近期一個朋友談起他的運營，他親自帶著新人走完流程，每個環節親身示範新人該怎麼做，不到一個月，新人目前獨立承擔起朋友的電商運營工作，朋友樂開了花兒，騰出手來搞了其他項目。
現實中，很多領導說的多，做的少，這樣其實很難令到下屬信服，成功的領導99%在於自身的威信和魅力，1%在於權力的行使，而這種威信和魅力，正是來自領導自身的行為，自己做的好，下屬自然安心工作。正所謂己所不欲勿施於人。
說的再多，不如你親自做一回。照我做的做，這種強有力的榜樣作用，比天天講話，訓話好的多。
很多領導者認為，我要是會做，那我請你來幹什麼呢？這是個很大的誤解。
傳幫帶，關鍵作用的是帶，我做你看。你做的好不好，其實並不重要，關鍵是你做了，就會形成一個標杆，員工有了標杆參照，下屬不僅會看齊，更會形成一種超越，從而形成企業管理的良好循環。
傳幫帶，先處理情緒，再安排工作。
傳幫帶不是先安排事，而是親身示範，親身示範能夠處理好員工的情緒。
為什麼情緒比事還重要？
情緒影響一切。
情緒的力量很驚人，面對同一件事，情緒不同，結果就會不同。
舉個例子：兩個秀才趕考，路上碰到一支出殯的隊伍。看到黑糊糊的棺材，其中一個秀才心裡咯噔一下，涼了半截。心想完了，趕考的日子碰到個倒黴的棺材。心情一落千丈，走進考場，這個黑糊糊的棺材在腦海裡揮之不去，結果文思枯竭。
另一個秀才也看到這個棺材，心裡也是咯噔了一下。不過轉念一想，棺材和官財同音，有官又有財，好兆頭。看來這次趕考我要鴻運當頭了，於是十分興奮，情緒高漲。
先不說結果如何，讀者基本就能推理出來，誰的結果會更好一些。
壞情緒會傳染。
生活中，壞情緒跟病毒一樣，如果不加以控制，就會不斷蔓延。
舉個例子：王先生是一傢俬營企業的總經理，要求自己很嚴格，特別能以身作則，包括每天考勤，從不遲到早退。一天早晨，看新聞入迷了，結果出門晚了，匆忙駕車，闖了一個紅燈，正巧被警察現場抓到，被扣了駕駛執照。
王先生有點氣急敗壞，回到辦公室，正好項目經理來做報告，他沒好氣的問：“上週那個項目搞定了沒有？”項目經理說還沒有。王先生吼道：“付了你7年的薪水，好不容易碰到一個大客戶，你要是弄砸了，你就不用再回來這家公司了。”
項目經理一肚子不滿，回到自己辦公室，心想：“我為公司賣了7年的命，現在就因為一個客戶，就恐嚇解僱我。太過分了。”正好秘書過來找他簽字，他馬上問秘書：“早上給你的5份文件，打印好了沒有？”秘書說：“還沒，我......”他立刻火冒三丈：“不要找藉口，我要你最快時間內打印好，雖然你在這裡幹了三年，不代表不會被解僱。”
秘書憤怒的回到座位，心想：“有病啊。我一直努力工作，經常加班，現在因為無法同時做兩件事，就恐嚇辭退我，太欺負人了。”秘書下班回家，正好碰到9歲的兒子打遊戲，立刻叫喊起來：“我告訴你多少次了，要好好學習，趕緊回房間看書去。”
兒子回到房間，心想：“媽媽剛回來就衝我發火，真過分。”這時候，小狗跑了過來，蹭來蹭去。秘書的兒子二話沒說，給了小狗一腳，喊道：”滾出去！“
小狗疼的亂竄，發瘋一樣衝出門口，還咬了一個人，那個人正好是被扣了執照，走路回家的王總。
情緒需要一個宣洩的窗口。
情緒不能通過忍著來解決，這就好比在心理上築造堤壩。心理學家分析，情緒必須及時疏導，否則就會決堤。
舉個例子：美國一個工廠生產電話交換機，薪資待遇各方面其實都很不錯。但是工人依然憤憤不平，生產狀況也不理想。一群心理學家組成的小組，對工廠的生產效率和物質條件展開了調查和研究。
心理學家發現一個談話試驗非常有效果。在大約兩年時間裡，心理專家和工人們個別談話將近2萬多次，談話中，專家耐心聽取工人對管理的意見和抱怨，不做任何反駁和訓斥，讓工人們把不滿發洩出來，出乎意料，工廠的生產效率大大提高了。
這個試驗，心理專家認為談話，實際就是一個工人情緒得到了宣洩，對情緒疏導的作用，讓人心情舒暢，幹勁倍增，工作效率才得以提升。
傳幫帶，核心是”誰來帶“。
“戰爭中有這樣一條真理，士兵們什麼也不是，將領卻是一切。”
這句話誰說的呢？要是我說的，估計會被噴死，這句話是巴頓將軍說的。
巴頓將軍說這句話，並不是否定士兵的作用，而是強調將軍的作用很大，必須注意運用。也就是傳幫帶不是誰都能做的。
