4月21日，盒馬官方通過微博宣佈，盒馬天貓旗艦店正式開業，旗艦店主營全球時令生鮮蔬果，盒馬牌、盒馬工坊等，全國範圍最快次日達。
也在同日，生鮮新零售公司 “叮咚買菜”正式在北京展開服務，首批開設的18個前置倉，分佈在回龍觀、雙橋、青年路等社區，未來還將不斷開設新的前置倉達到全城覆蓋。
同日，順豐發佈的《2020生鮮包裝解決方案》中提到，今年順豐將繼續以預處理中心為基礎化場景，聚焦重點生鮮產品，聯動產地政府及優質企業，打通生鮮全產業鏈條，解決生鮮產業痛點。
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各大企業的一系列舉動表明，生鮮電商已然成為被人看好的行業之一。4月27日上午，每日優鮮創始人兼CEO徐正向全體員工發送內部信，表示未來五年，線上生鮮超市行業將進入快速成長階段，用戶覆蓋會從早期人群向主流人群普及，用戶滲透會從補充購買渠道向主要購買渠道升級，線上生鮮超市將成為主流人群的主要購買渠道。而這次疫情，更是放大了這個長期趨勢的速度和力度。
1、生鮮紅利期來了？
在疫情期間，網絡生鮮售賣地有多火爆呢？可以從下面這些數據看出來。2020年1月23日到2月23日 的《每日優鮮網購生鮮大數據》顯示，每日優鮮在此期間累計售出商品超20億件，累計售出蔬菜30735噸，優先小哥配送總里程2.124億公路。京東數據顯示，京東生鮮銷售同比增長215%，全國賣出了近15000噸生鮮產品，調味品、半成品銷量也分別上漲129%和142%。2月20日至3月4日，滋味生鮮整體銷量近13萬噸。微信小程序官方數據顯示，2020年除夕到初七，小程序生鮮果蔬業態交易筆數增長149%，社區電商業態交易筆數增長322%。3月7日，蘇寧發佈開春大數據快報，蘇寧菜場訂單同比增長也超700%。由於需求急轉向上，傳統超市的線下流量也被瓜分，數據顯示，大潤發、永輝等傳統零售巨頭，線下客流減少了30%。據高鑫零售公佈其線上1小時到家服務數據顯示，2月份，大潤發線上生鮮平臺“大潤發優鮮”APP新註冊用戶數環比增長105％；歐尚的1小時達業務2月訂單量同比增長了5倍，業績同比增長了7倍，線上表現尤為亮眼。
除了線上數據表現驚爆人眼之外，用戶方面表現也同樣令人震驚，甚至出現了一菜難求的情況。大量用戶為了搶到新鮮菜品，每天設定多個鬧鐘，早早起床等待平臺產品上線，否則不久產品就會出現灰色的“售罄”標誌，令人懊惱。結合數據和用戶反映來看，生鮮電商真的迎來自己的“春天”了。
在疫情之前，生鮮電商行業一直處於一種以補貼形式換用戶資源的狀況中，大多數人使用某一新平臺進行“薅羊毛”，平臺通過“被薅”把大量用戶積聚到線上，大多數用戶依舊習慣通過線下商超購買生鮮產品。但由於疫情的影響，人們體會到了線上買菜的便利性，而養成一個習慣僅需21天，所以很多人改變了消費習慣。目前不再是補貼時代，生鮮電商已經形成穩定了的客戶群，甚至以前習慣線下買菜的中老年群裡，也加入到了這個行列中。
據《宅家戰“疫”，一日三餐——每日優鮮網購生鮮大數據》的統計，在2020年1月23日到2月23日期間，每日優鮮40歲以上用戶增加了237%，此外，有90%的中老年新用戶跟兒女學會了下單，還有13%的用戶將“父母家”添加到了收貨地址欄。越來越多的中老年群體加入到這個平臺中，形成新的客戶群裡，生鮮電商行業從此從補貼時代真正地過渡到了用戶需求時代，紅利期到來了。
2、供應鏈成關鍵
用戶越多，流量越大，價值也就越大，生鮮電商賽道正在吸引更多的選手進入，甚至連中石化、步步高也開始進入這一市場。在生鮮這條賽道中，各家電商都有自己的模式。盒馬選擇做“開店+到家”模式，主要的業態就是盒馬門店；每日優鮮、叮咚買菜為前置倉模式；而比如雲菜園，在到家買菜滲透率不高的濟南，用的是社區便利店模式；京東到家是平臺模式，類似的還有口碑+餓了麼、美團外賣等，供應商都是社會化商家。
但是，隨著競爭激烈程度的白熱化，單純的平臺已經不足以達到競爭頭部的水平了，美團買菜疫情期間由於銷售量激增，倒逼著其改變了原有的純平臺模式，原本主打社區化的生鮮電商，自身不參與供應鏈環節，但疫情防控導致物流不暢，很多生鮮蔬菜門店缺貨，為了保障供應，美團也開闢了直採模式，從產地拿貨，介入了供應鏈。所以，供應鏈是做生鮮必需面對和解決的問題。生鮮供應鏈條非常複雜，供給、人力、物流等環節充滿了各種不確定因素。其中必須要說到的就是物流運輸環節。
