文章作者 | 节选于《战略简史》
个人微信 |hello_SSX
BCG 在欧洲大陆的成功可以被称为“双城记”，当然，这也要归功于任职于西门子的赫尔曼博士。他几乎一手引入了 BCG 和贝恩公司两家公司，并促成了它们在欧洲首家办公室的建立，他还帮助过麦肯锡的汤姆·彼得斯和鲍勃·沃特曼完成各自的研究，只是他自己的结局并不那么美好。
西门子创立于 1847 年，在相当长一段时间都专注于生产发电设备，20 世纪 60 年代后期，西门子在“二战”的废墟中完成了重建。
它在全球拥有 27 万名员工，年营业收入达到 25 亿美元，且在近期完成了一次重组，设立了 6 个营运集团和几个中央部门，以确保公司指令的统一实施。赫尔曼博士扮演了规划者的角色，他对那些能够对其西门子有所裨益的新概念时刻保持着敏锐的嗅觉。
赫尔曼博士首次接触布鲁斯·亨德森和他的思想，据说是在一些德国人参加的哈佛商学院高管课程上，还有人说他们是在 BCG 战略会议上碰到的。
不过不管怎样，最终在 1975 年，他邀请 BCG 在慕尼黑也就是西门子的总部所在地开设一家办公室。在他看来，西门子可以为 BCG 提供足够多的生意。而亨德森则派出了约翰·克拉克森来建设这个办公室，他曾经参与开发经验曲线，也在伦敦和米兰办公室工作过。
就 性 格 上 说，1985 年 成 为 BCG的CEO克 拉 克 森 看 上 去 与 其 前 任 艾伦·扎肯完全相反。他安静、谦让，相信同理心和倾听(而不是诉说)的力量，领导公司直至 1998 年。他肩负着帮助公司克服 20 世纪 80 年代初艰难时光的重任，并领导个性鲜明的 BCG 合伙人群体在下一个十年实现了十倍的营业收入增长。
与 BCG 早期的元老一样，克拉克森认为战略和战略规划有巨大的区别。他认为 BCG 从没为任何一个客户写过战略规划。
不过在西门子，他的确为客户提供了一系列概念和框架，不仅包括经验曲线和增长矩阵，还有行业吸引力网格——赫尔曼博士将这些理念推销给下属业务单元，希望能够借此使不同业务部门间的运作得以标准化。而麦肯锡的亨茨勒提出的九宫格框架可以算是这一理念竞争者。
的确，赫尔曼博士的老板更倾向于麦肯锡的方法论，但最终 BCG 的概念得以胜出并被广泛地加以运用。克拉克森认为，这一定程度上是因为客户认为 BCG 的方式更贴近实战。不过，BCG 的垄断地位并没有持续很久，在 1980 年就结束了。但在那个时候， BCG 接近一半的利润来自德国。
除了西门子，BCG 还将自己在美国开发的商业概念零售模式用在了德国市场，它把《管理新视野》翻译成德文寄出去。1976 年，BCG 在黑森境内的克伦贝格城堡酒店(曾是德国最后一位皇后的居所)举办了一场针对公司高管的战略研讨会。
其实，20 世纪 80 年代，BCG 已经基本放弃在美国市场举办座谈会了，因为活动太多了，包括 CSC 指数公司的活动等，而这些活动都在争抢管理层宝贵的时间。不过，克伦贝格城堡酒店的会议延续至今。
BCG 的先驱发现，客户并不只对他们的思想感兴趣，这些德国公司还在新的方向上给 BCG 顾问以启发，让他们更加关注战略的实施和一线业务，而其背后的原因恰好能说明为什么德国成为战略咨询公司天堂。
常见的原因与思维定式有关。比如，人们普遍认为，与美国高层不同， 德国管理层很喜欢理论(在欧洲，人们很容易遇到这样一家公司，公司内所有高层都拥有博士学位，或许这也只是因为他们更喜欢这个称呼，毕竟大家都没怎么听说过安迪·格鲁夫博士或杰克·韦尔奇博士这种说法，虽然他们二人其实也拥有博士学位)。人们认为，德国人十分注重精确和深入分析，而对统治和控制不感兴趣 [ 听说过冯·克劳塞维茨吗 ]。
此外，咨询顾问在德国的成功还应该归功于其管理学根基的薄弱。尽管德国人在 19 世纪创造了现代意义上的研究型大学，并且拥有深厚科技底蕴， 但当地并没有商学院，也没有系统性教授管理技能的教育机构。
