理论结合实际，不照搬、灵活运用，小米的哲学学得不错。
16年10月的某一天下午，影响力堪称超级网红的马云提出新零售概念，被各界广泛转发，这个概念从此火了起来。很少有人知道，当天上午雷军在另一个城市的另一个会上透露：小米正在做新零售。不久之后，京东也用起了新零售的概念。
阿里试水盒马、京东冠名便利店，小米建设小米之家，纯线上电商转战线下，原因很简单：平台卖家不断增加的同时，平台用户的增速开始放缓，导致僧多粥少的局面。最容易接受电商的那批用户，基本已经上网了，剩下来的80%-90%，因为习惯的原因、地域的原因、年龄的原因，让他们到网上买东西，成本就比较高。
电商的获客成本（流量成本）越来越高，各大电商平台都遇到增长压力。此时，依旧被传统零售占据着的80%-90%的广大线下市场，自然就成为了电商平台们的进军目标。
转型的思路是如何展开呢？并不是简单的回归线下，而是对线下赋能：
用互联网的思路回归线下，在体验性和即得性与传统零售打平后，用“效率”优势胜出。
作为拥有先进的物联网生态的小米在这场转型赛中的表现可圈可点。今天我们重点看一下小米的新零售思路。
说起小米很多人第一印象是手机，小米最开始卖手机是电商直销的卖法，一度被对手手机销售商嘲讽是只敢在网上卖的山寨货。如今小米开了一家又一家门店，却仍然在走低价路线：同样配置的手机，小米比其他品牌价格低，有的甚至要接近出厂价值。
小米的新零售第一个标志就是；线下的小米之家和线上的小米商城同价。雷军接受采访时表示线上线下同价是我们对效率的极致要求。
线上便宜是省去店铺租金、人工成本的结果，更何况是“闭着眼睛都便宜的”小米，线下怎么做才能达到与线上同价还能赚钱呢？
这就需要了解几个公式和概念。
电商认为：零售=流量x转化率x客单价x复购率。线下开店，无论形式是上门推销，网络销售，街头摆摊，一切的零售形态，其实最终都可以用这个公式来表示。
简单解释一下：
●流量，又叫人流量、客流量，就是有多少人进店。人流量大的地方，叫旺铺。
●转化率，又叫成交率，就是进店的总人数之中，有多少人买了东西。
●客单价，就是一个单独的客人进店一次花了多少钱，买了多少东西。买得越多，越有价值。
●复购率，又叫回头率，就是初次购买的顾客会不会回头再次购买。
零售=流量x转化率x客单价x复购率，这个乘出来的数字，对零售商来说越大越好。
而线下零售和电商最大的不同，就是每家店的面积不相同，而店铺面积几乎决定了运营成本。所以均摊到每平方米店铺面积上的销售额，才真正体现一家店的零售能力。每平方米的年销售额，有个专业的名称：坪效。
对应到上面那个公式，坪效 =（流量x转化率x客单价x复购率）/ 面积。
小米能不能通过效率手段，提高流量、转化率、客单价、复购率，做出难以想象的坪效，最终覆盖线下的成本，决定着小米能不能在线下商店，卖线上的极低价格，还能赚钱。
小米当年是如何布局把（年）坪效做到了27万元/平米？仅次于苹果专卖店的40万/平米，是其他手机专卖店的很多倍。在27万的坪效下，就算按照8%的毛利来计算，现存的182家小米之家，其毛利都足以覆盖运营成本。
如今的小米被华为压了一头，出现了颓势，但是不代表商业模式错了，或许是做的还不够。当年的小米的模式无疑是创造了极致的坪效的。
极致的“坪效”，只是个结果；而把“流量、转化率、客单价、复购率”做到极致，才是手段。
提高流量
就是让进店的人流变多。雷军采取了两个办法。
1. 选址对标快时尚。
过去的小米之家，是开在写字楼里的，那是只有粉丝才知道的地方。人少，没流量。现在的小米之家，为了获得自然流量，会选在核心商圈，对标快时尚品牌。 为了
