文章作者 | 節選於《戰略簡史》
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BCG 在歐洲大陸的成功可以被稱為“雙城記”，當然，這也要歸功於任職於西門子的赫爾曼博士。他幾乎一手引入了 BCG 和貝恩公司兩家公司，並促成了它們在歐洲首家辦公室的建立，他還幫助過麥肯錫的湯姆·彼得斯和鮑勃·沃特曼完成各自的研究，只是他自己的結局並不那麼美好。
西門子創立於 1847 年，在相當長一段時間都專注於生產發電設備，20 世紀 60 年代後期，西門子在“二戰”的廢墟中完成了重建。
它在全球擁有 27 萬名員工，年營業收入達到 25 億美元，且在近期完成了一次重組，設立了 6 個營運集團和幾個中央部門，以確保公司指令的統一實施。赫爾曼博士扮演了規劃者的角色，他對那些能夠對其西門子有所裨益的新概念時刻保持著敏銳的嗅覺。
赫爾曼博士首次接觸布魯斯·亨德森和他的思想，據說是在一些德國人參加的哈佛商學院高管課程上，還有人說他們是在 BCG 戰略會議上碰到的。
不過不管怎樣，最終在 1975 年，他邀請 BCG 在慕尼黑也就是西門子的總部所在地開設一家辦公室。在他看來，西門子可以為 BCG 提供足夠多的生意。而亨德森則派出了約翰·克拉克森來建設這個辦公室，他曾經參與開發經驗曲線，也在倫敦和米蘭辦公室工作過。
就 性 格 上 說，1985 年 成 為 BCG的CEO克 拉 克 森 看 上 去 與 其 前 任 艾倫·扎肯完全相反。他安靜、謙讓，相信同理心和傾聽(而不是訴說)的力量，領導公司直至 1998 年。他肩負著幫助公司克服 20 世紀 80 年代初艱難時光的重任，並領導個性鮮明的 BCG 合夥人群體在下一個十年實現了十倍的營業收入增長。
與 BCG 早期的元老一樣，克拉克森認為戰略和戰略規劃有巨大的區別。他認為 BCG 從沒為任何一個客戶寫過戰略規劃。
不過在西門子，他的確為客戶提供了一系列概念和框架，不僅包括經驗曲線和增長矩陣，還有行業吸引力網格——赫爾曼博士將這些理念推銷給下屬業務單元，希望能夠藉此使不同業務部門間的運作得以標準化。而麥肯錫的亨茨勒提出的九宮格框架可以算是這一理念競爭者。
的確，赫爾曼博士的老闆更傾向於麥肯錫的方法論，但最終 BCG 的概念得以勝出並被廣泛地加以運用。克拉克森認為，這一定程度上是因為客戶認為 BCG 的方式更貼近實戰。不過，BCG 的壟斷地位並沒有持續很久，在 1980 年就結束了。但在那個時候， BCG 接近一半的利潤來自德國。
除了西門子，BCG 還將自己在美國開發的商業概念零售模式用在了德國市場，它把《管理新視野》翻譯成德文寄出去。1976 年，BCG 在黑森境內的克倫貝格城堡酒店(曾是德國最後一位皇后的居所)舉辦了一場針對公司高管的戰略研討會。
其實，20 世紀 80 年代，BCG 已經基本放棄在美國市場舉辦座談會了，因為活動太多了，包括 CSC 指數公司的活動等，而這些活動都在爭搶管理層寶貴的時間。不過，克倫貝格城堡酒店的會議延續至今。
BCG 的先驅發現，客戶並不只對他們的思想感興趣，這些德國公司還在新的方向上給 BCG 顧問以啟發，讓他們更加關注戰略的實施和一線業務，而其背後的原因恰好能說明為什麼德國成為戰略諮詢公司天堂。
常見的原因與思維定式有關。比如，人們普遍認為，與美國高層不同， 德國管理層很喜歡理論(在歐洲，人們很容易遇到這樣一家公司，公司內所有高層都擁有博士學位，或許這也只是因為他們更喜歡這個稱呼，畢竟大家都沒怎麼聽說過安迪·格魯夫博士或傑克·韋爾奇博士這種說法，雖然他們二人其實也擁有博士學位)。人們認為，德國人十分注重精確和深入分析，而對統治和控制不感興趣 [ 聽說過馮·克勞塞維茨嗎 ]。
