拼多多Q3財報（部分）
日前，拼多多發佈2018年Q3財報，收入同比增長697%，年度活躍用戶數3.855億，首超京東（3.05億）。財報發佈後拼多多盤前大漲12.25%，當前市值220億美元，距京東僅差26億美元。
為什麼後起的拼多多能在一片血海的電商領域脫穎而出，且在各大電商平臺紛紛瓶頸時，仍然一如既往逆勢增長？
混沌大學創辦人李善友教授曾在研習社高分課《爭議拼多多》中有過深度剖析。當大眾和媒體以“低價”“假貨”一言以蔽之時，或許我們可以換個視角，從增長戰略和創始人身上，看看拼多多在飽和競爭中創造神奇增長的深層原因。
授課老師｜
李善友
混沌大學創辦人
拼多多，一個神奇增長的故事。
過去幾年，紅利燃燒乾淨，無論你是一個巨頭公司，還是一家創業公司，大家都困於增長乏力。但拼多多卻製造了一個指數級的增長：
①破1000億GMV僅用2年（京東用了10年，淘寶用了5年，剛剛上市的美團用了6年）；
②活躍用戶數3.4億，淘寶的一半多；
③目前GMV（成交總額）2621億元，是京東的60%以上；
④成立三年即上市，IPO當天市值288億美元，是京東的一半以上，是美團的一半以上。
“增長這麼快，全靠低價和假貨”，這只是媒體和大眾的視角。如果從商業的角度，從更理性的客觀視角去觀察，拼多多真的“Low”嗎？
我們今天就從兩個視角，再次詳細反思下這個案例。
（一）
創新增長戰略
教科書般的低端顛覆式創新
（資料來源：招商證券）
如圖，過去幾年，我們會看到京東和阿里的客單價一直在提升，這代表著產品在升級，用戶也在升級。但這種升級持續下去真的好嗎？
哈佛大學的克里斯坦森教授，提出了一個性能過度效應，即隨著技術越來越高地滿足高端用戶，對於大眾用戶，或是低端用戶而言，這個技術本身就性能過度了。而且，恰恰由於這個技術過分好了，反而滿足不了大眾市場的需要了。
舉個例子，假如你是一個汽車廠商，通常90%的研發費會花在你最後10%的性能提高之上，可是這最後10%的性能，對於普通用戶來講有沒有用處？沒有。
而當這種性能過度效應出現後，就給後來的顛覆者創造了機會。換句話說，繼阿里、京東之後，那個後來者不是拼多多可能也是某多多。
這裡存在著一個巨大的市場空白，是屬於小公司的機會：未被滿足的低端市場。
那麼，後來者該如何完成低端顛覆式創新呢？有兩個關鍵步驟：
①需求：
先從需求出發，去識別由於高端技術性能過度而導致的未被滿足的大眾市場，通常是低端的、邊緣市場；然後引入新興技術和產品，通常更方便、更便宜。
②供給側改革：
用技術升級滿足低端需求，並最終形成自己的護城河。
注意：如果你從低端切入，並且永遠待在低端的話，這不叫顛覆式創新。只有完成了第二步，從需求主導變成供給主導的時候，顛覆式創新才是真正的完成。
而拼多多的發展，可謂是教科書般的低端顛覆式創新。我們來詳細拆解下這一進程：
1、新買家：（五環以外）低消人群
提起拼多多的用戶，多數人的第一感覺就是“Low”。
如上圖，從區域性以及從學歷方面看，拼多多的用戶確實偏低端一些，實際上拼多多的用戶跟快手用戶的重合度極高，但是跟淘寶用戶的重合度大概有50%，而跟京東用戶的重合度很小。
但要注意的是，這只是我們五環以內的人以為的那種Low，你沒有看到或者沒有認知到的是，這個群體的龐大商業價值——
①2017年，除了發達城市，中國城市人口的可支配消費每個月不到2000塊錢，中國的本科生及以上人的比例僅為10%；90%的家庭年收入低於20萬。
②農村呢？據2010年第六次全國人口普查數據，中國農村人口6.74億，佔全國總人口的50%。
他們的狀態是怎樣的？一些文章裡是這樣描述的：
“這些人的生活圈子封閉，他們關心的是生存，以及消磨掉為生存而工作的時間。”
“他們不在意品牌，甚至不瞭解哪個是正品（正品往往晚於山寨品觸達他們）；一般不會為品牌付溢價（除非圈子裡人都認可的本地品牌）。”
是不是跟你以為的概念不一樣？但這些價值，黃崢看到了，他說：
“只有在北京五環以內的人才會說這是下沉人群。”
“不是低端市場，是大眾市場。”