直到咨询公司到来，德国才开始在管理学方面起步(同时，德国人才市场中没有投资银行的竞争，BCG 等公司可以将德国国内对商业有兴趣的最优秀人才都招致麾下)。而且，德国商界不乏工科背景的管理者，所以十分愿意接受诸如经验曲线之类的商业概念。
德国经济的脊梁，至今也是其境内最大的雇主，是那群中小企业，它们年收入可能是几千万美元或上亿美元，但不会超过 10 亿美元。
它们往往是家族企业，专注于制造某类精心打磨的产品，销往国内外市场。但是，部分由于“二战”胜利后同盟国对德国境内大企业的破坏，即便西门子这样的庞然大物也对财务或市场营销知之甚少，而这些恰好是麦肯锡或 BCG 能够通过一个战略项目完成的任务。
在咨询顾问向德国市场推广他们的想法时，他们很快发现客户有时候也不太买账。“欧洲人更关注如何执行的问题”，博尔科·冯·厄廷格如是说，他曾是 BCG 慕尼黑办公室的高级合伙人和克伦贝格城堡酒店会议的长期负责人，并在 1998 年创立了 BCG 的战略研究院。
“客户让我们感到压力，为了增长市场份额，我们必须做出改变。”比如西门子曾坚持要求项目团队除了咨询顾问，也要包含内部管理人员，此后这变成了德国客户共同的要求。
客户说，‘我们付钱买的不仅仅是一套解决方案，你们还要对我们的员工进行培训’。不仅针对培训规划者，还要培训很多一线管理者，显而易见，‘这是个有趣的想法，但是请告诉我，我怎样才能做到这些’。”
关于德国管理层人士的观点，冯厄廷格有过如下总结:“去我们的店里， 来推动一些真正的改变吧，那才是我们真正的竞争优势。”他说，是德国人在向 BCG 的顾问传授如何在能力中寻找战略优势，而直到相当久之后，乔治·斯托克等人才指出了能力的重要性。
当然，不是只有 BCG 的顾问留心这些有趣的发现。与此同时，一个有趣的现象出现了，又是在麦肯锡。至少，这些现象对于那些好奇商业思想如何在全球经济体中循环的学者来说是十分有趣的。
尽管大多数关于企业战略的文章都来源于美国或其他英语国家，战略咨询公司却往往在美国以外的市场学会如何与客户进行高效合作，以及如何与客户建立持久关系。
综合 BCG 的 《管理新视野》、麦肯锡的员工论文及其他咨询公司的出版物来看，其中很少有作品来自欧洲或亚洲，当然这里面 BCG 的乔治·斯托克、汤姆·豪特以及麦肯锡的大前研一三人是例外，因为他们都在日本有过不少公开作品。
同时， 这些公司往往是在美国以外获取了最多的收入，并且似乎找到了永远和客户保持合作的方法。咨询顾问显然能够为在海外的公司提供一些它们在当地无法获得的东西。
随着在西门子的工作逐步受到肯定，越来越多新客户出现，BCG 在德国稳扎稳打地扩大着自己的地盘。它在德国境内开设了一个又一个新办公室， 以保持与客户总部稳健的合作关系。
20 世纪 80 年代开始，随着大卫·霍尔开启了公司的金融领域业务，一个叫作博克纳的年轻人敲响了很多德国银行巨头的大门，其中不乏麦肯锡的客户。他广受欢迎，并成功地提升了公司在金融领域的市场份额，尽管当时德国的银行也正受到去行政化和全球化的冲击。
他在公司内的声望也与日俱增，他所领导的全球金融业务曾一度贡献了公司近 1/3 的营业收入。2003 年，BCG 合伙人推举他为公司的全球总裁，他也成为第一个从未在《管理新视野》上发表过文章的全球总裁(尽管他曾联名写过这类文章)。
赫尔曼博士的日子过得就没有这么好了，尽管这并不是他追求最佳想法的结果，在彼得斯和沃特曼的《追求卓越》一书中，他们特地向赫尔曼博士和另一位西门子的高管致谢，因为这两个人在麦肯锡的研究项目中提供了巨大的帮助，以其“不遗余力、充满启发性的提问，让我们得以拥有更完善的知识”。
比尔·贝恩也曾经回忆道，赫尔曼博士曾与他有过接触，并告诉他， 尽管麦肯锡是西门子的主要顾问，但是公司内部仍有人认为麦肯锡并没能解决全部问题，所以他进一步询问，贝恩公司是否愿意为西门子做一个项目， 这个项目足够大以至可以维系一个慕尼黑办公室的运转。
