什麼是商業嗅覺？
我沒有把商業嗅覺只理解成對商業模式的敏感程度，以及做一個產品最終如何贏利，我所理解的商業嗅覺包括商業模式，但總體來說，應該是對商業機會的嗅探、把握。互聯網的一個重要特性在於規模化，我理解的商業嗅覺是一種對擴張和贏利的敏銳直覺。如果按照一般的營收業務和用戶規模業務來區分，那麼擴張應該是包含了這兩者，無論是做用戶規模業務，還是營收業務，都應該擁有對擴張的敏銳直覺，能夠謀求更大的發展。
我們先分享兩個產品案例，對擴張建立一些感性的認識。首先我們看看在營收業務擴張上網易雲音樂的思考。
網易雲音樂為什麼做評論功能？除了在產品定位上發展社區/社交的考慮，其實還有一層商業營收上的考慮。我們為網易雲音樂選擇了廣告作為收入來源之一，但基於我們對國內外音頻產品的研究，音頻在廣告表現方面，無論是對廣告素材的展現，還是其用戶體驗、收入，都比眼睛看到的圖文、視頻要差。
而一個產品的廣告價值等於展現廣告總時長與單位時長價格（這個價格通常與用戶群、購買力、算法精準度等相關）的乘積。網易雲音樂是從高端用戶群切入的，那麼問題就轉化為如何能增加展現廣告的時長？
對於一個用來聽音樂的App，用戶聽歌的時間肯定佔大頭，大部分音樂產品的這個時間都會佔據90%以上。這可以理解，聽音樂是一件伴隨性的事情，可以邊聽音樂邊刷微信、微博、看資訊、看書……這一方面是音樂App可以獲取足夠多用戶的優勢（與其他類型的App在用戶時間層面競爭小），另一方面也是音樂App獲取用戶眼球的劣勢——用戶習慣在後臺運行App來聽音樂，而不是盯著一個音樂App來聽音樂。
那麼，有沒有辦法增加一個音樂App在用戶視覺上的時長呢？如果按照聽歌前、聽歌時、聽歌后來劃分的話，聽歌前在大多數情況下是不行的。如果讓用戶在聽歌前花費很多時間，這將與用戶需求相悖，因為用戶就是希望能花最少的時間聽到自己喜歡的歌曲，所以這不是我們首要考慮的情況。而在聽歌時、聽歌后，其實有空間可以挖掘。
音樂評論恰恰是能夠拓展這個空間的功能。如前面的章節所述，網易雲音樂成功地讓用戶養成了邊聽音樂邊看評論的習慣，大大地增加了用戶眼球停留在App上的時長：一首歌接一首地聽下去，一條評論接一條地看下去。這樣就給網易雲音樂的營收業務拓展了新的土壤，而非像許多其他音樂產品那樣在音頻上加廣告——這必然會傷害用戶體驗。有了不斷增加的用戶視覺上的停留時長，網易雲音樂就擁有了更多的想象空間，在營收業務上也有了更多的結合點，最簡單、粗暴的方法就是在評論區放置演唱會門票的售賣鏈接，這都是以前純音頻App所不可想象的。
整個思考過程就是在營收業務擴張上的商業嗅覺，敏銳地覺察到商業機會在哪裡，這些機會往往也是當下沒有被充分挖掘的，因此商業嗅覺才如此重要。我們再來看看用戶規模擴張上的案例，我想舉的例子是今日頭條和微信，這是兩個非常經典的案例。
今日頭條在用戶量飛速增長時做了什麼？剖析它每一個階段的策略，其實會發現打法很有規律：它在用戶規模擴張時最強的一個手段是擴展領域。
如圖9-1所示，今日頭條的發展經歷了：資訊個性化→視頻→頭條號（泛內容平臺）→社交。每一個階段其實都在打造不同的引擎、與不同的競爭對手爭搶用戶時間。這裡有一個很重要的商業嗅覺，即利用資訊個性化＋視頻與其他新聞資訊產品競爭，這是高一個段位的打法。也就是說，當其他競爭對手在追逐今日頭條的資訊個性化優勢時，今日頭條又增加了一個視頻引擎，雙引擎打單引擎。這在大局上就佔據了上風，對於原有的資訊產品的用戶，吸引力非常大，而對於視頻產品，今日頭條則能很好地避開直接競爭，因為視頻產品現在的用戶需求大量集中在電視劇、綜藝節目、電影上，而今日頭條上更多的是輕鬆、搞笑的短視頻。
