出色的管理者，都是怎么发现人才的？

用户84716723019

我很喜欢的一句话，没有无价值的东西，只有没用对地方的东西。同理而言，没有无价值的人，只有没有用对地方的人。

出色的管理者，如何发现人才？这个问题的本质是，如何找到合适的人并为我们所用。可以考虑从以下三个方面分析:

一、人才分为哪几类？

你相信这个世界上，有毫无用处，毫无才能的人吗？我不相信，每个人或多或少都有一些技能。只不过能力有高低之分，有适用性广和窄之分。

同样，人才也有不同的类型。我们可以试着用矩形分类法来分类:

用意愿和能力将人才划分为4类:

当然，这个分类还可以更细致，能力分为高、中、低，意愿也分为高、中、低。这样一来，我们可以把员工划分为九类。

不过，相比较九类，四类更容易记忆。试一试，我们可以用此类方法划分所有的人。

二、如何发现人才？

了解了人才的类型之后，我们要知道:人才都在哪？我们如何才能找到这些人才？

1.线上渠道:通过各种招聘网站，找到与符合工作要求的人。58、boss、智联等等。

2.线下渠道:校园招聘、组织社会招聘会等等。这些都是不错的方法。

3.内部发掘与培养:可以试着从公司内部中找，将之培养成得力的干将。

4.外部发现与挖墙脚:行业内有哪些能力不错的人？可以试着和对方接触接触，看是否能够抢过来。

无论是线上和线下，还是内部和外部，管理人员都需要有火眼金睛，才能够找到合适的人。

三、如何让人才为公司所用？

“当初看他能力不错才录取进公司的，一段时间后，他的工作态度不行，工作不积极，只会等着上级布置任务。”曾经听到有人这么抱怨。

将人才纳入公司的麾下，并不代表着他们会拼尽全力地为公司付出。想要这些人为公司所用，还需要花费一些精力。

不同类型的人才，需要管理人员用不同的管理方法。指导、委任、命令、刺激？每一种管理方法，都有不同的管理步骤和技巧。中医讲究对症下药，用人也要对人用法。

H一直走

人才选拔三个原则：业绩第一，认可企业，服从制度。

在制造业企业当了12年的管理者，我聊一下我在企业里面发现和选拔人才的方式。

第一：是各项指标的考核数据，因为无论如何，业绩永远是企业对人才要求的第一标准。

通过各项考核数据的分析，对车间班组进行排名，连续两次进入前三名的班组会着重关注，然后通过跟车间主任以及人力资源部进行沟通，分析班组业绩进步中人员的因素，一般都会是班组长带的好或者班组中有积极进步且能力较强的新进员工，这个时候人力资源部会提交一份考察名单，进入储备干部或者技术人员考察队伍。

第二：考察是否具有领导能力和学习能力，因为企业需要的人才不是停留在某一个岗位，而是需要持续跟着企业发展增长的能力。

这个时候会公开在企业里面进行储备干部招聘，上面人力资源部提交名单中的人员，会要求车间主任去谈心鼓励他们积极应聘，同时还会有一些其他员工报名参加，统一进行理论考试和模拟场景应答，一般这个阶段会筛选下去70%应聘者，剩下的30%将作为重点培养的储备干部重新安排岗位，一般是实习班组长、车间助理主任或者助理工程师，考察期三个月。

第三：储备干部岗位考核期，主要是能力的综合对比和道德品质的考察。

在这个考核期，刚走上领导岗位的员工会表现出各种不适应，需要安排副总级别的管理层跟踪，及时进行沟通和指导，重点考核持续压力下的调整能力、现场指挥能力、具有初级权力后的道德品质状况，这个阶段也会出现各种状况，比如以前做员工能力突出，一旦做领导就无所适从，无法安排他人工作，不懂得团结协作，只会自己单打独斗，还有一些人会暴露出以前隐藏的私心，安排工作不合理，小团伙等心理作怪，都会被及时指出，如果难以改正，就会被退回车间班组。

三个过程下来，大概还有10%的人员会留在领导岗位，企业会对他们持续培训，最终与整个管理团队磨合融洽，基本可以解决企业的扩张与人才需求的矛盾。

上善若㵘

【秋羡观点】：这个问题比较有意思，对于职场上的管理者来说，也比较有深入了解的价值。其实很多时候，管理者为了培养出优秀的人才，只有两种办法称得上便捷，一是单位内部的发掘培养；二是单位外部的物色与技巧。按照正常的逻辑来说，管理者想要拥有人才，就必须对手底下的员工进行培养与提拔，因为他没那么大的闲心去单位外部选人才，也选不明白；而反过来讲，一些比较高级的管理者，也没有闲心从单位底层开始培养员工，一般都会利用特殊手段，从外部引进人才。