贝恩公司的确也这么做了，并于 1982 年在德国开设了办公室(这个办公室大约只持续运营了 2 年，到项目结束时就终止了。虽然贝恩公司日后重返德国市场，但它的全球扩张相较主要竞争者来说要更加机会主义一些，欠缺系统性思路)。冯厄廷格总结了赫尔曼博士的态度:“如果我雇用了所有的咨询顾问，我就能从所有公司身上学到最好的东西，而不会错过分毫。”
而他真正错过的是在西门子内部的晋升之路。曾和他合作过的顾问指出， 他止步于公司的第二管理梯队，更别提升至最高管理层了。有人将这归因于他不愿意将自己掌握的概念与同事分享，进而使周围人对他心生厌恶。无论是什么因素造成了他的苦闷和不快，最终赫尔曼博士在 1986 年自杀了。对于一个致力于将战略革命带到其祖国的人来说，他的命运是相当悲惨的。
BCG 在法国俘获大量优质客户的方式也为我们提供了一个本土化的案例，但其成功大体上说和 BCG 在德国的成功类似。雷内·阿巴特，一位在顶尖院校中毕业的工程师，在哈佛商学院获得了 MBA 学位，并在 1974 年 BCG 巴黎办公室开设一年之后加入。那时，公司在法国的业务规模还很小，办公室员工只有6个人，而麦肯锡在巴黎的员工则超过60人。
BCG在法国的初期阶段，其业务模式仍然是标准BCG 范式：分发翻译好的《管理新视野》并召开座谈会。公司的新奇理念很快就吸引了众多公司最高层人士的注意。“我们让那些CEO重新获得了失去的权力以及运用这些权力的筹码。”阿巴特如是说。
的确，BCG给了CEO帮助他们完成资源分配的工具，就像战略在美国市场一样。“并且我们的量化工作方式和其背后的合理性与当地人的思维方式不谋而合，BCG是最法国化的美资咨询公司。”
和在美国一样，BCG 在法国的形象和知识的增长情况也好于其商业表现。经历了20世纪70年代的震荡后，咨询公司在美国市场的增长已经在20世纪80年代初陷入停滞，而美国在管理理论上也没有过去那么强了。
而在法国，社会党的弗朗索瓦·密特朗被选为总统的几年之后，法国大企业纷纷进行国有化重组，所以巴黎办公室的业务也仅仅算得上差强人意。
改变是必要的，也的确发生了。1985年，随着克拉克森成为全球CEO，他开始全力推动全球化和试点改革的进程。同时，法国办公室也决心进行自我革命，开始更加关注那些规模大以及有发展前景的客户，并且信誓旦旦 (按照阿巴特的话说)要让“所有客户都成为永远的客户”。
BCG开始跟踪其服务客户的时间，并希望能在一年中的 11 个月都提供收费服务，除了所有人都在休假的8月。阿巴特此时也已经是巴黎办公室的负责人了，他抛弃了原有的基于项目的工作时长对顾问进行考评的方法，告诉他的同事说，大胆花时间去了解客户的组织特性和人员构成吧，甚至还要了解他们在哪上的学，因为这些才是我们能够做好客户服务的关键。
1986年，法国的保守派新总理上任，虽然他和密特朗在 双首长制下共同治理国家，但上任后就开始反对密特朗启动的企业国有化。
企业巨头，如圣戈班（玻璃塑料行业），罗纳·普朗克（代理医药行业）和汤姆逊（电子与媒体行业）发现自己终于可以重获自由了，当然那时全球化带来许多机遇，市场上也存在不小的挑战，而 BCG 刚好能帮上忙。
“在过去的二十几年，法国企业重塑业务组合的次数要比美国企业或德国企业都多。” 阿巴特说。他同时声称，“20 世纪 80 ~ 90 年代，我们做了更多战略项目”，而且是真正的，改变企业战略的项目，“比任何一个办公室都多”。BCG的客户变得更加专注于其所从事的业务，也更加专注于建立核心竞争优势。
编辑 | Yibin.P
推荐阅读
＞中国本土咨询业：路在何方，德国咨询业的启示
＞迈克尔·波特的崛起，哈佛商学院的革命
＞波特五力模型到底从何而来？
＞战略理念的营销专家
＞麦肯锡的觉醒
＞贝恩公司创立的原点
＞咨询公司需要一个战略
＞行业经验对于选择咨询公司到底重不重要？
＞战略与人
