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在創業大眾化的今天，合夥創業已經不算一個新鮮事了。我們都知道，無論是打江山，還是創事業，都不能單打獨鬥，要靠團隊。但首先明白找合夥人的標準是什麼？很多時候我們這些創業者找不到合適的合夥人，是因為自己都弄不明白到底要找什麼樣的人。馬雲和雷軍就很清楚自己要找什麼樣的人！所以構建了那麼NB的團隊。
雷軍：小米的事業合夥制
事業合夥制現在已經成為中國企業普遍所採用的一種企業成長機制。就像小米雷軍講到的：
單打獨鬥已經成為歷史，未來創業的趨勢將是合夥人制。未來企業單靠一個人包打天下的時代已經過去，尤其是知識經濟時代，它需要最優秀的人才能夠凝聚在一起。
拿小米來講，雷軍找到最聰明、最能幹、最合適幹、最有意願乾的創業人才（五個海歸+三個“土鱉”），每個人都能獨擋一面。
創業團隊需要有創業心態，他願意拿低工資，願意進入艱苦創業的氛圍中，願意掏錢買股票，所以小米雷軍講合夥制是企業最佳的凝聚人才、凝聚團隊、抱團打天下最主要的合夥制方式。
馬雲：同股不同權
我們經常講未來的競爭是人才的競爭，馬雲提出下一輪競爭，是合夥人制度的競爭，合夥人制度也是是打造創業團隊的關鍵。馬雲把合夥上升到一種機制制度，為什麼？首先是要燒錢的，大量的資本投入，客戶優先。燒錢勢必減少創始人在整個企業股權之中的比例。按照傳統同股同權，最後創始人股權就會稀釋到在企業組織中沒有話語權的地步。
合夥人很重要的一個特點，是突破傳統股權制度，美國資本市場承認同股不同權 ，人力資本具有比貨幣資本更大的話語權。
所以阿里的整個團隊可能只佔到整個股權的不到10%，但他在企業之中的話語權超過50%以上，尤其軟銀是最大股東，把其所持有的不低於阿里30%普通股的股票權置於一個投票信託管理之下，受馬雲及蔡崇信支配。
這種模式就是AB股結構。這種結構有錢的出錢，有能力的出力，這就充分體現了人力資本在企業價值創造中的主導作用，這證明創始企業家與人力資本不僅要獲得價值權，同時要保證核心人才隊伍對企業的控制權。
此外，在阿里還有兩種特殊合夥人：永久合夥人和榮譽合夥人。退休的合夥人還可以被選為榮譽合夥人，榮譽合夥人無法行使合夥人權利，但是能夠得到獎金池的一部分分配。目前阿里的永久合夥人只有馬雲、蔡崇信。永久合夥人的產生，可以由選舉產生；也可以由退休的永久合夥人或在職的永久合夥人指定。
任正非：虛擬股權到分享制的升級
1990年華為就搞了員工持股計劃，但後來在高科技企業，人才流動非常快，很多人才走了以後他繼續擁有這個公司股權，分享企業剩餘價值，這對企業發展來講是不利的。
所以1997年華為把員工持股計劃做了改造，叫虛擬股權計劃，實際上是利潤分享計劃，你在這幹就有，你離開企業，對不起，公司以淨資產的方式把股權收回，剩餘股權再賣給新員工，這樣就使得企業內部退出的人，不再為企業做貢獻後，就不再分享企業利潤，不再靠股權吃飯。這樣有利於企業不斷有新人能夠參與到公司股權。
所以股權不是真正意義上的股權，華為股權1997年做了股份制改造以後，本質上是利潤分享計劃。
但這幾年華為又做了改變。很多高管、老員工擁有公司股權以後，他的股權收入超過了現實公司的獎金，這樣很多員工只做好本職工作，繼續混日子就能拿到很高的收入。
於是華為又搞了一個叫獲取分享制 ，股東每年分享利潤要減少，把每年創造的大量利潤收益，以獎金利潤分享的方式，分享給當年創造價值的人，規定股東每年只能分享利潤的25%，簡化股東收益，75%要通過獎金分享給當年創造價值的人。
通過獲取分享制，不讓那些拿高股權的人收益越高，而是承認現實和未來的貢獻，不承認過去的貢獻，過去的貢獻我已經給了你收益。
對我們中小企業，為什麼要做合夥人這一塊呢？
合夥人模式，是在工資之外，企業給員工提供的一份額外的薪酬激勵模式。
企業員工出錢，購買企業的合夥人份額，成為公司的內部合夥人。
員工購買的是增值利潤的分紅權，不佔用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份錢，並且，公司業績越好，個人貢獻越大，分得的錢越多。
對員工來說，相當於購買了一個有高額回報，並且沒有風險的的理財產品，員工不承擔企業經營風險，哪怕是虧損了，也不會失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回報。
對企業來說，既不失去公司股權，又能得到員工跟投的週轉資金，還能穩住人才團隊，凝聚人心，發揮員工的最大價值。
小編在此給大家推薦三種合夥人制度，分別是內部項目合夥人（POP）、內部職業合夥人（IOP）和增值創富期權模式（PSP）。
今天和大家重點介紹的“IOP合夥人”，和傳統定義的持有實股模式的合夥人不同。這裡的合夥人模式指的是：
一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，只分享公司公司經營成果的一種模式。
員工能持股的份額主要由本人的能力和業績來決定，而能分到的錢，由員工的貢獻係數（60%）和跟投的錢（40%）來決定。在利潤分配的權重來看，我們更強調的是，員工的個人貢獻係數。
IOP合夥人收益分配
合夥人獲得收益的方式：
出錢—投資：保底收益、投資收益、投資份數、預設價值
出力—貢獻：增值分配、價值衡量、二次分配、貢獻價值
合夥人收益規則：
第一部分：貢獻收益 60%
第二部分：投資收益 30%
第三部分：二次分配 10%
將管理層區分類型、層次，設定對應的預設價值分，以倍數確立基礎資格分。
IOP如何考核和評價？（推薦KSF年度考評法）
對於中小型企業的管理者來說，遇到最多的激勵難題就是，往往知道的理論很多，但是卻做不到，在此小編給大家推薦《績效核能》，適用於企業高管、部門經理、技術員工、銷售員的超先進、超具創造力的薪酬績效解決方案。書內附數十個行業案例，內容包含KSF、PPV、積分式管理、K目標等
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1、朋友圈績效乾貨知識分享 。
2、兩部配套績效學習視頻。
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最後，給大家分享一個發生在雷軍身上的故事。
2012年，小米的業務飛速發展，用戶數量迅速爆發，客服工作也隨之迅速“壓力山大”。我們招來了一個新的客服主管，她做了十幾年的客戶服務工作，經驗非常豐富。這位主管的到來，為我們的客服團隊帶來了非常寶貴的經驗。
不過很有意思的是，她第一次來向我彙報工作計劃時，一進我的辦公室就把我嚇到了：她抱進來厚厚一沓的紙。原來那是她非常認真地總結了過去小米所有的客服數據、工作報表，然後根據這些數據和她對我們小米的業務增長預期，做出了多達好幾十頁客服的未來改進計劃。
我花了一個下午好不容易看完，對她說：“做客戶服務這件事情，你是專業的，我是業餘的。你搞得這麼多圖表和計劃，說實話我看得不大懂。你專業，你自己懂就好了。咱們能不能不要這麼多KPI數據？我只給你一個指標：怎麼讓你的小夥伴發自內心地熱愛客戶服務這份工作？”
反思：企業內部考核亦是如此，只需要選取6-8個能激勵員工的關鍵數據即可！
