新局已開，留給蘇寧的時間不多了。
鯨商(ID：bizwhale)原創 作者 | 鄭瑞龍
迎來30歲的蘇寧，難免需要面對步入中國零售業的“中年危機”。
美團創始人王興曾感慨：“2018年是過去10年最差的一年，但卻是未來10年最好的一年。”這句話放在2020年的蘇寧身上很合適。
作為家電行業的巨頭，蘇寧去年全渠道銷售規模佔比約23%，位居第一。而國內家電市場銷售規模卻整體下滑了2.2%，其中線下銷售規模同比降低5.8%。今年疫情期間，格力董明珠表示：2月、3月空調銷售幾乎為零，兩個月就虧200億。而美的高管30%工資暫停發放，供應商的日子不好過，也預示蘇寧的主營業務收入慘淡。
零售賽道上，老大哥蘇寧雖然有高客單價的家電優勢，並擴張到百貨商超等快消品類。但是“曾經不是一個量級”的京東，在銷售額和市值上已經甩了蘇寧幾條街；老對手國美，近期獲得擁有6億用戶、“萬億俱樂部”的拼多多輸血，明年大佬黃光裕又將回歸，虎視眈眈；5年前就結盟站隊的阿里，眼下兩者的關係卻變得微妙 。
企業經營中，蘇寧把戰線拉得太長，物流整合進度遲緩，也讓它的多元化擴張面臨投資者的質疑。2020年開局就如此難熬，蘇寧十餘年的雄起會走向拐點？資本浪潮洶湧，友商明爭暗鬥，蘇寧的籌碼還夠用嗎？
01卸下直營“包袱”，加速去家電化
馬雲提出新零售後，蘇寧創始人張近東就發明了“智慧零售”概念，近幾年的投資動作也都是圍繞零售展開，主要是線上的商品品類擴充，和線下的各業態店面佈局。
服務品類的轉型升級，讓蘇寧及時跳出家電這一窠臼。在連續幾年研發投入增速40%左右的刺激下，美妝、生鮮百貨類快消品的比重上升，2019年單一品類營收佔比躍居第二，僅次於通訊產品。線上非電器品類商戶佔比提升至86%，活躍度較高。
從家電擴張到全品類，表明蘇寧產品結構的優化。借高頻快消品帶動客單價較高的家電、3C數碼產品銷售，2019年商品交易規模達到3787億，同比增長12.5%，其中線上交易規模2388億，佔比63%，同比增長15%。另外，註冊會員數達到5.6億，年度活躍用戶數同比增長20.5%。
線上平臺的調整，讓蘇寧在應對危機時，選擇餘地更多。這次疫情導致一季度社會消費品零售總額同比下降10%，但是網上商品零售額同比增長約6%，佔社會消費品零售總額達24%。今年3月份，蘇寧依託推客、小程序等，線上訂單同比增長3倍，到家業務貢獻率增幅明顯。
線上商品品類的突破，是蘇寧拿到手裡的籌碼。但是線下投入的收成卻良莠不齊，導致2019年商品銷售額增速，同比下滑接近30%。
2019年蘇寧收購了37家萬達百貨及家樂福中國80%的股份，四季度家樂福營收900萬，實現扭虧為盈，一定程度上反映出蘇寧線下賦能有效。不過運營效率的積弊在短期內壓縮了盈利空間，與煥發“第二春”的永輝超市相比，仍有差距。
蘇寧直營店和加盟店的數量變化，在2019年大相徑庭。直營店從2368家變成833家，一下砍掉三分之二。零售加盟店則增加一倍以上，變成4586家，按照規劃2021年要達到12000家。
蘇寧直營門店的銳減，意味著它將“拋棄”重直營路線，弱化了固有的壁壘，但也解放了部分現金流，尤其遭遇疫情後，2019年丟掉包袱無疑是最幸運的決定，否則門店租金、櫃員等運營成本，就可能讓蘇寧痛不欲生。
而零售雲加盟店的獲客成本、運營費用由加盟商承擔，蘇寧只負責供應鏈和物流支持，這些方面又是其本來就在投入的方向。目前主打下沉市場的加盟店，收入貢獻佔比較低，但隨著後端供應鏈打通，應該會成為新的利潤增長點。當品牌變成直營引導、加盟為主的門店模式後，也更像一個電商零售平臺。
另外，因股權內部轉讓，被剝離報表的蘇寧小店項目，原本是蘇寧重點投入幾十億孵化的社區新零售業態，結果卻沒有帶來銷售額和利潤的正向增長。相比入局較早的天貓小店、京東便利店，蘇寧的競爭優勢並不明顯。
一是近幾年風口下的門店投資，導致線下商超、便利店整體數量和流量觸達天花板，到店客流增長疲乏且轉化率不高。蘇寧錯估了線下市場承載力，帶來部分“門店泡沫”，壞賬和後遺症拖累明顯。
二是短期內依賴大規模投資，刺激營收不現實。僅一年，蘇寧小店就從個位數暴增4000多家，後端倉儲、供應鏈需要時間來打通，在此之前，小店釋放的效率、利用率和數量不成正比。觸底反彈尚沒有數據能夠佐證。
疫情加劇了門店的窘境。用戶不敢花錢，大家電非剛需，又涉及安裝售後，消費拉動很困難。蘇寧披露，今年一季度預計虧損4~6億。在這種壓力下，蘇寧剝離虧損項目，避免戰線拉得過長，也是一種補救措施。
02底盤重組，鉅虧陣痛