“我們的核心競爭力就是五環以內的人看不懂。”
2、新賣家：低端供應鏈
當年，淘寶上市後，同樣受到了很大的輿論壓力。2015年，淘寶開始了打假行動，一下消失了24萬低端商家，他們去哪兒了？
看，2015年5月份，淘寶打假。2015年7月份，京東拋棄了同樣面對低端產品的拍拍。2015年9月份，拼多多上線了。
所以，梁寧說，拼多多成建制地接收了這些被淘寶和京東“拋棄”的商家。
他們多為低端供應鏈，質量很差，但是價格非常便宜，而且他們積累了大量的電商運營經驗，他們非常瞭解低消用戶。
很多供應商都是當地的工廠，他們採用C2M或者是C2B的方式，廠家直接生產，沒有供應商。在拼多多里面直接賣給用戶，所以價格超低。
3、新連接：微信拼團
微信拼團，拼多多神奇成長的起點。
拼多多充分利用了微信流量和拼團（傳統團購）的方式，把左側的低消用戶和右側的低端供應鏈在恰如其分地在2015年這樣一個特殊時刻，連接在了一起。
它怎麼做起來的？涉及以下一些關鍵點：
①新的技術工具：
當時，智能手機出貨量，在一、二線城市的增長，都已到了極限點，但是在農村和四、五線城市還有著巨大的增長機會。於是，小米的紅米手機，靠著低價，迅速崛起。
②新的巨大流量池：
紅米手機和微信結合起來，於是就出現了一個新的巨大流量池，這個流量池被忽略掉了，沒有人從這個流量池裡面獲利，直到拼多多的出現。
2018年，微信每月活躍用戶9.3億，淘寶5.5億，中間有3.8億用戶的差距。這就是一個新的大眾市場缺口。
③單品拼團購物：
拼多多一開始有自己的流量嗎？完全沒有，它利用的是用戶自己的微信流量，來做自己的電商。這是一個典型的低端技術。
各位再回憶一下，拼多多在最早的時候有沒有APP？沒有，連APP都沒有，直接用H5在微信裡面，在用戶的朋友圈和微信群裡面做電商。H5的體驗好不好？不好，根本完成不了APP電商裡面有的搜索、收藏、購物車，所有好的體驗它都沒有。
在這種情況下，它愣逼出來一個最簡單的操作，就是單品購買。任何一個單品都可以構成一個商品，你不用存儲，不用放到你的購物車裡，看到商品直接點擊參團購買，把體驗做到極致。
所以，拼多多用戶體驗單一要素最大化，就是把單品拼團購物的體驗做到了極簡單，聚焦單品購物流程，把在微信群裡面看到並參加拼團的流程做到了極致的簡單。
④社交電商：
微信的好友關係其實就是拼多多起飛的燃料。
想想看，你為什麼會在拼多多購物？原因有兩個：
和熟人拼團更便宜，還可以互相推薦東西；
可以邀請好友幫忙砍價，助力免單等等。
對此，梁寧分析說：
絕大多數人是不願意做選擇的。所以，一看到身邊的朋友做了選擇，而且那個價格比原本單價要便宜非常多，這個決定就促使自己原本沒有的銷售慾望就被激發出來了。這是在拼多多里購物的原因。
（二）
創始人的思考方式：
重視理性與常識，換個維度看世界
在一個看似沒有任何機會的飽和競爭領域，黃崢看到了什麼與眾不同的東西？或者說黃崢有什麼與眾不同的思考方式？我們再來一起探討下。
黃崢看到了連王興都沒有看到的什麼？
我們從頭說起。王興的副手王慧文，曾在一篇文章裡面提到分類的重要性，他引用了產品大師張小龍的一句話：“設計即分類”，進而認為：產品即分類，商業模式即分類，戰略即分類。
換句話說，能夠在原有的市場裡面找到一個新的角度或者維度進行分類，是你實現突破的重要一步。
如何區別互聯網的商業模式？王慧文做了如下的分類：
B1換句話說就是實物電商，B2換句話說叫是生活服務電商。2010-2011年左右，美團做了一個最重要的決定，當所有其他人團購實物的時候，王興說，實物電商的菜是阿里的，不能做，所以他轉戰做了生活服務這道菜。
按照這個分類，拼多多所在的電商領域是實物電商，已是紅海中的紅海，你看，即便是戰力兇猛如王興，也唯恐避之不及，但為什麼黃崢進去了？他看到了連王興都沒有看到的什麼？——
從PC時代到手機時代，供給和需求的匹配關係發生了本質變化。
電商有三要素：人、貨、場，如果按照前文的分類，王興的維度是貨的品類：實物或者服務。但是黃崢的分類維度是什麼呢？人與貨的匹配方式。
你看，當媒體問他將來會不會做全品類擴張。黃崢說：