一、单位内部的人才培养，是管理者识人之道的一种表现

一般来说，职场上的工作分为好几个层次，当职人脱颖而出成为管理者之后，其工作的性质就会慢慢的发生改变，从管理自己个人的工作转型成为管理整个团队的工作。于是当管理者想要让自己的管理更加得心应手、更加省心的时候，就会希望手底下的员工变得更加出色，不仅能够提高团队工作效率，也能增加管理者的成绩。于是挑选、培养、提拔人才就成了管理者职责中的重中之重。

这也是管理者需要懂得识人、用人之道的根本初衷，但有些管理者却做不到真正的识人用人，比如以下这样的例子：

在这个例子当中，小王作为管理者，他懂得区分员工之间的能力强弱，算是做到了识人之道的某些部分，但是最终的结果却不尽人意，是因为他培养人才的方式并不完美了，也不会用人。

由此可见，管理者的识人、用人之道，并不能光看员工的工作能力，也就是说单位内部的人才培养，不能只看重员工的工作能力，而应该多方面、多方向齐头并进，才能起到“广撒网、多敛鱼，择优而从之”的意图。比如以下几个方面：

员工当下的工作能力。一名职人是否能够完成工作，代表着他是否能够担起某些重任，但是对于现代社会来说，完成工作早已是家常便饭，所以只能算是识人的一种基础。

员工当下的发展潜力。一名职人是否拥有足够的潜力，是他能否成为人才的一项基准，一个人现在很强，但是他无法变得更强，那么对于团队未来的发展也就没有太大的意义，无法成为管理者心中理想的人才。

员工当下的品行作风。一名职人是否拥有端正的品行，代表着他是否能够拥有正确的责任感，一个没有责任的员工，能力再强大未来也不一定会为团队出力，也就不一定能够让团队的培养与提拔得到回馈。

通过以上几个部分的内容，管理者就能够在日常的工作当中，通过时间与实践，来挑选出自己心目中最想要的优秀人才，并实现从单位内部进行培养提拔的目的。

对于一些小单位来说，也是一样的道理，不论是在怎样的职位上，职人都能够发挥出不一样的潜力，关键在于管理者心目中的标准如何，还有管理者是以什么样的方式进行培养。

二、单位外部的人才引进，是管理者的战略表现

在职场工作中，管理者只是一个模糊的概念，它可以是一个小团队的管理者，可以是一整个部门的管理者，也可以是一整家公司的管理者，处于不同职位的管理者，它所拥有的权限也就完全不同。对于一些比较高级的管理者来说，他有权限对单位的人事进行变动，也代表着他距离单位底层较远，基本上没有那么多的时间去慢慢了解员工，或者亲自去培养提拔人才，于是他只能采取特殊手段，从单位外部进行人才引进，这是在方向上实施战略性转移。

这也是很多单位中，经常有空降领导的一种现象，并不是说单位中没有管理者想要的人才，而是因为在管理者眼中，他没有办法慢慢去等员工晋升上来。比如以下这个例子：

在这个例子当中，相信比较有经验的职人能够看出来，其实选择空降也是存在一定的风险的，但是换个角度想，就能够得出一个这样的结论：“相比起毫无经验的人来说，稍微有些经验的人，要比较好教，比较省力、省时间。”

而这种外部引进人才的方法，其实内容也十分单一，毕竟只要有一定的人脉关系，想要寻找几个对口的人才，并不是什么难事，在这里就不过多赘述。

三、人才的定义由小至大，都在于价值二字

一名职人是否能够定义为人才，不仅仅在于他的能力有多强，更在于他能够将这些能力发挥出多大的价值。这就是为什么有些能力强的人得不到提拔，有些能力稍弱的人却青云直上的缘故，比如以下两个场景：

场景一：“小月是单位中的红人，她的工作能力很强，得到了全单位的认可，但是因为大家都很相信她，所以她在很多工作上都偷工减料，想以此来让自己的工作轻松一些。而这些事情领导看在眼里，也不去拆穿，因为她只要能做好工作，并且不出纰漏，就已经是她尽的最大努力，想要她全心全意的认真工作，或许需要公司付出极大的代价，因为小月很自傲。”

