的。
即便無法真的理解，你也能知道，哦，In or Out，上限、底線在哪裡。
職場傲嬌，隨時都有可能出局。
重點是，你摸清楚遊戲規則了嗎？
現在知道也不算太晚。
In a Word，還是我最愛說的那句老話，信不信隨你——
人各有命，各自受著，
誰也別勸誰。