圖9-1 今日頭條用戶規模擴張的案例
同樣，在通過視頻增加引擎發展之後，今日頭條瞄準了新的方向（或者叫新的競爭對手）——做頭條號，把自己變成一個泛內容平臺。這個動作其實是瞄準了微博和微信的定位，它在擴張時通過涉足更廣泛的內容，吸引用戶更多的碎片時間。當然，當今日頭條的邊界不斷擴張時，總會和競爭對手發生交集，這樣更激烈的競爭就產生了，也就必然意味著今日頭條要在內容和社交領域有所拓展——接連推出好幾個短視頻產品。
如果把這裡的商業嗅覺抽象出來，即在擴張用戶規模時擴展領域，而非在原有領域上過多糾纏。這是一個很重要的產品思維，因為做產品很容易陷入眼前需要解決的眾多問題中，而能做到抬頭看又思考清楚的人則很少。
當然，本書不會討論今日頭條快節奏擴張的好壞，僅通過案例總結出在用戶規模擴張上商業嗅覺的要點。另外，微信也如此，從IM、附近的人、朋友圈，到公眾號、如今的小程序，其擴張思路其實是相通的。但微信的節奏會更加穩健一些，不同階段的基礎積累也更加厚實。今日頭條因為基礎薄弱一些（資訊的城牆要比社交低很多），會相對更加快速。
上面所舉的兩個方面的案例都實現了擴張。那到底如何能嗅探到這樣的機會呢？坦白講，這一方面靠天賦（敏銳的直覺），另一方面要有強大的推理能力來做支撐。關於擴張，其實需要回答如下兩個問題。
- 為何我能獲得更大的發展？
- 我如何能發展壯大？
在這兩個問題中，大部分人會直接思考第二個，但其實第一個問題才更關鍵。第一個問題是根源，第二個問題是方法。在互聯網的歷史上，我們可以看到很多擴張失敗的案例，深究其原因，即沒有深刻地理解清楚自己。
第一個思考根源的問題可以拆解為我們的產品核心是什麼、產品的邊界在哪裡兩個問題。這兩個問題並沒有教科書般的標準答案，而且不同時期產品經理思考的結果可能也不一樣，對業務和用戶的洞察與認知越深，對這兩個問題的理解也就越深，而這剛好與產品擴張、發展的狀態是一致的。以網易雲音樂為例，在產品發展初期，產品的核心是讓用戶聽到全世界的好音樂；而如今（網易雲音樂發展了多年之後），我們所討論的產品核心則會擴展到：與有趣的靈魂一起享受精神共鳴。在思考產品核心時，產品越往後發展，產品核心會越深入，越接近帶給用戶的本質究竟是什麼。音樂表面上是一種內容，但本質上它是人類精神世界的產物，充滿了創造力與藝術感，它帶給用戶的是精神層面的滿足。在人類歷史上，音樂造詣很高的藝術家通常還會在哲學、佛學、神學、社會學等領域造詣很高。此外，音樂同時也是一個載體，它自古以來就與圖像、視頻等其他媒介結合在一起，共同為人類提供精神食糧。這些深入的思考讓我們洞察到，網易雲音樂之所以踩準了用戶精神層面的需求，是有一定的背景原因的，而產品之後往更多的精神層面擴張，也會水到渠成。
那麼如何考慮網易雲音樂的邊界在哪裡呢？這時我們考慮的是在如今網易雲音樂的產品核心“與有趣的靈魂一起享受精神共鳴”外，產品能夠延展到哪裡。從精神共鳴上來說，有聽和看兩個場景，網易雲音樂都有所覆蓋，看的場景要少一些，只有音樂評論部分。除評論之外還有精神共鳴嗎？答案是當然有。如本書之前討論共鳴時所介紹的，不管是電影、電視劇、書籍，還是哪怕一個小小的內容片段，與人類情感相關的都有可能產生共鳴。因此在產品擴張時，很自然地就會考慮到內容形態的擴張。另外，考慮到音樂本身是一個載體，與視頻、圖文等形態可以很自然地結合，因此我們想，至少在精神共鳴這個核心點上，內容形態的擴張是很可能在網易雲音樂產品邊界之內的。而超出了精神共鳴，比如電商促銷、財經要聞，則顯然是在產品邊界之外的。
