編者按：
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福布斯億萬富豪實時數據顯示，亞馬遜首席執行官傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)最新身家達到1431億美元，較去年底1145億美元，身家已增長286億美元，折2022億元人民幣，平均每天增近19億元。
4月17日，按照慣例，貝佐斯發佈了致股東信。
這一次，貝佐斯強調了亞馬遜為應對新型冠狀病毒疫情所做的諸多努力，比如3月份履約新招了10萬名員工，之後還將繼續招聘7.5萬名員工，以及建立自己的實驗室來為員工提供新冠病毒檢測。
貝佐斯在信中寫道，“我們從COVID-19危機中學到的一件事是，亞馬遜對我們的客戶變得多麼重要，”所以更要認真對待這項責任，幫助大家共渡難關。
隨著實體零售店關閉，人們居家隔離，紛紛選擇線上購物，尤其是搶購口罩、衛生紙等必需品。
本期推介文章來自Slate網站《一家不想讓人買東西的商店》（The Don’t-Order-Everything Store），作者Aaron Mak。
作者表示，這看上去像是一次絕好的商機，事實上，亞馬遜為了跟上飆升的送貨上門需求越來越吃力。
因為雖然消費者可以在家購物，亞馬遜在倉庫、物流等關鍵環節的員工則必須外出工作，相當於暴露於疫情風險之中。
因此，員工的不滿與日俱增。就在最近幾周，亞馬遜解僱了一名參與抗議活動的倉庫工人，陷入爭議，更有報道稱已經有員工死於新冠病毒，加劇了人們對在亞馬遜倉庫工作的安全擔憂。
亞馬遜之所以能在電子商務領域佔據主導地位，部分原因是它讓網上購物儘可能快速、順暢。
它涵蓋了數不清的產品選擇，物流基礎設施建設覆蓋面很廣，這讓美國消費者習慣於在下訂單，在短短几天或幾個小時內收到包裹。
現在，突然出現的緊急情況使得人們不願意冒險去實體店，亞馬遜的商業模式顯然是受益的。
作者提到，其實亞馬遜的倉庫和物流網絡長期以來一直存在人員受傷和惡劣環境的問題，隨著疫情蔓延，各地工人採取更好的安全防範措施的呼聲愈加強烈。
亞馬遜表示已經加強了清潔消毒力度，停止團隊會議，並改變了日程安排，以避免員工們擠在一起，但員工們表示，他們的工作仍然常常需要近距離接觸，工作環境並無改善。
一些工人對Business Insider爆料稱，亞馬遜的病假政策形同虛設，完全沒辦法真的請假。
目前亞馬遜在美國的15個倉庫出現確診病例，也只關閉了肯塔基州的一家退貨處理工廠，而且是在州長下令之後才關閉的。
針對這些矛盾，貝佐斯在致股東的信中特意強調了幾項安全保障措施，比如在倉庫中必須保持員工安全距離，雜貨店Whole Foods第一個小時的購物時間分給老年人，4月底前的最低工資每小時增加2美元等。
如何應對疫情成為了貝佐斯2020年致股東信的主要亮點，其他內容還包括2040年實現淨零碳排放和在美國創造更多的就業機會。
可以看出，亞馬遜很想在疫情期間承擔社會責任，幫助不方便的人們維持日常生活運轉，但如果員工感到不安全，亞馬遜也堅持不了多長時間。
有些商品的配送時間已經延長了一個月，因為員工紛紛表示，說到底，這不是賺錢的問題，誰也不想在冒著疫情期間上班的風險的同時，再處理如山般的訂單。
隨著從第三方賣家那裡發貨的非必需品“解封”，提供亞馬遜生鮮(Amazon Fresh)和全食超市(Whole Foods)的家庭雜貨配送服務，人們在家工作和娛樂也給亞馬遜的雲服務AWS帶來了前所未有的壓力。
因此，一向以打造“地球上最以客戶為中心的公司”為願景的亞馬遜，第一次希望客戶不要下那麼多訂單了，希望能夠“被忽視”。