蘇寧的商品交易規模已經落後於淘寶天貓、京東和拼多多。市場競爭中，淘寶天貓有先發優勢；京東自營形成平臺流量，開放物流、金融給第三方；拼多多靠著低價拼購和百億補貼，裂變式增長。而蘇寧的能力體現在哪兒？
張近東在談到蘇寧變革方向的時候，有過一番論述，其中提到：蘇寧的產業互聯網邏輯，是供應鏈的能力和物流服務的基礎設施。
截至2019年，蘇寧物流擁有倉儲及相關配套面積1210萬㎡，快遞網點25881個，已在44個城市投入運營57個物流基地。這些門店之外的“底盤能力”正影響著零售模式的成敗，尤其是在中大件物流及後服務能力上，能為蘇寧提供強有力的支撐和保障。
為了實現對供應鏈和物流的掌控，蘇寧走的也是和京東一樣自營的路子。但兩者之間在倉儲和配送端又有些不同。蘇寧以輕資產模式運營，重在倉儲、幹線，大件配送為主；京東以重資產模式運營，服務對象以C端為主，小件配送效率較高。
由於錯過電商發展的紅利期，眼下蘇寧物流投資承壓較大。2019年營收為33億，虧損10億，重金收購的子公司天天快遞營收為21億，虧損達18億。整個物流營收佔比只有1.8%，雖然不能以物流虧損斷定電商業務的發展，但效益產出上，蘇寧物流的利用率還待提高。
出於降低運營成本的考慮，蘇寧將部分倉儲出售給物流地產基金，盤活存量資產，加快了資金的循環。同時，2019年第三方商品交易規模803億，同比增長37%，小件快遞隨著第三方滲透率提升也會有增長。這也將增強蘇寧服務B端客戶的能力，像阿里零售通、京東新通路和中商惠民網一樣，擴大營收基本面。
疫情把人、貨、場的距離隔開，聯結各端的供應鏈變得更重要，同時暴露出那些虛弱乏力的商業模式和捉襟見肘的資產負債表。而
少數大公司將獲得更多的資源和市場份額，數據顯示，一季度電子商務服務投資增長40%，主要流向頭部品牌。隨著基礎供應鏈建設和產品結構調整，蘇寧能夠降低中間成本，提高全渠道同產品的盈利能力；線上商品優惠活動更受關注，容易吸引用戶消費；快速響應和高效運轉的內生動力，也會優化供需匹配度和採購生產配送的合理調度。
通過後端供應鏈和物流，恢復門店營收增長這是有可能的。從動手的角度，資本不不應該流到別的地方，要加快進度，至於多長時間才能實現根本上的轉變，在接下來的復甦週期三到五年，可能是蘇寧轉換和過渡的關鍵期，而且對於和阿里之間關係變化，或許也將發生。
03“拼美”聯盟，激發“阿蘇”進攻？
阿里的體量越來越大，市值幾乎是蘇寧的50多倍，淘寶天貓的銷售額也是蘇寧難以超越的大山，但是蘇寧一直不甘心只以“阿里馬仔”的形象存在，張近東有更大的野心——上位，成為零售市場的一極。
張近東高調宣佈過蘇寧2020年的目標：交易額達到4萬億、線下門店達到2萬家，全渠道高於互聯網轉型期兩倍增速。
一個目標能否付諸實施，實施後或成或敗，全靠著它與所有利益方的共同訴求是否相安無憂，否則口號喊得再響，也不過是空中樓閣。尤其，對於“綁定”在阿里陣營的蘇寧，它想重新上位，不得不考慮二股東阿里的態度，畢竟淘寶天貓和蘇寧的零售業務同樣存在競爭。
蘇寧副董事長孫為民曾公開表示：“阿里投資蘇寧並不意味著雙方沒有競爭，在合作上是求同存異......在某些產生利益衝突方面保持各自合作距離。”事實上，合作只侷限在物流資源、流量互換和第三方採購領域。
阿里與蘇寧結盟，最初的目的是打擊京東。在騰訊入股京東後，阿里更需要防止被競爭對手形成鉗制之勢。另外，阿里想要構建綜合品類的大零售，有著大量優質家電供應商和線下大件物流的蘇寧，是至關重要的一個板塊。隨著直播電商、外貿電商帶來新增量，在C2M模式下，蘇寧或許將發揮更大的作用。
蘇寧和阿里有著深層次利益互換的可能，為蘇寧實現在“智慧零售”時代上位，提供了一定的條件。但是這兩年，蘇寧主動向騰訊示好，賣掉部分阿里股票，套現150多億，又讓兩者之間的關係受到外界猜疑。
張近東在談到產業互聯網邏輯時，認為騰訊更多是從數據這個基礎層面去做的，它給你提供一個小程序平臺，零售業務以你為主。阿里則線上的流量、客戶是它的，線下的執行，企業、商品是你的。對於想幹一番大事、造極上位的蘇寧，阿里給的自主權或許小了。
此外，大樹底下不長草，阿里的內部機制也在不斷同化、削弱蘇寧，蘇寧平臺的獨立屬性和發展空間受到壓縮。這些因素的持續作用下，不由得蘇寧不生出別的心思。
騰訊曾向蘇寧拋出過橄欖枝，但張近東不願讓人控股蘇寧，當場回絕了。管中窺豹，即便阿里不援手，有野心、要面子的張近東，在蘇寧上位這個目標上不會妥協。哪怕要付出平臺的沉沒成本，也要置換籌碼。
2020年，可以作為一條界線。表面上零售市場格局可能並無重大的動盪，但是對蘇寧的未來卻有它特別重要之處。如果蘇寧無法作出積極的創造，那麼它的尷尬位置將是不可逆的，或許會進入中長期衰退的通道。