實際上，關於擴張最重要的就是要明確產品的核心和邊界。在回答如何能獲得更大的發展時，就是在核心之上設計用戶與營收增長的發展策略，也就是知道起點和終點（可能是模糊的終點）並逐漸明確中間路徑的過程。我們仍以網易雲音樂為例，來看看發展策略的思考過程。網易雲音樂的發展策略如圖9-2所示。
圖9-2 網易雲音樂的發展策略
在不斷地與網易杭州研究院院長陳剛和網易公司CEO丁磊的討論過程中，我發現思考過程有如下兩個關鍵問題。
- 要在發現問題之上的層面來解決問題（來自愛因斯坦精闢的總結）。
- 如何在複雜的業務架構上打造新的增長引擎？
對於第二個問題，我們會在本章的第2節“業務架構及創新能力”中詳細展開。而第一個問題，其實在之前的今日頭條、微信兩個案例中已經表露了。愛因斯坦的原話是“The significant problems we face can not be solved at the same level of thinking we were at when we created them.”，對網易雲音樂來說也如此。當網易雲音樂剛進入在線音樂市場時，我們用UGC、算法、社交結合的思路去與傳統曲庫型產品競爭——這些也不在一個層面上。而當如今競爭對手幾乎學習了網易雲音樂所有的創新方式，我們想要謀求更大的擴張時，我們也不能只停留在當前的層面。
於是我們設計了以精神共鳴為核心的內容流與音樂結合，從更高的層面去獲得新的發展。這其中的思考要點如下。
- 在內容消費、泛娛樂、精神消費等領域，音樂都與視頻、圖片、社交等類型的產品在用戶的使用時間上有競爭。
- 網易雲音樂活躍用戶量級的下一個大規模的增長，很可能不是與愈發同質化的音樂產品競爭，而是尋求新的增長引擎。
- 網易雲音樂目前用戶使用時間雖長，但其中看的比重不高。人均每天聽的時長已經可以說達到業內頂級水平，但在看的時長上仍有很大的發展空間。
- 從我們內部的數據分析來看，聽和看的使用場景、時段並不衝突，兩者其實是互為補充、促進的關係。
- 網易雲音樂與很多視頻、娛樂、社交產品的用戶重合度較高，用戶屬性較為接近。
- 網易雲音樂獨有的用戶群具備非常好的創造性、延展性。我們擁有很好的UGC基礎，而這是一個內容型產品最大的優勢。從這點上來說，網易雲音樂與YouTube更類似，而非與Spotify類似。
- 在看的層面上，我們選擇以短視頻為切入點，這是一個處於快速增長中的需求，並且仍將持續很長一段時間，現有短視頻的內容質量比較粗糙和傳播程度不夠廣泛，對比國外類似產品，還有相當大的提升空間。
- 我們以自身以及行業的數據分析為基礎，視音樂短視頻為圓心，始終圍繞著音樂傳播來服務。利用視頻的傳播能力幫助音樂人的作品更好地傳播。
這個新的增長引擎也將與原有引擎一起合力，為網易雲音樂的產品核心和商業價值服務。這個過程可以概括為：聽的引擎+看的引擎服務於傳播音樂這個核心，為所有與音樂相關的內容和品牌的傳播、互動打造商業價值。
整個思考過程很複雜，但可以看到，每一個單列的思考方法仍是本書所介紹的關於用戶、需求、競爭的思考方法。難點在於綜合推理的過程，以我的水平還不能將“如何訓練綜合推理的思維能力”這個問題回答清楚。但在商業嗅覺和推理過程中，我會將我所感受到的直覺和邏輯相結合的體驗分享給大家。這是一個很奇妙的過程，我做產品的滿足感也來源於此。
