▪ 作者：周雷、王琳等喬諾諮詢戰略專家團隊
▪ 關注喬諾之聲(ID：geonol)，與優秀管理者同行
外界可能有所不知，華為每年1~3月都有一個重要會議——戰略規劃會（Strategic Planning）。
這個會的主要目的是做戰略健康度審視，以啟動新一輪戰略規劃。
因時間正好在春天，所以這個會議在華為又被稱作Spring Planning（SP）。
等到4、5月，華為戰略規劃部門就會圍繞第一次戰略評審會（內部稱M1，即管理團隊第一次戰略評審會）的準備展開工作。
然而，2019年我們輔導的大部分企業都是從下半年、甚至第四季度才啟動戰略規劃工作；更有甚者，為了應對董事長和上級單位的彙報要求，12月才啟動戰略規劃工作。
戰略規劃工作啟動晚直接導致：市場洞察及機會共識不足、上下左右對齊和互鎖不夠、戰略解碼不清晰、戰略落地執行效果差……
這篇文章我們就一起來了解，華為每年第一次戰略評審會的4個重要輸入：戰略健康度審視、市場洞察、戰略意圖和關鍵戰略課題。
什麼是戰略健康度審視
戰略健康度審視主要是對上一個戰略規劃單元相關工作的回顧和審視，核心是發現過去哪些做對、哪些做錯，哪些做的還不夠，發現當前短板和問題、也提煉出標杆做法。
具體來講，華為對照如下6個維度展開戰略健康度審視：
• 機會：我們抓住了什麼機會？沒抓住什麼機會？比如競爭對手的某款產品熱銷，我們卻沒有推出相應的產品。
• 客戶：已經選擇我們的客戶為什麼選擇我們？沒有選擇我們的客戶為什麼沒有選擇我們？瞭解我們成功的原因，也分析客戶流失的原因。
• 競爭：發現競爭對手和自己的長處和短處分別是什麼，特別是競爭對手的長處和自己的短處，how-to-learn and how-to-beat。一邊向競爭對手學習、一邊打擊競爭對手。
• 產品競爭力：明白自己在產品和營銷方面比競爭對手強或者競爭對手比自己強的地方在哪裡。是成本領先還是差異化，是產品、服務還是營銷？
• 運營效率：財務三張表，產品版本、週期、質量、返修週期等。
• 組織關係和管理：考核關係，彙報關係，業務流的完整性，IT建設、數字化轉型等。
戰略健康度審視主要是回顧過去、檢討差距，為下一輪戰略規劃做第一個輸入。
什麼是市場洞察
在進行戰略健康度審視的同時，華為的戰略規劃部門還同步進行內外部環境掃描，即市場洞察 “五看”：
• 宏觀環境：與我們關聯度大的、具體的、實在的外部環境；如電商發展對實體店鋪的風險和機會有哪些。
• 客戶：首先做好客戶分類，2C看清需求變遷，2B與客戶戰略對標。
• 行業：行業技術及政策變化等。
• 對手：分主要、次要及潛在對手；如何學習對手、如何打擊對手。
• 自己： 主要是對準機會，看自己的能力和差距。
市場洞察是站在現在看未來、找到機會，以說清楚、有觀點、有結論為目標，不要複雜。
健康度審視主要是面向過去，而市場洞察則是面向未來。當然，市場洞察也是貫穿從戰略規劃到執行全過程的常規動作。
什麼是戰略意圖
“過去20年中達到世界頂尖地位的公司，最初都具有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志。我們將這一令人著迷的事物定義為"戰略意圖"。
——Gary Hamel and C. K. Prahalad, "Strategic Intent", Harvard Bussiness Review, May - June,1989”
戰略意圖既要承接上級單位要求，也要結合健康度審視和市場洞察結論，但最重要的是要體現管理團隊的追求，明確公司未來要向什麼方向發展，以什麼樣的速度和節奏發展，用哪些產品、在哪些區域去競爭。
戰略意圖是關於未來作戰的總體思路和規劃，也是對未來的大膽假設，故不夠詳細具體，也未經過小心求證。
戰略意圖一般分為五個維度展開：
• 客戶：我們的目標客戶是誰？是全覆蓋還是有細分人群？如中國移動早期的4個品牌”全球通、神州行、動感地帶、本地卡”把全國13 億人口一網打盡。
• 區域：我們在什麼區域競爭？聚焦局部市場還是全國擴張？是否需要適時開啟國際化？
• 產品：針對目標客戶要推出什麼樣的產品去滿足客戶需求？產品線是否完善、立體？
• 運營效率：包括資產效率、質量、交貨週期、經銷商和運營商的效率。
• 財務指標：包括增長、毛利率、利潤率的要求。
