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人的精力制約著管理上限，再牛X的人也不要超過7-8直接下屬
舟之在10年前公司年會上有過一次當著2000多夥伴的演講
核心內容就是如何管理團隊《管人管心》是演講主題
當時帶領近200人的團隊，KPI的核心業績指標全國名列前茅（其實是第一）
新品鋪貨率371%達成，GMV達成179%，團隊獎金（每個人）200%封頂拿到
如何管理的？
起初我的直接下屬有16人之多，人多工作不飽和，獎金分攤下來也沒有太多刺激性
後來指定PK機制，半年後PDP的時候優化成8個人
（企業文化認同，能帶團隊，業績突出）
把其他的人分派到了二級市場去做渠道，拓寬的渠道也是需要人去維護。
沒有開除人，只是變了架構
8個人變成了CCS的主管，每個人又都帶了各自渠道里面的小團隊。
我的團隊層級只有3層，相對扁平化，
有的人能力強點待13人左右，有的人帶的少點10人左右。
加上其他團隊總計200人左右。
我只管理直接下屬8個人。
而管理200人，靠的就是制度！
人事制度、KPI考核制度就是核心
公司的紅線制度以及糾察機制明確，
要求成為他們從事商業活動的底線。
上千人的管理，靠的是文化，
上萬人的管理，除了文化還要有信仰！
因為相信，所以看見！
除了優化架構，最核心的兩點：1錢！2上升空間（學習與沉澱）
阿里的人每天心理暗自罵罵咧咧的不少
發了年終後秒變舔狗。
這個雞血好像能夠興奮大半年。
核心就是馬老師講的：“錢，要給夠！”
再有團隊穩定的原因就是能夠看的見未來（上升空間）
自己有所進步以及沉澱。
就算跳槽，自身在平臺上是增值的。
總結一下，管理10個人靠人！100個人靠制度！1000個人靠文化！10000個人靠信仰！
曾經的職場事故都會成為成長後的人生故事。
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舟之的職場課
管理幅度不同，帶來組織的不同。如下圖，最左藍色常見於低階管理崗位，如主管、組長等，管理人數少。中間綠色一般就上升到部門經理崗位，管理人數有所提升。而最右側黃色是管理人數最多的情形，十幾人。
這三種雖然在職級上有差異，但是管理的組織上是相同的，都是一層管理級別，也就是管理人員直接管理到所有下屬。其能力上要求差異其實並不大，主要是在個人時間管理以及團隊管理上對能力的深度有不同程度的要求。
當組織發展足夠大的時候，比如一個人下屬有幾十人，上百人，這種時候上級一個人如何能面對幾十個上百個下屬？別說能力上，就是時間資源上都無法覆蓋到。所以從管理的要求上來講，就催生了兩層管理或者多層管理的需求。即一個管理者下面不在直接管理到所有下屬，而是設置中間層級，管理者只管理到中間層級，中間層級再管理到下級。
這時候的管理與直接管理所有下屬的要求則會出現顯著的不同。主要會體現在幾個方面：
1、信息流管理
當管理者直接管理所有下屬的時候，傳遞的信息是直接傳遞下去的，直接、高效、清晰、無偏差。但是多了一個層級甚至於多了多個層級後，要傳遞的信息就得通過中層、基層管理再到員工下屬耳朵裡，這過程存在大家中基層信息理解的偏差、也存在執行力的偏差等等，會導致傳遞的思想偏差風險較大，而這些要傳遞的信息有管理的思想、戰略的實現路徑等等，最終轉化成為企業管理的風險。
這也是很多企業組織發展壯大後面臨最大的問題，老闆的管理要求傳遞到基層就變味了。
我曾見過一個企業，老闆想給員工購買商業保險，出發點是好的，但傳到人力資源總監那裡，她會考慮成本問題，會考慮原來的政策背景，就告訴人資經理說買商業保險可以，但是要考慮綜合成本考慮；然後人資經理想是不是老闆想要用商業保險取代社保來節省成本？最終層層傳遞，變成了基層員工覺得公司要違背勞動法不買社保了。
這種情況很多見，也是組織層級龐大的特徵，對於管理者而言，在管理溝通的難度上就大了很多，需要重構內部信息流體系，結合決策機制，在信息傳遞、記錄、反饋上做閉環，並很可能會犧牲一些效率來保障信息傳遞的效度與質量。
2、如何確保中間層管理的正確