此外，諮詢顧問在德國的成功還應該歸功於其管理學根基的薄弱。儘管德國人在 19 世紀創造了現代意義上的研究型大學，並且擁有深厚科技底蘊， 但當地並沒有商學院，也沒有系統性教授管理技能的教育機構。
直到諮詢公司到來，德國才開始在管理學方面起步(同時，德國人才市場中沒有投資銀行的競爭，BCG 等公司可以將德國國內對商業有興趣的最優秀人才都招致麾下)。而且，德國商界不乏工科背景的管理者，所以十分願意接受諸如經驗曲線之類的商業概念。
德國經濟的脊樑，至今也是其境內最大的僱主，是那群中小企業，它們年收入可能是幾千萬美元或上億美元，但不會超過 10 億美元。
它們往往是家族企業，專注於製造某類精心打磨的產品，銷往國內外市場。但是，部分由於“二戰”勝利後同盟國對德國境內大企業的破壞，即便西門子這樣的龐然大物也對財務或市場營銷知之甚少，而這些恰好是麥肯錫或 BCG 能夠通過一個戰略項目完成的任務。
在諮詢顧問向德國市場推廣他們的想法時，他們很快發現客戶有時候也不太買賬。“歐洲人更關注如何執行的問題”，博爾科·馮·厄廷格如是說，他曾是 BCG 慕尼黑辦公室的高級合夥人和克倫貝格城堡酒店會議的長期負責人，並在 1998 年創立了 BCG 的戰略研究院。
“客戶讓我們感到壓力，為了增長市場份額，我們必須做出改變。”比如西門子曾堅持要求項目團隊除了諮詢顧問，也要包含內部管理人員，此後這變成了德國客戶共同的要求。
客戶說，‘我們付錢買的不僅僅是一套解決方案，你們還要對我們的員工進行培訓’。不僅針對培訓規劃者，還要培訓很多一線管理者，顯而易見，‘這是個有趣的想法，但是請告訴我，我怎樣才能做到這些’。”
關於德國管理層人士的觀點，馮厄廷格有過如下總結:“去我們的店裡， 來推動一些真正的改變吧，那才是我們真正的競爭優勢。”他說，是德國人在向 BCG 的顧問傳授如何在能力中尋找戰略優勢，而直到相當久之後，喬治·斯托克等人才指出了能力的重要性。
當然，不是隻有 BCG 的顧問留心這些有趣的發現。與此同時，一個有趣的現象出現了，又是在麥肯錫。至少，這些現象對於那些好奇商業思想如何在全球經濟體中循環的學者來說是十分有趣的。
儘管大多數關於企業戰略的文章都來源於美國或其他英語國家，戰略諮詢公司卻往往在美國以外的市場學會如何與客戶進行高效合作，以及如何與客戶建立持久關係。
綜合 BCG 的 《管理新視野》、麥肯錫的員工論文及其他諮詢公司的出版物來看，其中很少有作品來自歐洲或亞洲，當然這裡面 BCG 的喬治·斯托克、湯姆·豪特以及麥肯錫的大前研一三人是例外，因為他們都在日本有過不少公開作品。
同時， 這些公司往往是在美國以外獲取了最多的收入，並且似乎找到了永遠和客戶保持合作的方法。諮詢顧問顯然能夠為在海外的公司提供一些它們在當地無法獲得的東西。
隨著在西門子的工作逐步受到肯定，越來越多新客戶出現，BCG 在德國穩紮穩打地擴大著自己的地盤。它在德國境內開設了一個又一個新辦公室， 以保持與客戶總部穩健的合作關係。
20 世紀 80 年代開始，隨著大衛·霍爾開啟了公司的金融領域業務，一個叫作博克納的年輕人敲響了很多德國銀行巨頭的大門，其中不乏麥肯錫的客戶。他廣受歡迎，併成功地提升了公司在金融領域的市場份額，儘管當時德國的銀行也正受到去行政化和全球化的衝擊。
他在公司內的聲望也與日俱增，他所領導的全球金融業務曾一度貢獻了公司近 1/3 的營業收入。2003 年，BCG 合夥人推舉他為公司的全球總裁，他也成為第一個從未在《管理新視野》上發表過文章的全球總裁(儘管他曾聯名寫過這類文章)。
赫爾曼博士的日子過得就沒有這麼好了，儘管這並不是他追求最佳想法的結果，在彼得斯和沃特曼的《追求卓越》一書中，他們特地向赫爾曼博士和另一位西門子的高管致謝，因為這兩個人在麥肯錫的研究項目中提供了巨大的幫助，以其“不遺餘力、充滿啟發性的提問，讓我們得以擁有更完善的知識”。