下面來看一些與營收業務上商業嗅覺相關的方法。在思考運作一個產品的商業營收業務時，我通常會分兩部分來思考，一個是已有的、有比較明確商業價值的營收業務，一個是還未明確的、有待探索的部分（即一個現金牛業務，一個未來有潛力的業務）。我們就從這兩部分來分別聊一聊商業嗅覺。
現在互聯網上大部分產品明確的商業模式有廣告、遊戲、電商……在明確的營收業務中思考如何進一步提升商業價值，就涉及對這個業務影響因素的分解與分析，商業嗅覺就體現在此。下面以最常見的廣告業務為例來探討。
看看互聯網廣告市場的發展，從展示廣告到效果廣告，從CPM到oCPM，發展趨勢是更高效、精準地利用流量。概括地說，平臺的廣告收入=廣告單價×曝光（或點擊）流量，因此要提高廣告收入，我們就需要從單價和流量兩方面入手。
互聯網廣告交易和社會上的市場交易一樣，是一個供需市場。想要讓廣告主出更高的單價購買廣告，也就需要讓廣告主對廣告效果更加滿意，通常需要更多的點擊流量或更高的品牌溢價。假設曝光流量維持不變，而想讓點擊流量更多，除了一些優化素材、吸引用戶眼球的方法外，最重要的其實就是讓曝光更加精準——讓每個用戶都能看到他更想看、更傾向於點擊的廣告。同樣的1000次曝光，如果只有10次點擊，與有100次點擊相比，最終對營收的影響就相差10倍。而互聯網產品的流量要增加10倍，其難度非常大。因此在廣告業務上的商業嗅覺，最重要的就體現在對廣告精準曝光和點擊的理解與設計上。
在以前的網站門戶時代，沒有廣告精準曝光一說。到了Google開始做廣告業務的時候，其利用用戶大量的search query（搜索詞條）形成了一定的用戶畫像，廣告開始進入精準曝光時代，這是很大的進步。之後，Google更有商業嗅覺的做法是搭建了一個廣告交易平臺——Adwords和AdSense，利用對搜索關鍵字和網頁相關數據的積累，一方面服務廣告主，讓他們可以為精準的曝光流量出價，相比以往則擁有了更好的轉化效果並獲得了更多的流量，廣告主數量大大增加；一方面服務網站主，讓他們可以在自己的網站上出售廣告曝光流量。訪問這些網站的用戶的瀏覽器中記錄了很多搜索記錄從而可以產生用戶畫像，網站主通過使用Google提供的服務無須自己搭建用戶畫像就能獲得精準的效果廣告收入（絕大部分網站都沒有能力自己做用戶畫像，從而無法搭建效果精準的廣告系統，因此Google的廣告業務才擁有了巨大的機會）。這裡面的商業嗅覺在於，不僅直接通過用戶畫像提高了廣告單價，而且把用戶畫像能力提供給交易市場上的供需雙方，從而撬動了更多的流量和獲得了更多的數據。此後，越來越多的大流量平臺開始自建廣告交易系統，並且逐步完善廣告交易生態中的各個環節，在廣告主競價交易平臺的基礎上，Google、Facebook、百度、騰訊、今日頭條等均推出了oCPM、oCPC等更加智能化的方式。這是因為以往廣告競價平臺的模式要求廣告主持續優化廣告投放效果，這是一件相當專業和需要經驗的事情，而絕大部分中小廣告主並不具備這樣的能力——例如，一個電商商家、一個遊戲開發者……而oCPM這樣的系統能夠讓廣告主設定一個目標投放價格，系統根據算法自動匹配相應的流量來實現廣告投放並達到最佳轉化效果，其中機器學習能力可以讓優化廣告投放的技術門檻顯著降低，從而吸引大量的中小廣告主。而大量廣告主帶來的旺盛需求則進一步促進了整個廣告交易生態的繁榮，交易數據更多、用戶畫像更精準、曝光流量轉化率更高、單價更高、平臺收益更高，如此形成了一個正向循環。這裡的商業嗅覺在於，充分認識到數據對於交易生態的指數級影響作用，將每一次用戶有效點擊廣告的行為視為一次交易，那麼這個交易數據的數量級會是整個廣告營收生態的關鍵驅動指標。為提高此值需要不斷地優化廣告主的體驗，從而讓更多的廣告主參與進來，並不斷地優化用戶體驗，讓用戶每次點擊廣告均可獲得非負向的感受（為此發展了諸多廣告去重技術、控制曝光技術等）。我們可以觀察到，在廣告模式不斷髮展的過程中，驅動業務增長的關鍵部分越來越細緻、越來越深刻，這也就意味著商業嗅覺需要越來越靈敏。