现今的小米之家抛弃了原先并无流量的写字楼，选择在一二线城市的核心商圈，对标快时尚品牌。
小米的总裁林斌说，他们发现小米的用户和优衣库、星巴克、无印良品高度重合，所以，小米确定了和优衣库、星巴克、无印良品对标开店的选址策略。与此同时，优先和知名地产商合作，比如万达、华润和中粮。对于入驻的购物中心，小米还要考察其年收入：比如是15亿，还是25亿。小米之家在入驻商圈之前，一定会数客流，计算单位时间内的人流量。
小米由此形成了自己的选址逻辑，并通过这样的方式，来获得基础的目标流量。
2. 低频变高频。
懂零售的朋友可能会质疑，快时尚相对来说是高频消费的产品，手机却是低频消费、一两年才买一部，选在同样贵的地方不是找赔吗？
这就需要用到“让低频变高频”的关键打法了。
什么叫低频变高频？比如58同城这个网站，求职、租房、出租，都是低频生意，但是58同城把100个低频分类信息加在一起，就变成了高频，让人隔三岔五都会上来一次。
小米也一样，小米用几年的时间投资了不少生态链企业，有做充电宝的、手环的、耳机的、平衡车的、电饭煲的、自行车的，各种各样。
小米之家现在有20-30个品类、200-300件商品，所有的品类1年更换1次，就相当于用户每隔半月都会进店来买一些好的东西。虽然手机、充电宝、手环等商品是低频消费品，但是将所有低频加在一起，就变成了高频。
效果明显，在小米快速扩张“小米之家”时，有些手机厂商也选择对标小米之家，用快时尚选址的逻辑。但是并没有给小米造成太大影响，因为只有几款手机这样的低频消费产品，消费者逛一圈，没什么可买的。
但在小米之家，你可以买手机、买手环、换个蓝牙音箱，本来一年买一次的低频变成半个月就可以买一次、逛一逛的高频，把进店没东西可买的低效流量，变成了进店总能买几样东西走的高效流量，解决了流量问题。
转化率
有流量不够，进店后有多少人真的会买东西才是重要指标。雷军说，小米通过两种方法，提高了小米之家的转化率。
1. 爆品战略。
小米之家走的是“极致单品”的逻辑，叫“爆品战略”。虽然品类很全，但是每一个品类小米都只有几款产品。比如箱子，就2-3款，而其他的公司，至少要做几十款。
爆品战略带来了两个好处：首先，只做爆品保证了产品的设计感和品质，而这两点是产品提升转化率的关键，放在那儿你就想买。
其次，爆品带来的销量又拉低了供应链成本，这样可以让定价尽可能的便宜，良性循环，品质好价格低的产品必然得到更大的转化率。
正是因为爆品战略，过去只有电商用户可以享受的优质低价，现在被摆在了90%的线下用户面前，不用看价格，反正这个价格肯定非常值。
盒子哥曾在《大佬Costco进驻中国，是否能成为新零售的教科书》中介绍过Costco模式，没错，雷军也是Costco铁粉一枚，完美的吸收了Costco模式的理论并结合本土情况进行了中国化。
2. 大数据选品。
线下的面积有限，什么东西好卖，就卖什么。几年电商的互联网数据给了小米选品的底气。
比如，线下店优先选择线上被验证过的畅销产品，比如米6手机、手环、电饭煲等。新品则根据口碑和评论来观察，看前一周的评论，评论不好的不上。
此外，根据大数据来安排在不同地域小米之家门店的选品，并且统一调度。比如，河南用户在线上购买电饭煲的特别多，那么河南的线下小米之家一定会上电饭煲。
另外，线下不好卖的东西，可以在线上卖；反过来，线上不好卖的东西，在线下卖。
比如平衡车。把平衡车放在线下，用户可以试一试，发现这东西挺有用的，就更有可能买。利用了线下的“体验性”优势，实现了线上和线下打通。
