用户68712571
人的精力制约着管理上限，再牛X的人也不要超过7-8直接下属
舟之在10年前公司年会上有过一次当着2000多伙伴的演讲
核心内容就是如何管理团队《管人管心》是演讲主题
当时带领近200人的团队，KPI的核心业绩指标全国名列前茅（其实是第一）
新品铺货率371%达成，GMV达成179%，团队奖金（每个人）200%封顶拿到
如何管理的？
起初我的直接下属有16人之多，人多工作不饱和，奖金分摊下来也没有太多刺激性
后来指定PK机制，半年后PDP的时候优化成8个人
（企业文化认同，能带团队，业绩突出）
把其他的人分派到了二级市场去做渠道，拓宽的渠道也是需要人去维护。
没有开除人，只是变了架构
8个人变成了CCS的主管，每个人又都带了各自渠道里面的小团队。
我的团队层级只有3层，相对扁平化，
有的人能力强点待13人左右，有的人带的少点10人左右。
加上其他团队总计200人左右。
我只管理直接下属8个人。
而管理200人，靠的就是制度！
人事制度、KPI考核制度就是核心
公司的红线制度以及纠察机制明确，
要求成为他们从事商业活动的底线。
上千人的管理，靠的是文化，
上万人的管理，除了文化还要有信仰！
因为相信，所以看见！
除了优化架构，最核心的两点：1钱！2上升空间（学习与沉淀）
阿里的人每天心理暗自骂骂咧咧的不少
发了年终后秒变舔狗。
这个鸡血好像能够兴奋大半年。
核心就是马老师讲的：“钱，要给够！”
再有团队稳定的原因就是能够看的见未来（上升空间）
自己有所进步以及沉淀。
就算跳槽，自身在平台上是增值的。
总结一下，管理10个人靠人！100个人靠制度！1000个人靠文化！10000个人靠信仰！
曾经的职场事故都会成为成长后的人生故事。
欢迎【关注】舟之的职场课，干货多，屁话少，帮您职场排雷。
舟之的职场课
管理幅度不同，带来组织的不同。如下图，最左蓝色常见于低阶管理岗位，如主管、组长等，管理人数少。中间绿色一般就上升到部门经理岗位，管理人数有所提升。而最右侧黄色是管理人数最多的情形，十几人。
这三种虽然在职级上有差异，但是管理的组织上是相同的，都是一层管理级别，也就是管理人员直接管理到所有下属。其能力上要求差异其实并不大，主要是在个人时间管理以及团队管理上对能力的深度有不同程度的要求。
当组织发展足够大的时候，比如一个人下属有几十人，上百人，这种时候上级一个人如何能面对几十个上百个下属？别说能力上，就是时间资源上都无法覆盖到。所以从管理的要求上来讲，就催生了两层管理或者多层管理的需求。即一个管理者下面不在直接管理到所有下属，而是设置中间层级，管理者只管理到中间层级，中间层级再管理到下级。
这时候的管理与直接管理所有下属的要求则会出现显著的不同。主要会体现在几个方面：
1、信息流管理
当管理者直接管理所有下属的时候，传递的信息是直接传递下去的，直接、高效、清晰、无偏差。但是多了一个层级甚至于多了多个层级后，要传递的信息就得通过中层、基层管理再到员工下属耳朵里，这过程存在大家中基层信息理解的偏差、也存在执行力的偏差等等，会导致传递的思想偏差风险较大，而这些要传递的信息有管理的思想、战略的实现路径等等，最终转化成为企业管理的风险。
这也是很多企业组织发展壮大后面临最大的问题，老板的管理要求传递到基层就变味了。
我曾见过一个企业，老板想给员工购买商业保险，出发点是好的，但传到人力资源总监那里，她会考虑成本问题，会考虑原来的政策背景，就告诉人资经理说买商业保险可以，但是要考虑综合成本考虑；然后人资经理想是不是老板想要用商业保险取代社保来节省成本？最终层层传递，变成了基层员工觉得公司要违背劳动法不买社保了。
这种情况很多见，也是组织层级庞大的特征，对于管理者而言，在管理沟通的难度上就大了很多，需要重构内部信息流体系，结合决策机制，在信息传递、记录、反馈上做闭环，并很可能会牺牲一些效率来保障信息传递的效度与质量。
2、如何确保中间层管理的正确
当只有一层管理的时候，管理者的思想、文化都是唯一的，直接传递到基层员工。但是多层级管理后，最高管理者的管理思想仅仅影响到了中层的少数层级，要传递到基层靠的是中层的管理思想，如果不能够很好的影响、统一中层管理的能力，那么最后所有的而管理思想就停滞在中层甚至停滞在自己手上，每个管理者都按照自己的管理风格、管理能力去管理最基层的执行单元，以至于这就不是管理了，因为会失控：一旦中层管理