“全品類擴張還是傳統的流量邏輯，品牌升級是五環內的人群俯視的視角，我不認為拼多多要品牌升級，要全品類擴張，這是不對的。我們要做的事情永遠是匹配，讓合適的人在合適的場景下，買到合適的東西。”
人和貨的匹配，這件事情是黃崢的要點。
另外一個問題，人和貨，哪個更重要？對這個問題的不同認知，會導致不同的結果。
比如，阿里也是人和貨匹配，但貨更重要，人找貨。拼多多呢？人是核心，貨找人。
在互聯網下半場，在PC轉移到移動的下半場，黃崢看到了很多人都沒有看到的一件重要事情：供給和需求的匹配關係發生了本質變化。如下圖：
從PC到移動，他們共同的變化是什麼？前者是流量邏輯，比如搜索，人找信息或者人找貨，後者是人的邏輯，是推薦的動作，是信息找人或者是貨找人的邏輯。
也就是說，今日頭條、快手、拼多多等新興的幾大巨頭，他們有統一的底層邏輯，是將供給和需求的匹配完全反過來了。
對此，黃崢的表述是這樣的：
（資料來源：《財經》小晚，2018年4月4日：《對話拼多多黃崢》）
“在別人看來，拼團不過是一個創造GMV增量的工具；而拼多多是人的邏輯，我們通過拼團瞭解人，通過人推薦物，拼多多未來會從人工選品到全部由算法和機器來選擇。”
“騰訊做電商失敗是因為他們理解電商就是流量*轉化率=GMV。流量邏輯在今天是無法成功的，騰訊有全中國最大的流量，投了一堆垂直電商，如果按照這個邏輯騰訊早成了。”
“流量分發模式的頂級商業模式是搜索引擎，而對於拼多多來說，搜索佔比很低。拼多多的主體模式不是關鍵詞的流量分發模式，我們始終關心的是主體場景，一個人推薦給另外一個人，或者打開APP看到主屏幕的推薦。拼多多APP裡幾乎沒有搜索，也不設購物車。”
“為什麼我們的搜索場景小？因為手機上敲字比在PC上麻煩，這個變化看起來是微妙的，但是對消費者日常的影響是巨大的，比如說原來50%搜，現在 15%搜，整體的基礎邏輯都改變了。在這種前端的用戶消費狀態發生巨大改變的情況下，其實是在呼喚新的模式。”
基於此，黃崢對競爭也有著與眾不同的理解，淘寶是拼多多的競爭對手嗎？
黃崢認為，拼多多跟淘寶，是一個錯位的競爭，並不是在同一個平面裡面來爭這一個地盤，也不會影響淘寶的成長。他這樣說道：
“阿里京東、滴滴美團，他們是帝國式競爭，有明確地盤界限，但是我覺得，我們這一代人的思路不該是這樣。拼多多和淘寶更像是兩個不同的維度在慢慢融合，拼多多用支付寶也用菜鳥。”
事實上，互聯網下半場，獲得神奇增長的公司並不僅僅是拼多多，還有今日頭條、快手、美團、滴滴，他們的共同點是什麼呢？供給和需求的智能匹配。
所以黃崢說：
“你可以想象把今日頭條下的信息流換成商品流就是拼多多”
在這一底層思維的邏輯下，拼多多未來增長飛輪也許是這樣的：
微信拼團、供應鏈改造、智能匹配，如果這三件事情全部建立起來，更多的需求就會有更多的供給，更多的供給和需求之間，就會產生更聰明的智能匹配，然後讓這個輪轉起來，這將成為拼多多的增長飛輪。
所以，現在來看，拼多多的風險是這個飛輪還沒有轉起來，如果這三件事情都做好了，就是它的護城河。
為什麼黃崢會有這樣的認知呢？
感受到了嗎？創始人的思維邊界，才是一個企業的真正邊界。我們都生活在自己的主觀世界裡，而它卻是一個真實無虛的世界。
能夠面對同樣的事情，看到不同的維度，黃崢這種思考方式是如何形成的？
我發現有兩個人對他產生了很重大的影響，段永平和巴菲特。
2006年，段永平拍下了一個跟巴菲特吃飯的機會，帶著黃崢去了現場，那年他很年輕。這對黃崢產生了非常重要的影響，黃崢回憶說，巴菲特讓他意識到了簡單和常識的力量。段永平則教他本分和平常心。
我們通過黃崢的一些言論來感受下吧：
本分和平常心
“拼多多的價值觀是本分。本分是在你的位置上應該幹什麼事。”
“段永平說快就是慢，慢就是快。他說用平常心做事情會更好。但是他又說其實平常人很難有平常心。”
“花大量的時間去研究什麼是正確的事，然後再去想如何把事做正確。好的決定往往是艱難的，需要付出痛的代價。一個好公司應該花力氣去解決/克服那些正確而又難的問題。”