场景二：“小平是单位中的老实人，他的工作能力一般，小月轻松能完成的工作，他或许需要加班加点才能完成，所以大家一般不怎么看好他。但是随着时间的发展，小平的工作效率越来越快，不需要再加班加点，甚至是做得比别人更快。于是在培养提拔等方面，领导自然而然会选择小平，而不是小月。”

在这两个场景当中，我们不难看出小月虽然有能力，但是她的责任心较弱，并没有将自己的能力发挥出最大的价值；而小平虽然能力较弱，但是他的责任心比较强，能够通过自己的努力来提升自己的能力，并且将这些能力发挥出最大的价值。

结果就是我们常常看到的，能力不行的人，他反而能够获得更多的发展可能性，这其实就是一种人才的定义。有些人只看重能力的优秀，而忽视了发展的潜力；有些人则是注重更多的方面，当这两者碰到一起的时候，就会产生一定的分歧，事实上是后者要看得更加透彻。

四、文章总结

身为管理者，该如何发现人才？

其实方法也十分简单，要么就是进行内部培养与提拔，要么就是进行外部的引进。

内部的人才选拔与培养，需要管理者拥有一定的识人、用人能力，当管理者自身无法做好这两点的时候，自然也就无法发掘出手底下的人才。

外部的人才引进，则是需要管理者利用自身的人脉关系与手段，结合公司当下的需求来进行。

但不管是内部选拔或者是外部引进，在管理者眼中，都需要职人拥有一定的价值，只有这些价值得到实现，才能真正成为一名优秀人才。

以上回答供参考！

羡秋

就问题来看，题主是想了解，管理者如何发现团队中的人才。我们可以从下面2个维度寻找公司的人才：

01：通过观察细节，发现员工的优缺点

公司是18年成立的，成立初期，业务发展还不错，但是老板为了节省费用，就没有雇佣出纳，但是随着公司业务的迅速扩展，急需专业的出纳来汇整公司的收支情况。老板再次为了省钱，建议人事招聘刚毕业的大学生或者刚毕业1、2年的出纳。

公司先后来了至少5个出纳，其中4个出纳，开始工作了一个上午之后，就和老板说，这个出纳工作太复杂；另外1个出纳，在中午吃饭的时候，和老板说，因为公司成立前期，没有出纳，所以很乱，但是可以采取一些措施来把整个流程捋顺了，对于后面的财务出纳工作有利。就是简单的一句话，就能看出整个出纳，遇到问题时，是在想办法解决问题。就目前公司的现状来说，这个人就是我们需要的人。

老板正是因为擅于观察细节，留住了这个人，不到2个月，就缕清了将近1年半的财务状况。

02：布置难度较高的工作任务，就工作结果发现人才

公司承接了一个活动，要在活动现场放置相关主题的一些设施，但是该场地不是很规整，能用的场地都比较零散。客户要求把一些能移动的设施搬到固定的地方，将场地空置出来，整体利用。客户的诉求对我们公司来说，会存在2个问题：① 这笔费用需要我们公司额外承担；② 搬设施需要拖车，拖车能否进到场地是个不确定的问题，如果不能会影响活动的如期进行，老板问是否有其他的解决问题？

我们一个同事看了场地后，给出了意见：我们可以把现有场地进行区域主题性质的划分，不规整的那块地方，通过一些围挡性质的设置围起来后，就会相对规整，然后按照活动设施设备的大小，具体规制到相应合适的地方。

老板将这个建议告知客户后，客户一致认同。

1个简单地建议，既维护了公司的利益，又让客户欣然接受。这位同事平时很少说话，正是通过这个建议，让老板发现了他的能力。

木梓莜

出色的管理者，都是培养人才的高手。什么样的人在他的手下，都能被他发现，培养成某一方面的人才。所以出色的管理者发现人才靠的不是网络，不是熟人介绍，而是自己培养人才的能力。

比如在丰田汽车公司，他们认为员工是最大的财富，每个员工都他可以发挥的长处，成为某一方面的人才。管理者会根据员工的特点给员工适合的岗位，然后赋予他们相对自身能力有一定挑战的工作，在过程中根据劳动类型（体力劳动还是脑力劳动）来进行指导或引导，让员工有干劲，最终在管理者的关注下，取得工作结果，并在工作中不断改善，在点滴改善的成果中，获得成就感。丰田许多岗位都是专业性的人才，他们在自动化上贡献了自己的智慧，为丰田极致成本做出了巨大贡献。这些人放在其他地方或许都是普通人，但在丰田管理体系下，都是人才，而不是工作的工具，操作机器的人。