當只有一層管理的時候，管理者的思想、文化都是唯一的，直接傳遞到基層員工。但是多層級管理後，最高管理者的管理思想僅僅影響到了中層的少數層級，要傳遞到基層靠的是中層的管理思想，如果不能夠很好的影響、統一中層管理的能力，那麼最後所有的而管理思想就停滯在中層甚至停滯在自己手上，每個管理者都按照自己的管理風格、管理能力去管理最基層的執行單元，以至於這就不是管理了，因為會失控：一旦中層管理
者能力差，那麼其管理單元就業績差。
當層級還不多的時候（如只有中間一層）最高層管理者對中層的管理一致性要求通過制度就能保障，各種人事、財務、行政、運營管理制度，因為層級不多人數不多，制度就足以控制中層管理的行為。而層級太多的時候，實際情形會是制度總有無法管控的區域、總有制度灰度的地方、或者也會有各種踩到紅線的情形發生，這時候依靠制度會極大的加劇內部管理資源、效率也降低，這個時候企業文化的述求就產生了，
因為文化是約束行為的，文化讓我們在面臨可做可不做的時候會選擇價值觀告訴我們正確的事。所以層級過多的時候，就需要用文化體系去約束管控中層、管控員工。很多航母級的企業都在輸出文化、強調文化建設就是這個道理。
3、中層管理者對高層管理者能力要求高
管理基層員工由於其“基層”本身對管理認識比較淺，基本的管理能力就能夠覆蓋，但當層級跨度較大後，本身也是因為其業務需求而誕生的多層級，中層管理者相對於基層就會有更高的能力、技能、素養，而還是用來的一套管理方法論、亦或者本身最高管理者用原有的管理實力就很難再讓中層或多層管理者再認同。這時候，管理的能力就需要上升成為領導力，不再簡單的對事對目標進行管理，而是構建個人影響力，讓中層追隨、認同、執行高層的意志。
本質上，人數規模的擴大，導致所有管理的細節無限放大，原來不存在的問題或者原來不需要解決的問題，問題放大後就需要解決，而解決方法辦法就需要對應的方法論，倒推著需要管理者不斷迭代升級管理能力、領導力。
職場教練李麟
管理10人，與管理100人、1000人，甚至是10000人的最本質的區別與共同點是什麼？很簡單，無論管理多少人，本質都重在“管”這個字。但管理人數的多少，直接決定了管理手段、管理秩序、管理理念的差異。具體比較而言，可以完整扼要闡述：
1、管理的手段變了：管理10人，管理手段簡單、直接，甚至無須太規範，盯一盯、喊一喊，自己時不時幫忙動一動手，就到位了；但管理100人、1000人，10000人，管理方式與手段就開始變以，要訂立規章、要嚴格執法，要請專人進行分部門管理，管理產生了層級，甚至直面下屬的日子，漸漸一去不復返了，最上層的人開始發號施令，追蹤各種問題，管控各個工作環節了。
2、管理的理念變了：管理10人時，管理者可以與他們打成一片，朝夕與共，典型的哥們義氣型的管理思想，即使不這樣，管理與被管理者之間關係也都比較於融洽，管理者也沒把自己真正當個管理者，反而似個兄長，相互提攜；但管理100人、1000人，10000人後，就完全是二個情形了，管理上要開始精細化管理，與各個層級的人時不時交流的時間就少了，管理者更要花時間在如何進行有效管理這個問題上，反覆推磨。管理者與被管理者之間的關係與角色也真正開始有了變化，一方更多代表整體利益，一方依然是維持在個人的利益上，於是二者之間的矛盾、分歧、理解、認同等各種思想也就複雜起來。
3、管理的文化變了：管理10人時，管理者與被管理者之間更多的似一種親情文化，彼此之間的關係是緊密的；但管理100人、1000人，10000人後，管理者與被被管理者之間更多是一種組織關係，公性加強了，私性減少了。管理者一方開始重點考慮如何使被管理者更加的努力工作，創造更多的效益了；被管理者一方也開始在謀求自己工作報酬的最大化了，是故，管理者一方為了吸引被管理者一方長期、積極為他們服務，便開始有了各種各樣的企業文化建設與企業理念的灌輸。雖說從前的親情沒有了，但以公利為基礎、以報酬為紐帶的工作關係也開始越來越牢固起來。而正是這種變化，使得組織能夠走上更好、更廣的發展道路，這是一種正向的利好模式。
綜上所述，以上三種情形的變化，可以大概說明：管理10人，與管理100人、1000人，甚至是10000人的最本質的區別與共性。這二者之間的管理，主要是因為人數的增多而產生的變化。但我要說的是，並不一定是管理10人時，就更容易，而管理100人、1000人，甚至是10000人時就更難，這顯然是不正確的。正如老子說“治大國如烹小鮮”，就正好說明了這個道理。以後可以就這個問題來進行分解回答。