對於絕大部分互聯網產品的廣告業務而言，流量是更頭疼的問題——頭部寡頭集中了絕大多數流量，能以此發展廣告交易平臺，而流量欠缺的產品則很少有這樣的機會。對於商業流量的挖掘，一樣需要好的商業嗅覺，即便在現有功能上開廣告位也需要一定的功底（如何保證流量充足同時不影響用戶體驗），例如，網易雲音樂的評論區廣告對用戶的影響顯著低於在播放頁上開放廣告，另外這其中最好的例子是信息流中的原生廣告（Facebook率先推出）。傳統的廣告展示原則是，希望在頁面背景中突出廣告，以達到吸引用戶注目、點擊的目的。而原生廣告則恰恰反其道而行之，廣告的展示與原生內容一樣，而且這也與手機上信息流的流行關係密切。究其原因在於，信息流非常適合手機屏幕，也培養了用戶在流中持續、快速地消費多個內容的習慣，如果廣告是突出的，那麼用戶反而會很快速地略過廣告，因為繼續瀏覽後面內容的成本非常低；而原生廣告則更符合用戶的內容消費習慣——快速而沉浸式的體驗，當然廣告內容本身要吸引用戶，能讓用戶看下去，從而引發進一步點擊的興趣。即便廣告無法吸引用戶，但用戶能夠快速關掉廣告，使之不再出現，這也能減小對用戶體驗的影響，整體可控。雖然這是一個看似簡單的改動，結果卻帶來了移動端廣告市場巨大的增長，這其中就體現了極其出色的商業嗅覺：在巴掌大小的手機屏幕上，實現了超越電腦屏幕上的廣告市場規模（傳統廣告的邏輯是屏幕越大，廣告展示空間越大，收入越高）。用戶在手機上瀏覽消費內容的流式模式與電腦上的鏈接層層跳轉模式已完全不同，這是嗅探到這個商業機會的前提所在。
互聯網廣告是比較成熟的商業模式，感謝前輩們做出瞭如此好的基礎和表率，我們只需要學習並繼續思考，就能領略其中商業嗅覺的精彩之處。而商業模式中有待探索的部分，則是更難的。接下來就一起探討這方面的商業嗅覺。
電商，用戶有明確的購買訴求；對於大流量產品，至少有明確的廣告業務可以做；對於內容付費產品（如視頻、文學、音樂等），用戶也願意為之買單。如果我們不具備這些明確的條件，應該如何考慮商業模式呢？遊戲的變現方式能給我們很好的啟示。在我們手上沒有用戶理所當然願意為之付費的東西的時候，我們可以考慮利用用戶的注意力。遊戲最早是按時間收費的，後來創造出了按道具收費的商業模式。而原本用戶不會買單的按道具收費方式最終形成了更大的市場規模，遠遠超過了按時間收費方式。玩家依靠大量的時間投入和高超的遊戲技能克服重重困難來獲取一些道具，在遊戲機制中，這些玩家會在遊戲世界裡稱王稱霸，引得很多人羨慕與競爭。而另一群沒那麼多時間但很有錢的玩家，則可以投入金錢來購買道具以達到差不多的效果，這樣就利用了眾多玩家的注意力，讓原本用戶認為不應該收費的道具變成了營收來源（當然這其中需要考慮公平與平衡）。這個變化給以前只能按時間收費的遊戲帶來了巨大的發展潛力，除了一些影響遊戲競技的道具收費外，還有越來越多的利用用戶注意力的方式來進行收費的項目，例如《陰陽師》和《神都夜行錄》的妖靈角色、《王者榮耀》的皮膚等。這裡給我們的啟示是，一個東西原本沒有用戶願意為之買單，但如果越來越多的用戶把注意力時間花在上面，就會產生讓用戶付費的可能。這和前面所介紹的群體心理有關，看的人多了，大家就會覺得它挺有價值的，而羨慕、攀比等心理也會讓它升值。