戰略意圖是基於對過去差距的分析、對未來機會的判斷，將機會量化成一個雄心目標，體現的是管理團隊的追求。
戰略規劃部門能力有限，怎麼開展如上三項工作
華為有較為成熟的戰略規劃組織（各層經營單元的戰略規劃體系約有 8000名專職員工）、流程和運作機制，完成如上工作相對容易。
對大部分缺戰略規劃組織、流程和運作機制的中國企業，就算知道什麼時間該做什麼及如何做，但卻沒有能力做。
在戰略規劃部門能力有限的情況下，怎麼開展如上工作呢？
戰略健康度審視、市場洞察和戰略意圖並非完全由戰略規劃部門親自完成，而是由戰略規劃部門組織、驅動、調動公司上下各個板塊、事業部、產品線、區域共同完成。
戰略規劃部門應該做戰略是大部分企業的認知誤區，也是需要向華為學習和借鑑的地方。
首先，戰略規劃部門確定戰略規劃單元及核心成員並賦能，然後要求各戰略規劃單元開啟戰略健康度審視和市場洞察。
其次，戰略規劃部門列出提綱對各級領導進行訪談，把領導們思路和想法激發出來並進行整理。
最後，組織各個業務板塊討論：我們的風險、機會及組織能力短板是什麼？不確定性問題、風險和機會有哪些？
為什麼要做戰略指引？誰做？主要內容是什麼？
過去，我們輔導的大部分公司都沒有戰略指引，其導致的結果就是各部門根據自己的想法做戰略，這樣做戰略規劃的結果就如一間房屋只有柱子而無房頂，缺乏頂層設計。公司戰略與業務戰略脫節、區域戰略與產品線戰略脫節、業務戰略與職能戰略脫節。
戰略指引就是公司戰略的頂層設計，也是公司SP初稿；戰略指引就是在各部門做戰略規劃之前，明確公司的戰略方向及要求，使得各部門聚焦主航道、力出一孔。
公司戰略規劃部門根據戰略健康度審視、市場洞察及戰略意圖輸出戰略指引初稿，然後在公司第一次戰略評審會上評審。
戰略指引包括業務、財務、組織、競爭、生態等各個方面，如變革項目、新業務、關鍵競爭、“強調規模，弱化利潤”…….在戰略意圖的牽引下，哪些事情是非常重要，必須要做的。
某公司的戰略指引（部分）：
1.保增長: 對每個產業提出整體希望和要求
• ##業務要快速增長；
• 根據前幾年執行的短板，##業務在重點行業打開局面提升份額；
• 在##行業目標是加速##的產業化、保持增長
2.提能力
• 面對當前不確定環境，要識別戰略能力的短板，同時面對##的限制；
• 做好##芯片和生態建設
3.優組織
##層級的精簡、##部門的裁撤
4.防風險
• 保證供應鏈的連續性
• 用戶及隱私安全
為什麼要輸出戰略專題清單？怎麼輸出？
每個組織所處的內外部環境都充滿了不確定性的問題、機會和風險，而戰略規劃和年度經營計劃都是討論確定性的事情。
所以在戰略規劃過程中，需要將關鍵戰略課題提出來並做深度研究。
如某廚電行業企業就需要思考：品牌定位、產品主航道、是否推出集成灶、考核激勵變革、流程組織變革等。
這些問題不思考清楚，戰略規劃和年度經營計劃就缺乏依據和輸入。
在華為，戰略專題分為兩種類型，確定性的專題和不確定性的專題。
確定性的專題主要是影響戰略方向和執行的重大戰略專題。
比如：昇騰的生態如何打造、如何建HMS手機終端的生態、歐洲戰略如何開展、車聯網和智能汽車等。
不確定性的專題是為了把對企業發展可能造成影響的不確定的問題研究清楚，將不確定的問題變成確定性問題，從而規避大的風險。
比如：要不要進入汽車行業？疫情下數字化轉型的節奏是什麼？運營商的未來是什麼？
華為會針對每個戰略專題成立戰略專題項目組，華為內部叫deep dive項目組，按照項目進展和里程碑來召集戰略務虛會。
經過務虛會討論後能成為確定性的部分進入戰略規劃，通過業務進行實現，仍然是不確定的部分繼續交項目組研討，並滾動成為下一年戰略專題的輸入。
戰略專題研究會把未來的趨勢、對華為的影響以及華為怎樣應對研究清楚，不僅僅是信息收集。
tips：戰略指引和戰略專題的關係：
戰略指引給出戰略專題的方向，有些戰略專題從戰略指引裡面導出。
戰略指引提出問題，戰略專題研究問題，戰略專題一般不會超過10個，有些戰略指引不需要戰略專題，比如某個流程的推行。
戰略專題主要研究一些不確定性的、方向性的問題。
戰略指引和戰略專題清單明確後，下一個動作是什麼？
在明確戰略指引和專題清單後，緊接著要開戰略開工會。
戰略開工會是什麼？為什麼需要？如何開？……
請聽下回分解。
