人才管理的思路也要發生根本變化。知識經濟時代，企業創造客戶的同時，也要“創造人”，使人成長，使人成為“資本”去“增值”。文 2778字|閱讀約5分鐘
作者 | 陳明 華夏基石副總裁、產業服務集團創始合夥人
來源| 《華夏基石管理評論》第56期
01
人才管理營銷化
進入數字時代，從過去資本僱傭勞動，到現代的資本和知識雙輪驅動，人才管理所面臨的現實發生了根本性的變化。人才管理的思路也要發生根本變化。
從經典的企業理論來看，企業的根本是創造客戶。但知識經濟時代，企業創造客戶的同時，也要“創造人”，使人成長，使人成為“資本”去“增值”。企業必須從頂層上考慮，我們在人才市場出售的是“職位”，為此要有營銷思路。
我們要深入研究人才市場上人才的特點和需求，“職位”的設計要符合“客戶”——人才的需求，並且找到人才市場在哪裡，如何抵達客戶。例如，現在很多企業幾乎都把校園招聘看作一個重大的“營銷活動”。
要做到人才管理營銷化，先要從觀念上做出改變。比如，過去講“招聘”，這個說法的背後還是以企業為中心，而現在是“找人”，企業要主動，圍繞人才轉，為鳳築巢。
老闆是首席找人官，企業必須在人才“富集”的地方去找人。業內有些傳說，競爭對手樓下的咖啡館就是獵頭上班的地點。
企業事先要把機會、成長和回報的規則說清楚。數字時代更要求企業家的 “忽悠”能力、講故事的能力，就是用願景來凝聚人、激勵人。這是一種最高境界的營銷。
當然，前提是老闆自己真正相信這個“故事”，否則就是真忽悠了。老闆及其願景必須自帶“光環”，自帶“高 能量”。
02
人才管理場景化
從根本上講，人才管理能創造價值，其關鍵就是精準匹配。所謂匹配，指的是人與事、人與崗的匹配，也就是人才要與任務、目標等場景匹配起來。
現在的市場、客戶、渠道、技術、競爭格局、政策等變化都非常快，企業必須快速調整迭代以期能適應變化。這就意味著決策必須建立在快速吸收和加工更多信息的基礎上。過去外部變化相對比較緩慢，把崗位作為一個合適的顆粒度來管理是行之有效的。
但進入數字時代，變化進入加速度狀態。人才必須和具體場景匹配起來，人才成長必須以勝任基於未來場景的工作為目標。當然，這並不代表傳統任職資格、素質模型不重要，它們是基礎，但人才管理必須有所超越，讓人才和場景結合起來，進一步分層分類，這樣才有可能精準匹配。
案例：基於業務場景的人才動態管理
業務0~0.1的階段，即業務處於探索期。其關鍵在於人力資源的質量，而不在於數量。這時期的人才必須具有企業家精神，可能是組織中最為優秀的人才，並且得到驗證，是能幹成事的，贏得了組織的信任。企業如果沒有這種人才的話，創始老闆必須衝出來親自抓戰略新興業務。業務0.1~1階段，即業務處於打磨期。它是一種收斂狀態，逐步收窄聚焦，正在全面跑通這個業務。此時用的人才，必須具備組建團隊的能力。有時候攻堅克難；有時候扭虧為盈，提升隊伍士氣；有時候轉型升級；有時候就是守住“上甘嶺”......
03
人才管理合夥化
對於事業合夥人，企業界裡現在有兩個誤區：一是把事業合夥人簡單等同於股權激勵、利益分配、資源整合等；二是把事業合夥人當“萬能神藥”，認為“一喝就靈”。基於這兩種思路去實現所謂的合夥制的，效果基本無望。
我們華夏基石談的事業合夥人，先有事業，然後才有合夥人。事業談不明白，建立合夥人目的就不清楚。合夥人只是一個機制，與人、事業有關係，只有機制並不能解決事業發展的問題。類比一下，給汽車加滿油車子不一定就能跑起來，影響車子行駛的不止一項。
我們認為，事業合夥人機制的設計應建立在以下幾個原則上：
1.增量分享原則。無增量不分享。必須把事業發展、業績增長與合夥人制有機融合在一起。從頂層上思考如何承載事業發展目標，這個目標落實下來的載體和形態是什麼。所謂“向前看，往回推”。“向前看”就是目標牽引，“往回推”就是倒逼法。
2.面向未來原則。合夥人是面向未來、激勵未來、中長期導向的。而非簡單的股權分配。分配更多是分存量，指向過去，有點“秋後算賬”的味道。實現短期利益更適合用獎金等方式給予激勵。能給公司帶來長期價值的偏向於用股權期權激勵方式。
3.分層分類原則。所謂分層分類，就是在哪裡貢獻就在哪裡獲益，有點“分灶吃飯”的意思，這也是一種貢獻和回報的相對精準的匹配。避免大鍋飯、“搭便車”等現象。
4.動態調整原則。這種機制驅動人才持續奮鬥。“股 權板結”會造成後來的人與先來的人之間的不公平，後來的人給先來的人打工。動態調整機制能很好地解決這個問題，體現持續奮鬥原則——一旦不做貢獻或少做貢獻了，股權比例就可能會被調整。
5.分利不分權原則。這一點在實踐中很重要。一旦合夥人都以股東自居，凡事都要搞一個民主討論或投票表決，或者都要求有決策治理權，這對經營企業來說就是一個“災難”。
所謂分利不分權，指利益分配與權力分配不對等。利益分配講究公平性，權力分配講究合法性。
6.適時退出原則。合夥之前，先想好散夥。很多企業做合夥人制度的時候，沒有事先講清楚哪些情況下需要退出、如何退出，後續會帶來很大的麻煩。設計事業合夥人機制的 時候,必須包含適時退出機制。
總結而言，事業合夥人的識別和選擇是影響機制有效運轉的關鍵因素。
04
人才管理透明化
人才有效組織起來，就要激活個人創造力，然後把每個人的貢獻協同起來，聚焦到為客戶創造價值。
數字時代的創富密碼是可衡量和放大的。如果每個人的貢獻都能“看得見”，然後基於貢獻分配報酬。大家需要討論的就是分配透明規則。這個評價分配過程幾乎杜絕人為干擾。這可能是對人的最大激勵。
字節跳動公司就是通過信息技術把員工工作軟件化了，每個崗位從哪些渠道獲取信息、獲取何種形式的信息，以及這個崗位需要向哪些輸出和以什麼形式輸出，都是清晰的。
這樣整個管理都比較透明，工作效能基本上一目瞭然，甚至不需要上級來評判。你的命運你做主，無須“討好”上級，把你的精力放在工作上即可。這離“Z 時代人”(20世紀90年代中葉至2010年前出生的人，即“95後”)的理想人生——簡單而彰顯自我，似乎更進一步了。
數字時代，越來越多的企業對信息化投入越來越大，這也是適應趨勢的需要。未來哪個企業越能透明化管理，可能就越能吸引人才，對人才的激勵就越大。
注：本文選自《華夏基石管理評論》第56期，《人才管理與幹部輩出新思維——跨越系統成長的人才之坎》節選，作者陳明老師
