理論結合實際，不照搬、靈活運用，小米的哲學學得不錯。
16年10月的某一天下午，影響力堪稱超級網紅的馬雲提出新零售概念，被各界廣泛轉發，這個概念從此火了起來。很少有人知道，當天上午雷軍在另一個城市的另一個會上透露：小米正在做新零售。不久之後，京東也用起了新零售的概念。
阿里試水盒馬、京東冠名便利店，小米建設小米之家，純線上電商轉戰線下，原因很簡單：平臺賣家不斷增加的同時，平臺用戶的增速開始放緩，導致僧多粥少的局面。最容易接受電商的那批用戶，基本已經上網了，剩下來的80%-90%，因為習慣的原因、地域的原因、年齡的原因，讓他們到網上買東西，成本就比較高。
電商的獲客成本（流量成本）越來越高，各大電商平臺都遇到增長壓力。此時，依舊被傳統零售佔據著的80%-90%的廣大線下市場，自然就成為了電商平臺們的進軍目標。
轉型的思路是如何展開呢？並不是簡單的迴歸線下，而是對線下賦能：
用互聯網的思路迴歸線下，在體驗性和即得性與傳統零售打平後，用“效率”優勢勝出。
作為擁有先進的物聯網生態的小米在這場轉型賽中的表現可圈可點。今天我們重點看一下小米的新零售思路。
說起小米很多人第一印象是手機，小米最開始賣手機是電商直銷的賣法，一度被對手手機銷售商嘲諷是隻敢在網上賣的山寨貨。如今小米開了一家又一家門店，卻仍然在走低價路線：同樣配置的手機，小米比其他品牌價格低，有的甚至要接近出廠價值。
小米的新零售第一個標誌就是；線下的小米之家和線上的小米商城同價。雷軍接受採訪時表示線上線下同價是我們對效率的極致要求。
線上便宜是省去店鋪租金、人工成本的結果，更何況是“閉著眼睛都便宜的”小米，線下怎麼做才能達到與線上同價還能賺錢呢？
這就需要了解幾個公式和概念。
電商認為：零售=流量x轉化率x客單價x復購率。線下開店，無論形式是上門推銷，網絡銷售，街頭擺攤，一切的零售形態，其實最終都可以用這個公式來表示。
簡單解釋一下：
●流量，又叫人流量、客流量，就是有多少人進店。人流量大的地方，叫旺鋪。
●轉化率，又叫成交率，就是進店的總人數之中，有多少人買了東西。
●客單價，就是一個單獨的客人進店一次花了多少錢，買了多少東西。買得越多，越有價值。
●復購率，又叫回頭率，就是初次購買的顧客會不會回頭再次購買。
零售=流量x轉化率x客單價x復購率，這個乘出來的數字，對零售商來說越大越好。
而線下零售和電商最大的不同，就是每家店的面積不相同，而店鋪面積幾乎決定了運營成本。所以均攤到每平方米店鋪面積上的銷售額，才真正體現一家店的零售能力。每平方米的年銷售額，有個專業的名稱：坪效。
對應到上面那個公式，坪效 =（流量x轉化率x客單價x復購率）/ 面積。
小米能不能通過效率手段，提高流量、轉化率、客單價、復購率，做出難以想象的坪效，最終覆蓋線下的成本，決定著小米能不能在線下商店，賣線上的極低價格，還能賺錢。
小米當年是如何佈局把（年）坪效做到了27萬元/平米？僅次於蘋果專賣店的40萬/平米，是其他手機專賣店的很多倍。在27萬的坪效下，就算按照8%的毛利來計算，現存的182家小米之家，其毛利都足以覆蓋運營成本。
如今的小米被華為壓了一頭，出現了頹勢，但是不代表商業模式錯了，或許是做的還不夠。當年的小米的模式無疑是創造了極致的坪效的。
極致的“坪效”，只是個結果；而把“流量、轉化率、客單價、復購率”做到極致，才是手段。
提高流量
就是讓進店的人流變多。雷軍採取了兩個辦法。
1. 選址對標快時尚。
過去的小米之家，是開在寫字樓裡的，那是隻有粉絲才知道的地方。人少，沒流量。現在的小米之家，為了獲得自然流量，會選在核心商圈，對標快時尚品牌。 為了