再比如，电影《阿甘正传》，阿甘的母亲就是那个出色的管理者。除了母亲的天性让她对智商只有75的孩子的不放弃以外，我更愿意把她理解为一个伟大充满智慧的人。这样的人放在职场会是一个出色的管理者。因为她坚韧、豁达、善良有耐心。这些素质是出色管理者必备的。

绝大多数情形下人与人在资质上，差别并没有那么大。职场上，一个出色的管理者，就像是母亲，影响下属一生，成为他职场上一盏明亮的灯。

不一样的HR

问题在于管理者是否出色。一个出色的管理者首先要具备观人，识人的本领。通过细节观察和交谈，了解一个人的潜能，优缺点。第二步是用人，发挥其所长，避其所短。协调人与人之间的分工合作，发挥效率。如果你是管理者，推荐你多看看沃顿商学院的人才管理篇

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任何一个员工的业绩表现，都可以归于两个东西，第一个是能力、第二个是愿望。

我看一个员工是不是人才，主要就看这两个指标，依此画一个坐标系，横轴为“能力轴”，众轴为“愿望轴”。处于第一象限，既有能力又有愿望的人，就是人才。

愿望里面，有一个核心的概念“动机”。我们主要看三个方面的动机。

一、获得成就的动机，这种人特别有好胜心，希望自己能在竞争的环境中获胜，达到优秀的标注。

二、获得权力的动机，这里分为

1、个人性权力动机，就是时时都想用权力解决问题，享受大全在握的感觉。

2、社会性权力动机，他知道掌握权力是为了团结大家，共同完成组织目标。

我主要看的就是社会性权力动机。

三、获得归属感的动机，这个比较好理解。

如何去观察一个人的动机？

如果一个行为被他认为是有助于达到他的目标，他就会接受。如果这个行为会导致负面的结果，他通常会拒绝。

能力

各行各业，不同的岗位所需的能力都不同。但主要都是看一个人解决问题的能力。

电视剧里大家都喜欢的达康书记在面对沙书记时

“沙书记，这个责任在我，但我认为接下来我们应该......（给出解决方案）”

在面对下属时

“现在不是谈责任的时候，要谈的如何解决问题”

通常有能力的人和你谈加薪，一般都是要更高的提成，更大的市场或者更多的期权。

没有能力的人一般只会要求加底薪。

职场技能树

有德有才坚决提拔、有德无才重点培养、有才无德限制使用、无德无才扫地出门。

大多管理者很喜欢聪明人，但是聪明人是少数，能为你所用的更是凤毛麟角，所以，作为管理者，更应该去培养你的员工成为聪明人，只要把80%的员工培养成有聪明人80%的能力，你就很轻松。这就是有德有才的员工。

无德有才的员工必须有才，在一定阶段内公司可以使用，但是要积极的寻求可能的替代者。

有德无才的员工，作为管理者要利用各种机会给予其副手的位置，尽可能给予其接触不同项目的机会。

JackyJck

发现人才的话并不是一个出色的管理者，其实在我们这些员工当中都可以发现人才，因为开始的时候，这个公司他没有人或者说这些管理他发现了一个管理，他并不是人才，但是经过很多原文在一起做事，这个员工他有独特的，思维判断和您党能力，然后他在员工当中，就被推出来了，所以它就是一个合格的人才。

而且发现人才，实际上是一个很简单的事情但是他是一个很漫长的过程因为我们无论在任何时候都需要，多到基层去，走动天天坐在办公室里打电脑，用微信去传文字，这样的话，大家都不能面对面交流，就算能够视频交流也不够现实我们只有脚踏实地的下去经常下去走动，了解员工的心声，我们才知道是一个人才，的话我给你说他绝对会独具一格的，如果不是，一个人才他可能就是真的是独具一格。

因为现在工作，每个人都有，制动，每个人都有行业都有任务，他并不是说吃大锅饭每个人完成的事情，整度情况以及它的主人为人关系我们都可以，值得亲亲，属鼠，虽然不需要刻意去了，但是我们在工作当中，或者说在其他事情当中，都可以直接看出来，想发现一个人才，实在是很容易的。

我是小夏，有关于工作当中的问题，我们可以相互交流。

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一是就是从数据看结果。现在都是数据时代了，什么都讲究数据统计，数据靠前的员工肯定要多关注的。

二是从细节看人品，做管理就是识人用人从细节的一些接触大概就能了解这个员工大概的性格。

最后再结合数据就很容易清楚这个员工的能力和擅长以及缺点。