这种大数据带来的精准选品、卖畅销品、卖当地最好卖的货，大大提高了用户的转化率。
客单价
顾客决定下单的时候，小米考虑商务是如何让用户单次购买更多的东西。雷军说，这要靠提高连带率和增加体验感。
1. 提高连带率。
连带率，就是买了一样东西，顺便多买几样。
你进店一看，虽然是几百件商品，但都是白色的、圆角的，风格极其一致，颜值也非常高。
产品之间技术上的关联性、协同性，以及风格上的一致性，都会提高连带率，让你忍不住多买。
2. 增加体验感。
小米之家非常强调体验性，有动线设计，可慢慢体验。
很多手机商店因为只卖低频消费的手机，所以必须强行推销。但是小米通过“低频变高频”后，无需推销了。小米甚至规定，店员不经允许，不去打扰客户。这样用户可以充分感受产品、比较价格。
在线上缺乏“体验性”，用户只能比参数。但在线下，用户可能细细体验外观、手感、性能的差异，买高配的人就变多了，这就进一步提高了客单价。
复购率
让买过的用户再来买，一直来买，买得越多还越要来买。这就是复购率研究的问题。因为用户只要每多买一次，第一次获客的成本，就可以被多摊一次。所以，通过提高复购率，挖掘客户终身价值，是“新零售”的终极大杀器。
线下的“小米之家”，其实还肩挑着两个重要的使命。
1. 强化品牌认知。
线下更广大的这部分用户和线上用户的重叠度很低。小米之家的任务是让过去不了解小米的消费者，认识小米，在消费者心中植入小米的品牌。一旦买过、用过、喜欢上小米，这些用户未来买电子产品或者智能家居商品时，就可能首先想起小米。
2. 打通全渠道。
小米把零售全渠道从上到下分为三层，分别是米家有品、小米商城和小米之家。米家有品和小米商城是线上电商，拥有更多的商品。米家有品有20000种商品，是众筹和筛选爆品的平台；小米商城有2000种商品，主要是小米自己和小米生态链的产品；线下的小米之家有大约200种商品。
在这个维度上，小米之家扮演者一个引流的角色，向用户介绍更多更丰富的小米产品系列。
用户在小米之家购买商品时，店员会引导用户在手机上安装小米商城的APP，这样他如果喜欢小米的产品，下次购买就可以通过手机完成，而且在小米商城，可以在更全的品类中选择，并且没有线下的租金成本。
这就是“小米的新零售”思维：用互联网的效率回到线下，给线下的体验性和即得性优势，插上效率的翅膀。
用效率保证了用户拿到质优价廉的产品，积累品牌优势仅仅是个开始。小米的布局借鉴并中国化了costco的会员制思路，只不过小米至今仍然在培养用户群、用户意识和打造物联网的路上，小米的真正赚钱的时候应该是当越来越多的小米用户开始使用小米互联网服务之时。
小米的硬件贴着成本在运营，其主要利润来自其互联网服务，包括会员、金融、广告等，这就相当于Costco会员制中的会员费，不同的是Costco是先收会员费再享受购物，而小米是先把优惠让给用户，再试图收费（使用其互联网服务）。
但是大多数用户不会因为买了你的手机就用你的互联网服务，所以下一步，小米面临的将是如何将线上服务做得更为优质以及研究用户心理来获客，毕竟用户还是图方便，有惰性思维的。
曾经有人认为小米的低价打破了市场规则、造成市场混乱；有人看今年的手机销量小米落后华为调侃小米要完：苦心让利多年比不上华为应对美制裁手段的技术反击带来的品牌效应。盒子哥觉得，与其看热闹倒不如好好研究一下小米的经营模式，学一学能为己用的好思路、技巧，至于其去向如何，是小米自己经营的结果，成也好败也罢，我们都能从中吸取教训，学习经验。
毕竟新零售从来不简单。
盒儿蒙售货机，与新零售一起，在路上。