生鮮是易損品，所以冷鏈運輸尤為重要。有行業測算顯示，傳統生鮮電商的配送路徑是從城市冷庫經由配送站，進而送至消費者家門口，期間大多采用非冷鏈保溫，需要1-2天，生鮮損耗率在20%至50%左右。但是如果提高冷鏈運輸設施，就會降低損耗，但是冷鏈運輸設施投入需要成本，此時就要綜合考量成本與是否合適。如果可以在冷鏈運輸中，可以大量投入人力、物力，提高技術含量，那麼長遠看，勢必能在競爭中脫穎而出。
除此之外，目前有的“生鮮賽道選手”在冷鏈運輸這部分則是直接運用前置倉模式。採用前置倉模式後，企業是將商品從城市冷庫房送至社區冷倉，也就是前置倉內，因而配送給消費者大多在1小時內。據每日優鮮數據顯示，其損耗率可控制到1%。這使得包括每日優鮮、叮咚買菜、樸樸超市等多個品牌將前置倉模式作為核心戰略，並逐步優化出不同賣點。
但是前置倉模式雖然提高了配送速度，降低了冷鏈物流成本和損耗成本，但其高建倉成本、人工管理成本，以及盈利模式尚未打通，制約著該模式的發展。
疫情期間同樣大火的社區生鮮，則是以社區為入口，採用“預定製”需要用戶頭天提前晚上下單，第二天收貨，該模式的特點是中轉無庫存，然而缺點是缺少配送服務。
目前來看，誰能完美的解決供應鏈問題，誰就能在生鮮賽道中脫穎而出，這就需要生鮮電商企業要有足夠強大的技術驅動、優質供應鏈的打造和精細化的運營能力，去保證確定性。對於行業來講，現在也是充滿機遇的時代，疫情過後，大量用戶的出現代表著大量的商機，各種運營模式各有千秋，在競爭中發展，在發展中改善，無論以何種模式運營，只要在促使行業進步、企業進步、讓客戶生活更便利就是有價值的。在生鮮這個賽道中，我們看到的是這種狀況。
3、爭奪千億市場 還需苦練基本功
生鮮配送是有時效性的，提高配送效率就是提高用戶體驗。徐正認為，在疫情的影響下，線上生鮮超市將成為主流人群的主要購買渠道，行業也將由此發生三個質變：第一，從百億級別短跑的小組賽，到千億級別長跑的淘汰賽；第二，從破局於“最後一公里”物流，到決勝於“第一公里”供應鏈；第三，從上半場的拼模式，到下半場的拼內功。
徐正在內部信解釋說，現在，在全國不同城市級別、不同商業模式、不同組織基因的各種玩家中，一共有不到10家企業已經達到了百億規模量級，可以說是從過去百億級別小組賽中殺了出來。接下來從百億到千億的淘汰賽中，那些業務還不能實現盈利性增長的玩家，經營會越來越難。
這背後主要是兩個原因：一方面，如果百億體量還不能實現盈利，就說明業務結構、業務模式、業務運營還有一些根本問題，基本上將來到千億規模也盈利無望。另一方面，從百億到千億的過程中，如果還是靠燒錢做擴張，以3-5年時間跑出3000億規模估算，如果平均虧損10%就是300億，這樣的資金消耗量也是大部分公司難以承受的。
的確，因此還需要各位“參賽選手”保持戰略定力，堅持盈利性增長的經營策略，步步為營。當然，隨著線上生鮮平臺逐漸升級為主流人群的主要購買渠道，用戶需求也會跟著一起變化，關注的痛點也會跟著變化，需求會從便捷性轉變為全品類一站購齊、優質優價、甚至是獨有性商品，行業發展要解決的主要矛盾會從“最後一公里”物流轉變為“第一公里”的供應鏈。
因此接下來，玩家們要開始轉變思維，從上半場中拼模式的角色中抽離出來，進入到拼團隊、拼執行、拼效率、拼內功的下半場。就如平臺可以與高科技公司合作聯合對配送環節進行改進。如可以用大數據分析、計算配送路線，進行就近、最優化分配，提高人員配送效率；其次甚至可以發展無人配送、AI配送等。就好比在2003年“非典”中，人們發現了對物流配送的需求，經過這次疫情影響，人們也同樣發現了對智能物流的需求。當下疫情，也倒逼企業在信息化技術的道路上加快步伐，通過科技改善提高生鮮配送末端的配送時效，以提高客戶體驗。
當下，行業還沒有能夠真正“稱霸”市場的生鮮電商。就看在接下來的這場角逐賽中，玩家們如何超水平發揮了。而在這個過程中可以肯定的是，他們已不能再重走燒錢擴張的激進道路，而是需要精耕細作地提升盈利能力。