這個商業嗅覺背後的本質是，將用戶注意力時間轉化為商業價值（其中有一些心理學的運用）。實際上，很多商業模式的背後都有對用戶注意力、時間的深刻洞察。搜索引擎的排序廣告便是如此，大量用戶通過搜索來獲取信息，網站若在某個搜索關鍵詞下排名靠前，就會獲得更多的流量，這吸引了大量網站做關鍵詞優化。當越來越多的網站重視搜索關鍵詞的排名時，這其中就孕育出了商機，網站可以付費購買關鍵詞排名，用金錢達到和投入大量時間、精力的SEO相似的效果。在越來越多的網站購買排名的時候，則會出現競價——這也是注意力經濟的體現。
我們在運用用戶注意力時間來形成商業模式的時候，有以下幾點需要考慮。
注意力時間的價值。這個模式讓不願意付費的用戶花時間，讓願意付費的用戶花錢。核心在於讓用戶付出的時間產生價值，並且這個價值能獲得花時間和花錢用戶的認可。首先，我們可以通過倒推來思考價值是怎樣的，例如，地位、炫耀、個性、群體認同等，這些都是亙古不變的價值點，從QQ靚號開始直到現在的直播打賞，這些商業模式都是從中挖掘出來的。其次，要想讓用戶花的時間產生這樣的價值，那麼用戶花的時間就必須集中在大家都能看到的地方。因為如果沒人看到，上面所述的這些價值點也就不存在了。最後，要讓花時間產生的價值不斷積累，越來越大，最終量變達成質變，勾起願意花錢用戶的心。我們需要讓大量用戶都在集中的地方花時間，只有這樣價值才能不斷積累，而不是分散。如果用戶的時間分散在產品各處，我們就需要想辦法把它們集中起來；如果用戶的時間分散在一天之中，在某個時段內用戶的數量不夠多，我們就需要想辦法讓它們集中在一小時內爆發。在這些集中積累的時間價值展示出地位、炫耀、個性、群體認同等特性後，就會吸引沒時間但願意花錢的用戶，這些用戶希望能用金錢買到類似的價值。做到這一步，我們就完成了將用戶時間轉化為商業價值的過程。
價值貨幣化。在我們設計用戶花時間產生價值的策略的時候，請務必將貨幣化考慮進去。貨幣化可以大大提高用戶對價值的認知，降低未來真正付費的門檻。在遊戲、直播產品中都有免費道具，而這些免費道具也是用“貨幣”標價的——這些“貨幣”可以免費獲得（有的產品可以同時通過免費、付費方式來獲得道具，有的產品只能免費獲得道具，這是因為經濟系統的設計不同，並且要將通貨膨脹、貨幣貶值等考慮進去）。這是因為“貨幣”的數字表達能夠很直觀地衡量時間價值的大小，同時在未來可以與真實的貨幣通過“匯率”進行方便的轉換。這就能在原本免費的產品中，逐漸培養用戶的付費意識，顯性地告訴用戶所花的時間是有價值的。在遊戲中，玩家投入時間打怪升級、做任務……獲得免費的遊戲貨幣，這些貨幣可以用來購買免費道具讓玩家角色更加強大。人民幣玩家不想花時間賺取免費遊戲貨幣，這時就可以用金錢購買遊戲貨幣，再用遊戲貨幣購買免費道具。很多互聯網產品有積分系統，其實與遊戲類似，用戶在產品上活躍、完成任務獲得積分，而關鍵在下一步，這些積分的消費場景是什麼。如果沒有好的消費場景，積分就會通貨膨脹，價值就會越來越低，也就不可能促進用戶持續對積分感興趣，更不用說用金錢來兌換積分了。因此在我們沒有想清楚消費場景的時候，切忌不要盲目地做積分系統來促進用戶活躍，通常這隻會產生短期效應。
