什麼樣的環境，就能孕育出什麼樣的動物。
環境就是創業者生長的土壤，創業者呼吸的空氣。這是我們做商業探索的前提條件，所以當我們在嘗試評估一家教育信息化的企業的時候，我們需要足夠了解一下我們所服務的客戶：學校、政府在幹什麼，這些看似複雜的業務流程當中孕育了哪些機會。
我希望捋清楚整個行業的脈絡，就好像山看上去連綿不絕，但是山也是有脈絡的。
那麼講幾組概念，拆解一下教育信息化這座大山。
Part 1 自上而下 VS 自下而上
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教育體系中，有兩股強大的力量。
第一股，是自上而下。錢的流動，就像黃果樹瀑布的水流，一級一級往下流動。
資金鍊的本質，其實是決策鏈。每年公立體系，要花掉中國4%的GDP，幾萬億的資金投入。
過去我們比較在意的是錢如何從上面逐漸分配下來，如何從教育的廳局到學校再到每一個老師和家長，決策如何做出來的？如何決定要不要買一款產品。
現在我們會發現還有一股很重要的力量從下而上，是一種自發的生命力。
比如說學校業務流程當中到底哪個業務流程最重要，學校業務環節當中到底有哪些機會，數據是如何流動的？這些才是未來我們要去做教育信息化當中，真正要去做的部分，應該關注的部分。
作為創業者，抓住決策鏈，離錢更近，抓住業務，離用戶更近。
這兩股力量中，都能成長出巨大的動物。但是創業公司就像挑扁擔的挑夫，如果只有一頭，那麼挑夫就很累，兩頭均衡，創業公司才能走的遠。
Part 2 業務流：教、學、管、培
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科大訊飛在進入學校的時候，將學校的業務流拆解為「教、學、評、考、管」。
在此基礎上，我將學校的業務流程簡化為4個環節：教、學、管、培。
對於教育主管單位，他關注的是管理問題。我所負責的區縣教育水平如何，老師的水平，這個區每年升學率怎麼樣？安全問題是不是得到了解決。
對於一個學校的校長，他關注的是如何培育好學校裡的孩子。比如說怎麼解決考試的問題，怎麼去管理老師解決教務的問題。
老師，關注的是校本化的教學，針對的作業，教材。
具體到學生，學生關心作業、對應學習成績如何提高，包括學習軌跡、知識的圖譜。
在所有的業務流中，老師是關鍵人物，教室是關鍵場景，教學是關鍵環節。
Part 3 數據流：從數據採集到數據消費
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任何細分場景、細分產業，想要朝著數字化的方向進程，都必須經歷從離線到在線，從在線到智能，從智能到網絡的過程。
將公立教育的物理世界映射到虛擬世界中，是信息化市場爆發的第一次大的結構性機會。
這個符合互聯網的普遍規律，教育行業的互聯網化的過程，和互聯網發展的發展節奏是一致的。先解決在線化問題，再在智能化和網絡化中尋求新的機遇。
過去的教育信息化1.0，解決的主要問題就是在線化的問題。希沃、鴻合的智能大屏是黑板的在線化，應該有更多的軟件和硬件，將學校的各種行為在線化，這裡面蘊含著無數的商機。
當然，雲計算已經成為互聯網世界的基礎設施，學校可能也不會例外。但是要考慮信息安全問題，這兩年大家都在做信息安全的備案和管理。
最後，我們在這一點上應該有共識：
教育行業想要更好的解決教育資源均衡的問題，科技是唯一手段。
經過上面這幾個業務流程的拆解以後，會得到這樣一張圖：
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Part 4 創業者能力模型：產品
什麼樣的環境，孕育出來什麼樣的物種。
在我們充分理解了這個市場以後，我們開始思考一個問題：「創業者在這樣的一個市場裡，應該具備哪些能力？」
其實不管B端還是C端公司，都要遵循商業的本質。並且任何一個產業鏈成熟的標誌都符合微笑曲線，側重點，從銷售、營銷轉向研發、產品、服務。
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但區別是，C端公司是長板效應，B端公司是短板效應，最短的一塊板，決定了你的邊界。
我們把產品放在前面，因為產品未來會變得越來越重要。
前面也提到過，這個市場中有兩股生命力，一股是自下而上，一股是自上而下的。
產品，是滿足用戶需求的載體。
產品能力首先就包括—對用戶需求的理解—理解不是泛泛的理解，而是你理解的深度是不是比別人更深。你的產品形式有沒有創新，有沒有給大家帶來新的體驗和效率的提升，那麼拆解完了會發現，用戶需求、產品如何做服務，如何做教研供給、如何做研發。
1、用戶需求理解的廣度和深度：尊重遊戲規則
剛才講到產品的時候講到用戶需求的理解，除了廣泛的瞭解用戶需求，還很重要的是深度。
深度和廣度最大的區別，是層次。
舉例，減肥這個需求，對於不同的人，意味著需求的強度不同。比如，父母關心孩子是否健康，年輕人關注的是形體，好不好看，對於30歲的人，對於40歲的人，減肥都意味著不同的需求。