者能力差，那么其管理单元就业绩差。
当层级还不多的时候（如只有中间一层）最高层管理者对中层的管理一致性要求通过制度就能保障，各种人事、财务、行政、运营管理制度，因为层级不多人数不多，制度就足以控制中层管理的行为。而层级太多的时候，实际情形会是制度总有无法管控的区域、总有制度灰度的地方、或者也会有各种踩到红线的情形发生，这时候依靠制度会极大的加剧内部管理资源、效率也降低，这个时候企业文化的述求就产生了，
因为文化是约束行为的，文化让我们在面临可做可不做的时候会选择价值观告诉我们正确的事。所以层级过多的时候，就需要用文化体系去约束管控中层、管控员工。很多航母级的企业都在输出文化、强调文化建设就是这个道理。
3、中层管理者对高层管理者能力要求高
管理基层员工由于其“基层”本身对管理认识比较浅，基本的管理能力就能够覆盖，但当层级跨度较大后，本身也是因为其业务需求而诞生的多层级，中层管理者相对于基层就会有更高的能力、技能、素养，而还是用来的一套管理方法论、亦或者本身最高管理者用原有的管理实力就很难再让中层或多层管理者再认同。这时候，管理的能力就需要上升成为领导力，不再简单的对事对目标进行管理，而是构建个人影响力，让中层追随、认同、执行高层的意志。
本质上，人数规模的扩大，导致所有管理的细节无限放大，原来不存在的问题或者原来不需要解决的问题，问题放大后就需要解决，而解决方法办法就需要对应的方法论，倒推着需要管理者不断迭代升级管理能力、领导力。
职场教练李麟
管理10人，与管理100人、1000人，甚至是10000人的最本质的区别与共同点是什么？很简单，无论管理多少人，本质都重在“管”这个字。但管理人数的多少，直接决定了管理手段、管理秩序、管理理念的差异。具体比较而言，可以完整扼要阐述：
1、管理的手段变了：管理10人，管理手段简单、直接，甚至无须太规范，盯一盯、喊一喊，自己时不时帮忙动一动手，就到位了；但管理100人、1000人，10000人，管理方式与手段就开始变以，要订立规章、要严格执法，要请专人进行分部门管理，管理产生了层级，甚至直面下属的日子，渐渐一去不复返了，最上层的人开始发号施令，追踪各种问题，管控各个工作环节了。
2、管理的理念变了：管理10人时，管理者可以与他们打成一片，朝夕与共，典型的哥们义气型的管理思想，即使不这样，管理与被管理者之间关系也都比较于融洽，管理者也没把自己真正当个管理者，反而似个兄长，相互提携；但管理100人、1000人，10000人后，就完全是二个情形了，管理上要开始精细化管理，与各个层级的人时不时交流的时间就少了，管理者更要花时间在如何进行有效管理这个问题上，反复推磨。管理者与被管理者之间的关系与角色也真正开始有了变化，一方更多代表整体利益，一方依然是维持在个人的利益上，于是二者之间的矛盾、分歧、理解、认同等各种思想也就复杂起来。
3、管理的文化变了：管理10人时，管理者与被管理者之间更多的似一种亲情文化，彼此之间的关系是紧密的；但管理100人、1000人，10000人后，管理者与被被管理者之间更多是一种组织关系，公性加强了，私性减少了。管理者一方开始重点考虑如何使被管理者更加的努力工作，创造更多的效益了；被管理者一方也开始在谋求自己工作报酬的最大化了，是故，管理者一方为了吸引被管理者一方长期、积极为他们服务，便开始有了各种各样的企业文化建设与企业理念的灌输。虽说从前的亲情没有了，但以公利为基础、以报酬为纽带的工作关系也开始越来越牢固起来。而正是这种变化，使得组织能够走上更好、更广的发展道路，这是一种正向的利好模式。
综上所述，以上三种情形的变化，可以大概说明：管理10人，与管理100人、1000人，甚至是10000人的最本质的区别与共性。这二者之间的管理，主要是因为人数的增多而产生的变化。但我要说的是，并不一定是管理10人时，就更容易，而管理100人、1000人，甚至是10000人时就更难，这显然是不正确的。正如老子说“治大国如烹小鲜”，就正好说明了这个道理。以后可以就这个问题来进行分解回答。