比爾·貝恩也曾經回憶道，赫爾曼博士曾與他有過接觸，並告訴他， 儘管麥肯錫是西門子的主要顧問，但是公司內部仍有人認為麥肯錫並沒能解決全部問題，所以他進一步詢問，貝恩公司是否願意為西門子做一個項目， 這個項目足夠大以至可以維繫一個慕尼黑辦公室的運轉。
貝恩公司的確也這麼做了，並於 1982 年在德國開設了辦公室(這個辦公室大約只持續運營了 2 年，到項目結束時就終止了。雖然貝恩公司日後重返德國市場，但它的全球擴張相較主要競爭者來說要更加機會主義一些，欠缺系統性思路)。馮厄廷格總結了赫爾曼博士的態度:“如果我僱用了所有的諮詢顧問，我就能從所有公司身上學到最好的東西，而不會錯過分毫。”
而他真正錯過的是在西門子內部的晉升之路。曾和他合作過的顧問指出， 他止步於公司的第二管理梯隊，更別提升至最高管理層了。有人將這歸因於他不願意將自己掌握的概念與同事分享，進而使周圍人對他心生厭惡。無論是什麼因素造成了他的苦悶和不快，最終赫爾曼博士在 1986 年自殺了。對於一個致力於將戰略革命帶到其祖國的人來說，他的命運是相當悲慘的。
BCG 在法國俘獲大量優質客戶的方式也為我們提供了一個本土化的案例，但其成功大體上說和 BCG 在德國的成功類似。雷內·阿巴特，一位在頂尖院校中畢業的工程師，在哈佛商學院獲得了 MBA 學位，並在 1974 年 BCG 巴黎辦公室開設一年之後加入。那時，公司在法國的業務規模還很小，辦公室員工只有6個人，而麥肯錫在巴黎的員工則超過60人。
BCG在法國的初期階段，其業務模式仍然是標準BCG 範式：分發翻譯好的《管理新視野》並召開座談會。公司的新奇理念很快就吸引了眾多公司最高層人士的注意。“我們讓那些CEO重新獲得了失去的權力以及運用這些權力的籌碼。”阿巴特如是說。
的確，BCG給了CEO幫助他們完成資源分配的工具，就像戰略在美國市場一樣。“並且我們的量化工作方式和其背後的合理性與當地人的思維方式不謀而合，BCG是最法國化的美資諮詢公司。”
和在美國一樣，BCG 在法國的形象和知識的增長情況也好於其商業表現。經歷了20世紀70年代的震盪後，諮詢公司在美國市場的增長已經在20世紀80年代初陷入停滯，而美國在管理理論上也沒有過去那麼強了。
而在法國，社會黨的弗朗索瓦·密特朗被選為總統的幾年之後，法國大企業紛紛進行國有化重組，所以巴黎辦公室的業務也僅僅算得上差強人意。
改變是必要的，也的確發生了。1985年，隨著克拉克森成為全球CEO，他開始全力推動全球化和試點改革的進程。同時，法國辦公室也決心進行自我革命，開始更加關注那些規模大以及有發展前景的客戶，並且信誓旦旦 (按照阿巴特的話說)要讓“所有客戶都成為永遠的客戶”。
BCG開始跟蹤其服務客戶的時間，並希望能在一年中的 11 個月都提供收費服務，除了所有人都在休假的8月。阿巴特此時也已經是巴黎辦公室的負責人了，他拋棄了原有的基於項目的工作時長對顧問進行考評的方法，告訴他的同事說，大膽花時間去了解客戶的組織特性和人員構成吧，甚至還要了解他們在哪上的學，因為這些才是我們能夠做好客戶服務的關鍵。
1986年，法國的保守派新總理上任，雖然他和密特朗在 雙首長制下共同治理國家，但上任後就開始反對密特朗啟動的企業國有化。
企業巨頭，如聖戈班（玻璃塑料行業），羅納·普朗克（代理醫藥行業）和湯姆遜（電子與媒體行業）發現自己終於可以重獲自由了，當然那時全球化帶來許多機遇，市場上也存在不小的挑戰，而 BCG 剛好能幫上忙。
“在過去的二十幾年，法國企業重塑業務組合的次數要比美國企業或德國企業都多。” 阿巴特說。他同時聲稱，“20 世紀 80 ~ 90 年代，我們做了更多戰略項目”，而且是真正的，改變企業戰略的項目，“比任何一個辦公室都多”。BCG的客戶變得更加專注於其所從事的業務，也更加專注於建立核心競爭優勢。
編輯 | Yibin.P
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