在學校裡做產品的深度，就是第一搞清楚你的使用者是誰，一款提供給老師的產品，一個給校長的數據服務，另外，你要時刻關心我們最終用戶，也就是資金鍊的頂端，我們的政府是如何看待教育的。
對於政府來說，教育有3個重要的時代任務。
第一，社會性，公民基礎的文化素養。
第二，政治性，教育提供基礎政治浸潤。
第三，競爭性，我們與其他國家的競爭本質上是人才的競爭。
「教育有目的培養人的社會活動」，這句話是被出版在教育學課本中的。
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在這樣一個環境下面，政府更希望我們的內容和環境、評價的方式一定程度上能夠把控的，不是說要控制別人，而是說我要知道如何進行的，不能超出我的視野範圍。
其實學校就是一個能夠影響用戶最深的場景，用培訓班的邏輯做類比，學校是一個超級培訓班，因為所有的孩子都在公立學校裡面渡過90%的學習時間。
我們在這個市場裡面做生意，必須要遵守遊戲規則，自由並不是無所不能為，有規則不代表不自由。
2、產品標準化：力出一孔
產品的關鍵叫標準化，力出一孔才能利出一孔。
你做一個產品足夠有力，因為有力可以穿透需求。如果產品不是標準化你的銷售很難標準化，不能標準化意味著不能被規模化的複製。
產品好不好用一定是使用者來評價。
過去我們在調研產品的時候，我們就喜歡去那種落後校，或者說非重點校，因為他們經費有限，捉襟見肘，老師資源也不是最好的，這樣的學校才是市場裡的主流人群。尤其是，那些資歷深厚、教學經驗豐富的老師，很多都是上了年紀的，這些老師就是考驗信息化產品的一個很重要的考核官。
比如說微信開發語音功能的考慮是讓不會打字的人、文盲的人也可以發送信息，看產品是否能夠滿足所有人的需求，這就是產品標準化。
Part 5 創業者能力模型：銷售
1、有效的渠道連接能力
你的產品好，但是誰來買單？誰來付費呢？
學校這個群體天然有一個問題，付費者、決策者、使用者這三者有可能是分離的，你解決完使用者的問題，還要解決決策者的問題。
在觸達決策者的時候需要有效渠道投放能力，如何觸達決策者，就變成第一個問題。
初創企業一般是採用代理商來解決問題的。
大家對代理商是愛恨交織的，「憎惡」代理商，但又離不開代理商。
代理商的本質是信任的傳遞和服務的本地化。
在教育信息化1.0的時候，出現了大量的同質化產品。A產品和B產品，校長完全分不清有什麼區別。代理商在這裡發揮了很重要的作用。
代理商和校長是多次博弈，代理商在校長手裡討生活，出了問題，他必須解決好善後。
但是產品的廠商和學校是單次博弈，一個不知道哪裡來的創業者，提供一個產品，看起來不錯，但是如何保證公司不倒閉？如何保證出了問題，我能找到人解決問題？
代理商的作用就是傳遞信任，校長相信代理商不會跑路。
很多人又想，那我是不是可以通過那些已經進入學校的公司再系統售賣我自己的東西？
這裡有個大坑，學校是有決策結構的。
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負責教學的，負責德育黨建的，負責設備基建採購的，都不是同一個人。比如一個公司，有一個老闆，有許多的部門負責人，有些部門負責IT，有些部門負責辦公室，有些部門負責銷售。
你想賣一個銷售SAAS，但是你找的代理商，之前是負責辦公室用品採購的，你覺得你能賣進去嗎？賣進去是瞎貓碰見了死耗子。
代理商也不是萬能的，他維護的key person可能差別很大。
在學校裡，很難交換客戶關係，因為你維護的客戶關係並不是別人需要的。
通過投資和收購去獲得別人招商來的代理商關係，就更搞笑了。
另外，你採購的金額也有很大的關係，現在政府要求學校的採購，金額超過一定限額就一定要招投標。所以，你賣5000塊的產品和賣50萬能一樣嗎？
做銷售的時候一定要搞清楚，每個人決策的範圍是有限的，每個人決策金額，每個人管理半徑都是有限的，當你再次連接藉助別人的渠道銷售你的產品的時候，你一定搞清楚這個渠道的人，這個渠道節點是不是對的。
學校總體來說是一個複雜的生意，這麼一個複雜的生意上一定有複雜的手段，我們其實B端的創業公司它的能力就需要非常的體系化，反過來說它的壁壘也會比其他的公司要高，這是既是優點也是缺點。
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2、商業化的核心將轉移到服務
賣完了產品，鬆了一口氣，萬惡的運營和服務又來了。
銷售，不是產品的終結，而是服務的開始。
這是大家沒有考慮到一個點，服務是很重要的，公立校裡未來所有的產品銷售，最終體現出來的是服務。
未來所有的公司都會變成服務型公司。
大家在賣產品的時候一門心思的賣，根本沒有想過，客戶對於我們應該提供的服務，有沒有概念？很多公司是壓根不服務的，賣了拉到。
如果未來你想靠續費賺錢，你核心要做服務。
產品能力解決你需要服務的邊界，產品做得越好，需要服務它的部分越少，但是服務仍然是很重要的。我們未來創業公司這些能力缺一不可。
追求卓越，賺錢自然會如影隨形。