消費場景。用貨幣來衡量用戶投入的時間價值，最關鍵的是貨幣需要有消費場景。除了前面提到的，要運用好用戶的心理因素（地位、炫耀、個性、群體認同等）外，我們需要思考在產品裡用戶所做的高頻事情中，哪些有轉化為消費場景的潛力，並且用戶在其上投入的時間多而集中。這些產品中的原生用戶行為一旦能轉化為消費場景，其差異化特色、競爭壁壘會非常高，是其他流量變現方式所無法比擬的。下面以網絡遊戲中用戶刷喇叭為例來學習一下。遊戲此前都是按時間收費和按道具收費的，按時間收費不必細說，而所購買的道具通常用在玩家角色身上，產生對角色外觀、能力的影響。另外，在網絡角色扮演類遊戲中，玩家之間的互動交流也是很重要的一環，但這一環節此前並沒有收費，玩家可以免費地在遊戲世界中社交。後來發生了改變，玩家仍然可以在全服務器上說話，所有人都能看到，但說話的人太多會造成某個玩家的話瞬間被淹沒。而人民幣玩家則可以花錢購買喇叭，用喇叭說的話會在遊戲屏幕中間滾動顯示——所有人都可以說話，但付費玩家說的話更醒目，這就將原來用戶的高頻行為轉化成了消費場景。這個場景恰好能與地位、炫耀、個性、群體認同等都結合在一起，例如，不停地刷喇叭顯示了玩家很有錢，某項遊戲比賽獲勝了刷喇叭慶祝可顯示玩家在遊戲世界中的地位，兩派人起了爭執以刷喇叭的方式吵架，某個團體按照設計好的格式集體刷喇叭以顯示成員的群體歸屬感……只簡簡單單地在電腦屏幕中間顯示一行字，就能產生非常豐富的消費場景。我們可以看到，在運用用戶心理因素和高頻用戶行為時，社交場景是重中之重，而在網絡遊戲的世界中社交無處不在、非常重要，值得我們深入地研究和學習。
二八原則。在注意力時間的商業價值成形之前，絕大部分用戶是不會願意為其付費的。在思考哪些用戶會為此付費的時候，我們只需要思考整體用戶中的一小部分人即可。實際上，在遊戲、直播、QQ等社交產品的收入分佈中，也是少數“土豪”玩家貢獻了大部分營收。這些產品一開始的注意力時間的商業變現也是從一小部分用戶開始的，這是符合二八原則的——80%的用戶貢獻時間，20%的用戶為時間價值付費並貢獻80%的收入。因此我們要思考怎樣能讓注意力時間對20%的付費用戶來說價值更大，使他們願意投入更多的金錢，通常的做法是讓炫耀、攀比、個性的因素更加突出。但我們需要平衡貢獻時間用戶的感受，不要竭澤而漁。如果貢獻金錢用戶的感受太好，就會影響普通用戶，那麼生態平衡就會被打破，普通用戶投入的時間會減少，生態所產生的價值會減少，付費用戶投入的金錢自然也會減少。在注意力時間的商業價值成形之後，除了在健康的生態中讓付費用戶貢獻更多的金錢外，我們還需要思考如何逐漸提高付費用戶佔比。這很重要，因為高付費用戶人數有限並且隨著時間會逐漸流失，如果付費用戶佔比小，那麼這個商業模式就不夠穩固，容易被釜底抽薪。如果在一個注意力時間的商業模式中有30%~50%的普通付費用戶、5%的高付費用戶，那就是比較健康的，可以持續地在普通付費用戶中挖掘高付費用戶，增強“自我造血”能力。
不同領域的產品因其用戶高頻使用操作的行為不一樣，所構建的注意力時間的商業價值也不一樣。其中共通的部分是對用戶心理的運用以及上面這些要點的把握。注意力時間轉化為商業價值的模式可以結合很多場景來構建商業模式，例如，粉絲打榜、讚賞、社交交友的付費權益等，很多虛擬商品的付費模式都與注意力經濟有關。
商業嗅覺一方面來自天賦，但我們絕大多數人都不具備；一方面也可以後天鍛鍊、培養。作為產品經理，需要在平時的工作和生活中多去鑽研大大小小不同的商業模式，分析其中的邏輯，找到其中有共性的部分，然後在實際工作中不斷地思考應用來培養自己的商業嗅覺。這對產品負責人十分重要，否則只能在產品商業化上做追隨的事情，無法有大的突破。
本文選自《幕後產品：打造突破式產品思維》