現今的小米之家拋棄了原先並無流量的寫字樓，選擇在一二線城市的核心商圈，對標快時尚品牌。
小米的總裁林斌說，他們發現小米的用戶和優衣庫、星巴克、無印良品高度重合，所以，小米確定了和優衣庫、星巴克、無印良品對標開店的選址策略。與此同時，優先和知名地產商合作，比如萬達、華潤和中糧。對於入駐的購物中心，小米還要考察其年收入：比如是15億，還是25億。小米之家在入駐商圈之前，一定會數客流，計算單位時間內的人流量。
小米由此形成了自己的選址邏輯，並通過這樣的方式，來獲得基礎的目標流量。
2. 低頻變高頻。
懂零售的朋友可能會質疑，快時尚相對來說是高頻消費的產品，手機卻是低頻消費、一兩年才買一部，選在同樣貴的地方不是找賠嗎？
這就需要用到“讓低頻變高頻”的關鍵打法了。
什麼叫低頻變高頻？比如58同城這個網站，求職、租房、出租，都是低頻生意，但是58同城把100個低頻分類信息加在一起，就變成了高頻，讓人隔三岔五都會上來一次。
小米也一樣，小米用幾年的時間投資了不少生態鏈企業，有做充電寶的、手環的、耳機的、平衡車的、電飯煲的、自行車的，各種各樣。
小米之家現在有20-30個品類、200-300件商品，所有的品類1年更換1次，就相當於用戶每隔半月都會進店來買一些好的東西。雖然手機、充電寶、手環等商品是低頻消費品，但是將所有低頻加在一起，就變成了高頻。
效果明顯，在小米快速擴張“小米之家”時，有些手機廠商也選擇對標小米之家，用快時尚選址的邏輯。但是並沒有給小米造成太大影響，因為只有幾款手機這樣的低頻消費產品，消費者逛一圈，沒什麼可買的。
但在小米之家，你可以買手機、買手環、換個藍牙音箱，本來一年買一次的低頻變成半個月就可以買一次、逛一逛的高頻，把進店沒東西可買的低效流量，變成了進店總能買幾樣東西走的高效流量，解決了流量問題。
轉化率
有流量不夠，進店後有多少人真的會買東西才是重要指標。雷軍說，小米通過兩種方法，提高了小米之家的轉化率。
1. 爆品戰略。
小米之家走的是“極致單品”的邏輯，叫“爆品戰略”。雖然品類很全，但是每一個品類小米都只有幾款產品。比如箱子，就2-3款，而其他的公司，至少要做幾十款。
爆品戰略帶來了兩個好處：首先，只做爆品保證了產品的設計感和品質，而這兩點是產品提升轉化率的關鍵，放在那兒你就想買。
其次，爆品帶來的銷量又拉低了供應鏈成本，這樣可以讓定價儘可能的便宜，良性循環，品質好價格低的產品必然得到更大的轉化率。
正是因為爆品戰略，過去只有電商用戶可以享受的優質低價，現在被擺在了90%的線下用戶面前，不用看價格，反正這個價格肯定非常值。
盒子哥曾在《大佬Costco進駐中國，是否能成為新零售的教科書》中介紹過Costco模式，沒錯，雷軍也是Costco鐵粉一枚，完美的吸收了Costco模式的理論並結合本土情況進行了中國化。
2. 大數據選品。
線下的面積有限，什麼東西好賣，就賣什麼。幾年電商的互聯網數據給了小米選品的底氣。
比如，線下店優先選擇線上被驗證過的暢銷產品，比如米6手機、手環、電飯煲等。新品則根據口碑和評論來觀察，看前一週的評論，評論不好的不上。
此外，根據大數據來安排在不同地域小米之家門店的選品，並且統一調度。比如，河南用戶在線上購買電飯煲的特別多，那麼河南的線下小米之家一定會上電飯煲。
另外，線下不好賣的東西，可以在線上賣；反過來，線上不好賣的東西，在線下賣。
比如平衡車。把平衡車放在線下，用戶可以試一試，發現這東西挺有用的，就更有可能買。利用了線下的“體驗性”優勢，實現了線上和線下打通。