除了維持醫療用品和紙製品等必需品的採買，亞馬遜為了竭力保證員工的健康和安撫他們、減輕自身壓力，在3月份開始悄悄採取一系列行動。
《華爾街日報》(the Wall Street Journal)最近報道稱，亞馬遜取消了根據消費者購物車裡的商品推薦其他可能感興趣商品的功能；取消了對歐洲Prime會員的一天發貨保證，將庫存訂單的默認期限改為兩天；取消了許多促銷活動，比如母親節、父親節，還無限期推遲了通常在7月舉辦的黃金日會員活動；大幅削減了在谷歌搜索上的廣告投放和與其他平臺的聯合營銷計劃。
目前看來，亞馬遜也無法確定何時能夠恢復到疫情爆發前的運輸配送能力，難以想象一家線上零售巨頭現在正嘗試各種辦法試圖讓人們減少網上購物，貝佐斯也很為難。
《貝索斯2020年股東信全文：再擴招7.5萬名員工；到2040年實現淨零碳排放》
附上亞馬遜自1997年IPO之後，22年以來貝佐斯發出的致股東信節選精華，從這些信件內容，也能大致窺探出亞馬遜一路發展的戰略和野心。
2019：失敗也需要擴展
隨著公司的發展，任何事情都需要擴展，包括失敗實驗的規模。如果失敗的規模沒有擴大，那就無法以一種真正能讓指針移動的規模進行發明。亞馬遜將以適當的規模進行試驗，而以我們的公司規模來看，偶爾遭遇數十億美元的失敗是正常的。
當然，我們不會輕率地進行這樣的實驗。我們會努力做出好的押注，但並不是所有好的押注最終都會得到回報。作為一家大公司，這種大規模的冒險行為是我們可以為客戶和社會提供的服務的一部分。對股東來說，好消息是，只要能贏得一次大規模的押注，就能彌補多次輸掉的押注所帶來的損失。
2016年：每天都要像創業的第一天那樣
Day 2是停滯期。接踵而來的是遠離主業，然後是一蹶不振，業績痛苦地下跌，然後是死亡。這就是為什麼我們總是處於Day 1。
一家卓有成就的公司可能要經歷幾十年的Day 2，但最終結果還是會到來。我對這個問題很感興趣，如何應對Day 2？如何保持Day 1的活力，尤其是在一個大的組織裡？
Day 1防禦計劃的首要因素包括：
「以顧客為中心」
將業務集中於一點的方法有很多。但在我看來，以客戶為中心是目前保持Day 1活力的最佳做法。
保持處於Day 1的心態，需要你耐心地嘗試、接受失敗、播種種子、保護樹苗，這樣，你就既能看到客戶的喜悅，同時獲得雙倍回報。
「抵制形式主義」
良好的服務流程有利於你為客戶服務，但如果你不加警覺，流程本身就會變成問題，這在大企業中尤為普遍：工作流程沒有為結果服務，只是走走過場。這就讓人倒吸一口涼氣了！
在一個每況愈下的Day 2公司裡，你可能會發現，問題並不在於流程本身，問題在於流程左右了我們的操作。
「積極適應外部趨勢」
如果你不會或不能迅速跟隨強大的趨勢，外部世界便會把你推入Day 2；如果你採取對抗的姿態，那你可能是在和未來對著幹。因此，擁抱趨勢，你將順勢而上。
大趨勢並非那麼難以確定，但是對於大型組織來說，迎合趨勢卻異常困難，這令人匪夷所思。眼下，我們正處於一個顯而易見的趨勢之中：機器學習和人工智能。
「保持決策的高速度」
Day 2公司能夠作出高質量的決策，但他們做出高質量決策的速度非常緩慢。為了保持Day 1的能量和活力，你必須以某種方式作出高質量、高速度的決策。無論對於創業公司還是大型組織來說，這都非常具有挑戰性。
2010年：研發應該遍及每個部門
如果我們僅僅讓技術停留在某些研發部門，那麼我們在技術上的所有投入都會變得毫無意義，但我們不會這麼做。我們將技術應用到我們所有的團隊、流程、決策，以及每項業務創新，它深深地滲透到我們所做的每件事中。