正如企業家培訓，不能是沒做過企業家的，甚至做的不好的企業家來“培訓”。
正如銷售培訓，不能是沒做過銷售，甚至銷售做的不好的人來“培訓”。
再好的培訓，也頂不過一次傳幫帶。
事做的好，未必演講好，也未必懂上課，所以需要傳幫帶。而且再多的培訓，也不如一次現場的體驗。
舉個例子：
海爾集團，在企業創立初期，消費者對海爾認可度不高，銷售上不去，生產的冰箱積壓在倉庫，企業資金週轉不開，生產面臨著威脅。
張瑞敏首先就召集全廠職工開大會，在全員面前談質量和誠信對一個企業的重要性。大家很認真聽，也很認真記筆記，開了一個多小時，就準備散會下班了。
而張瑞敏問大家，知道不知道倉庫裡還有100多臺有質量問題的冰箱？
張瑞敏拿出鐵錘，把100多臺問題冰箱擺在員工面前，在多人阻撓之下，依然拿鐵錘將存在問題的冰箱全部砸毀，這一舉動讓海爾人如夢初醒。
再好的培訓講師，也會出現套娃效應，所以言傳不如身教。
就算是信息爆炸時代，也存在信息不對稱，包括企業內部。
舉個例子：
士光敏夫1965年出任東芝電器社長，口頭禪就是以身作則最有說服力。
每天士光敏夫都會巡視工廠，比別人早到半個鐘頭，站在工廠門口向工人問好，率先示範。而這一切並不是給員工看，是給董事們看的，雖然員工們很受鼓舞，但是董事們還是不以為然。
有一次，東芝的董事們去參觀一艘巨型油輪，士光敏夫由於參觀過9次，就提前說好自己帶路。那一天是假日，約好在某車站門口集合，士光準時到達，董事們乘坐公司專車到達了，董事說：”社長，抱歉讓您久等了，我們就坐您的專車前往參觀，如何？”
士光面無表情的說：“我沒有坐專車，我們就搭電車去吧。”董事們全愣住了，羞愧的無地自容。這件事因此才傳遍了公司，上下職員都引以為鑑，逐步消除了鋪張浪費的現象，節約了成本，改善了公司的盈利。
如何搭建傳幫帶體系？
事做的好，不一定課講得好，不一定演講就好。這是事實，所以要給最能幹的人練習“傳幫帶”的技巧。
1、建立主管工作分享月會。
高績效的組織，首先來自高效率的溝通。傳幫帶的意義就是讓實戰在第一線的主管獲得演講和授課能力，而分享會的目的就在於此。
每個月單獨給主管進行一場工作經驗的分享會，不需要員工參加，各部門主管在會上分享自己的管理心得，講案例，講細節，講心得。讓主觀快速掌握演講和培訓的技巧，結合自身工作，就能迅速形成一套授課內容和方法。
所謂熟就能生巧。
2、晉升雙軌制。
每個企業的晉升機制都應該是雙軌制的，也就是專業線和管理線。管理線就是為了能幹事和能講課的主管準備的。
所謂傳幫帶的意義，就是讓你帶三個人，每個人原來業績10萬，在你的傳幫帶之後，每個人業績能達到20萬，總體上就翻了一番。
那麼在分享會上優異的主管，就能及時進入管理線，為企業翻番打下夯實的基礎，有效避免了無人可用的尷尬局面。
3、年終分紅機制。
天下熙熙，皆為利來。不談利益的企業不是好企業。
但是利益的獲取，不再是以個人為主，而是聚焦年終分紅。也就是人才收入，至少一半來自年終分紅，這才是傳幫帶機制能夠貫徹的保證。
員工要的不是股份，而是股份帶來的分紅。
如果收入聚焦在月度收入上，那麼會形成組織帕金森症。
舉個例子：一個不稱職的領導，有三條路可以選擇。
第一是申請退職，把位置讓給能幹的人。
第二是讓一位能幹的人來輔助自己工作。
第三是聘用兩個比自己水平低的人當助手。
人之常情，誰會選擇第一和第二呢？第一和第二的選擇都會影響自己的月度收入。所以正常的主管都會選擇第三個選項。
人越來越多，組織越來越臃腫，效率越來越低下，就是組織帕金森症。
而收入來自年終分紅，很多主管都會選擇第一和第二選項，從而讓企業出現任人唯賢的氛圍。
傳幫帶體系能為企業“造血”。
正如高壓鍋煮飯，要放氣，飯也要做好。
傳幫帶的人，可能不會演講，不會講課，需要建立分享會來鍛鍊。
傳幫帶的培訓效果驚人，讓新人得到寶貴的“現場體驗”。
傳幫帶的厲害之處，就是注重了員工的情緒管理，還能讓員工工作能力快速增長，正如劉強東的管培生管理，就是親身傳幫帶。
招人是輸血，而傳幫帶是造血，希望更多的企業打造傳幫帶機制，讓企業儘快形成造血功能。
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