说道项目管理的困境，更多的理解应该是如何管理整个项目的推进实施，如何在项目建设过程中管理好需求和人员；但是今天我要聊的并非项目本身的管理，而是项目在推进过程中，公司内部领导的决策对项目的影响。
“无废城市”是国家在2018年底提出的意一项新政策，2019年4月份的时候，选定了11+5个试点建设城市，有幸我所在的城市成为了试点城市之一。“无废城市”信息化管理平台是此次建设的重要内容，从2019年10月，我们公司受市政府委托开始启动平台建设，我的预期是大概3月份就可以开始平台建设了，10月就可以初步上线了。我一直从事IT建设，对“无废城市”的业务一无所知，业务涉及到工业源、农业源、生活源、危废、建筑废弃物等各种废弃物，关联到政府的各个部门。如果是纯粹的一个IT项目，肯定是正常的项目建设流程，调研、设计、实施，但我们领导的思路恰恰不同，由于此项目投入金额大，属于企业投资，没有明确收益，我们开始和政府相关部门进行责任分工，说白了就是为今后项目完不成找一些理由和借口，政府部门的人都是老油条，怎么会轻易接受呢，一直在和我们“打太极”，打的如火纯情啊。大概协调、沟通了2个月，终于确定了分工。然后开始项目立项、可研报告，上会，转眼间到了4月份了，开始启动招投标流程。我们公司是有招采合约部的，但是属于两个不同的领导分管，为了推进项目我担起了项目的全部招采工作，招标文件所有的都自己搞，完成初稿后再着急招采部及相关部门会议讨论，经过几轮修改之后终于定稿了，很快项目也公开发布了。但是，这个时候发生了一见事情，招标文件被一家从未对接过的公司书面质疑，而且亲自打电话到我们的大boss那里。正常流程是我们对质疑进行一一回复，而且已征求集团招采部意见，对于这种恶意搅局的单位要强硬；但是，我的领导认为该事情属于招采流程，应该由招采部全权负责，招采认为之前全部由业务部门负责，此次也应该由业务部门负责，这样推脱以至于过了正常的答疑时间，大boss直接打电话给我，我只能实话实说，后来还是我来负责答复质疑的事情。此时又出现了意外，大boss把招标文件发给外部专家征求意见，但是这个外部专家不了解徐州的实际情况，提了十几条建议，我从项目的角度对十几条建议进行了一一回复，并接受了六七天建议，然后报给我的分管领导审核；但是我的分管领导认为所有的建议都不应该接受，我再三劝说也没用，最后拿着全部不接受的建议上报大boss，果然大boss很生气，我又没有适时的解释，以至于大boss对我很不满。然后，大boss明确该项目的招采流程由招采部负责，业务部门只负责提出需求；针对外部专家的意见，招采部全部接受，但是针对其中的业务需求部分要求我提出修改后的意见，但是此条我们确实认为没必要修改，招采部坚决要修改，就这样一直僵持在这里，又没有大boss的直接指示，项目就这样拖了一个半月还是没有发布。
如今是5月中旬了，还是没有对质疑进行答复，各个领导都行表达自己的想法，但是又不统一协调调度，而我只想推进项目，那我该怎么办呢，好难啊。