這些技術都是隱藏在背後的，比如說當一個用戶打開他的Kindle設備時，它總是保持同步，並正好呈現用戶想要的頁面。這詮釋了英國科幻作家阿瑟·克拉克(Arthur C. Clarke)的名言：“任何足夠先進的科技都和魔法難辨差異”。
我認為，我們並非無益地去追求這些技術，相反它們將直接帶來自由現金流。
正如我之前多次提到的那樣，我們堅定不移地認為：股東的長期利益與客戶的利益是完全一致的，我們喜歡這樣的工作方式，創新是我們的內在本質，技術則是我們用於持續改進和提高用戶體驗的基本工具。
2018年4月，亞馬遜上一財年的研發費用將近230億美元
2007年：我們改變工具，工具也改變我們
2007年11月19日是一個特殊的日子，經過3年的努力，我們向客戶推出了Amazon Kindle。
人類與工具共同發展演變，我們改變工具，工具也改變我們。Kindle始於我們為自己設定的一個不得不說大膽的目標：對實體書進行改進。我們並不是輕率地做出這一決定，任何一樣東西如果500年來都保持大致同樣的外觀，而沒有什麼大的變化，要對它進行改進是不太容易的。
我們永遠無法通過模仿實體書來超越實體書。我們必須增加新的、傳統圖書永遠無法實現的功能。
一件事情如果做起來變得容易更順利，人們就願意更多地去做。如果我們的工具使閱讀零碎的信息變得更容易，我們就會趨向於閱讀零碎的信息，而遠離長篇閱讀。
Kindle是專門為閱讀長篇材料打造的。我們希望Kindle和其之後的產品能用幾年的時間，逐漸地延長我們能專心閱讀的時間，對最近盛行的閱讀零碎信息的傾向有所緩衝。
2000年：即使在最殘酷的時期，也將努力把公司打造更具“重量”
著名投資人本傑明·格雷厄姆說過，股市從短期來看是“投票機”，從長期來看則是“稱重機”。很明顯，繁榮的1999年使得市場中出現了很多“投票“行為，但我們是一家想要獲得市場”稱重“的公司。
從長期來看，我們以及其他所有公司都需要成為這樣的公司。與此同時，我們也將努力把公司打造更具“重量”。
你們當中有很多人聽說過我討論“大膽賭博“（bold bets）這事吧，我們曾經“大膽賭博”過，包括對電子產品、無線技術、以及如living.Com和pets.Com（兩者都在2000年關閉）這類電商網站的投資，我們未來仍將繼續這麼做。作為亞馬遜重要的股東，我們同樣都遭受了不小的損失。
我們做這些投資是因為我們知道，我們不能在短期內進入這些細分市場，因此，我們熱衷於互聯網“圈地運動”（land rush）。事實上，這種“圈地”模式在1994年以後的幾年中對公司決策起到非常重要的幫助。但現在我們認為，在過去2年中，它這種方式的效用已漸漸消失。
回過頭來看看，我們確實遠遠低估了進入這些細分領域所需要的時間，也低估了一家單品類電商公司要完成這種規模時所遇到的困難。
儘管現在下定論還為時過早，但我們有足夠的證據來證明。
1997年：長期價值
所有的都將圍繞長遠價值展開（It's All About the Long Term）。
我們相信，我們是否成功的一個重要衡量標準，就在於我們是否為股東創造了長期價值。這種價值直接來自於我們鞏固並拓展自身目前市場領導地位的能力，我們的市場領導地位越強大，我們的商業模式越具有競爭力。強大的市場領導地位將帶來更高的收入，更多的利潤，更快的資金週轉速度，以及相應的強大資本回報率。
基於我們對長期目標的專注，我們所做的很多決策以及衡量得失的方法都有別於其它一些企業。因此，我們希望與您們分享我們的基本管理和決策方法，以讓我們的股東能證實您們的投資哲學是可持續的：我們將繼續毫無保留的專注於客戶至上的理念。
我們將更多的為“強化長期市場領導地位”這一目標做持續的長期投資決策，而非關注短期的盈利以及華爾街的反應。