這種大數據帶來的精準選品、賣暢銷品、賣當地最好賣的貨，大大提高了用戶的轉化率。
客單價
顧客決定下單的時候，小米考慮商務是如何讓用戶單次購買更多的東西。雷軍說，這要靠提高連帶率和增加體驗感。
1. 提高連帶率。
連帶率，就是買了一樣東西，順便多買幾樣。
你進店一看，雖然是幾百件商品，但都是白色的、圓角的，風格極其一致，顏值也非常高。
產品之間技術上的關聯性、協同性，以及風格上的一致性，都會提高連帶率，讓你忍不住多買。
2. 增加體驗感。
小米之家非常強調體驗性，有動線設計，可慢慢體驗。
很多手機商店因為只賣低頻消費的手機，所以必須強行推銷。但是小米通過“低頻變高頻”後，無需推銷了。小米甚至規定，店員不經允許，不去打擾客戶。這樣用戶可以充分感受產品、比較價格。
在線上缺乏“體驗性”，用戶只能比參數。但在線下，用戶可能細細體驗外觀、手感、性能的差異，買高配的人就變多了，這就進一步提高了客單價。
復購率
讓買過的用戶再來買，一直來買，買得越多還越要來買。這就是復購率研究的問題。因為用戶只要每多買一次，第一次獲客的成本，就可以被多攤一次。所以，通過提高復購率，挖掘客戶終身價值，是“新零售”的終極大殺器。
線下的“小米之家”，其實還肩挑著兩個重要的使命。
1. 強化品牌認知。
線下更廣大的這部分用戶和線上用戶的重疊度很低。小米之家的任務是讓過去不了解小米的消費者，認識小米，在消費者心中植入小米的品牌。一旦買過、用過、喜歡上小米，這些用戶未來買電子產品或者智能家居商品時，就可能首先想起小米。
2. 打通全渠道。
小米把零售全渠道從上到下分為三層，分別是米家有品、小米商城和小米之家。米家有品和小米商城是線上電商，擁有更多的商品。米家有品有20000種商品，是眾籌和篩選爆品的平臺；小米商城有2000種商品，主要是小米自己和小米生態鏈的產品；線下的小米之家有大約200種商品。
在這個維度上，小米之家扮演者一個引流的角色，向用戶介紹更多更豐富的小米產品系列。
用戶在小米之家購買商品時，店員會引導用戶在手機上安裝小米商城的APP，這樣他如果喜歡小米的產品，下次購買就可以通過手機完成，而且在小米商城，可以在更全的品類中選擇，並且沒有線下的租金成本。
這就是“小米的新零售”思維：用互聯網的效率回到線下，給線下的體驗性和即得性優勢，插上效率的翅膀。
用效率保證了用戶拿到質優價廉的產品，積累品牌優勢僅僅是個開始。小米的佈局借鑑並中國化了costco的會員制思路，只不過小米至今仍然在培養用戶群、用戶意識和打造物聯網的路上，小米的真正賺錢的時候應該是當越來越多的小米用戶開始使用小米互聯網服務之時。
小米的硬件貼著成本在運營，其主要利潤來自其互聯網服務，包括會員、金融、廣告等，這就相當於Costco會員制中的會員費，不同的是Costco是先收會員費再享受購物，而小米是先把優惠讓給用戶，再試圖收費（使用其互聯網服務）。
但是大多數用戶不會因為買了你的手機就用你的互聯網服務，所以下一步，小米麵臨的將是如何將線上服務做得更為優質以及研究用戶心理來獲客，畢竟用戶還是圖方便，有惰性思維的。
曾經有人認為小米的低價打破了市場規則、造成市場混亂；有人看今年的手機銷量小米落後華為調侃小米要完：苦心讓利多年比不上華為應對美製裁手段的技術反擊帶來的品牌效應。盒子哥覺得，與其看熱鬧倒不如好好研究一下小米的經營模式，學一學能為己用的好思路、技巧，至於其去向如何，是小米自己經營的結果，成也好敗也罷，我們都能從中吸取教訓，學習經驗。
畢竟新零售從來不簡單。
盒兒蒙售貨機，與新零售一起，在路上。
