在管理中，如何既严格又亲和？严格就是规矩，亲和就是沟通。
“我是酒店的总经理，特别是个女总经理。在管理中，我一切游刃有余，但唯一困扰我的是:
在多年的工作中，我对工作要求十分苛刻，但同时也在尽力教我的下属。但在你工作非常忙，下属又不能达到你的要求时候，比如，一份文件改来改去，一天也不能成文，气得我只好自己做，于是乎给下属的态度是严厉的和不满意的，那你说，我又能怎么办呢？结果造成，我辛辛苦苦教出来的下属，并不愿意长期和我共事，带着我交给他们的知识和经验‘跳槽‘了。”
小编猜想“巨蟹犇牛”之前没有做过类似的管理职位，因为在管理中严格与亲和如何平衡的困惑经常会出现在新任管理者的身上，大部分的管理者在管理初期会遇到类似的问题，所以不用太过于焦虑或沮丧。也许把自己想象成手底下的员工，交换一下角色，可能会轻易破解此疑惑。
01
切勿以个人好恶来管理团队，
应建立公正透明的管理体制
“人才是企业成败的关键，惟有顺其自然，不凭自己的好恶用人，容忍与自己个性不合的人，并尽量发挥其优点，才能造就人才。提拔年青人时，不可只提升他的职位，还应该给予支持，帮他建立威信”、“企业即人，成也在人，败也在人”，松下幸之助表示，“松下电器公司是制造什么的？松下电器是制造人才的地方，兼而制造电气器具”。
不以个人的好恶来进行管理决策是新任管理者必须克服的第一道障碍，这就需要建立一个公正、透明的管理体系来支撑，只有这样，才能形成一个高效率的团队。
身处总经理的高级管理层，如果过分关注下属的工作细节甚至对于一些小事情还在亲历亲为，就会阻碍成为一名真正的管理者。开篇这位总经理认为自己的“管理”游刃有余，大概只能说是业务能力上游刃有余，而非是真正的管理。管理工作的根本是管人，与具体的事务就事论事有着本质的区别。尽管事无巨细的管理可能会给你带来短期效果，但随着时间的推移，它会对工作团队、组织和管理者自身产生负面影响。
作为新进管理者，首先要做的就是调整好自己的心态，不能以自己标准来衡量别人。或者通过换位思考的方式，假设你在下属的位置会如何想，学会看到下属身上的闪光点。
所以说，管理者最重要的是要把自己从具体的工作事务中解放出来，把精力和时间放在需要认真决策的矛盾点上，建立健全的管理体系，协助解决工作中的各种问题。
02
包容下属，
接纳他们身上的优缺点
作为一名领导者，自身的综合能力肯定要强于普通的员工，所以不要拿自己的做事标准来严格要求自己的下属。
TCL集团董事长、CEO李东生认为包容比自己弱的人，尊敬比自己强的人，愿意听取不同的意见，才是一个管理者应有的风范。
作为一个领导，在下达命令和任务的时候，必须要对下属阐明三点：第一、要去做什么？目的明确；第二、要怎么去做？方法明确；第三、你想要的结果，要达到什么样的要求？目标明确！如果这三点没有明确，那么，事情没有做好，便不能让下属承担责任，责任是领导本身！对于能力强点的下属，明确标准；对于能力弱点的下属应加以细化，给与点拨。
当然，如果像本文开篇案例中下属的材料如果并不是非常性的错误，只是没有按照总经理的思路来写，可能就没有再次修改的必要，除了给下属信心和激励外，最重要的一点是，作为管理者，有时候的想法和思路并不一定全是正确的，可能下属的思路更好，那为何不去采纳呢？
将军是战场上打出来的，但有缺点有个性的战士却是未来将军的种子，当领导的一定要学会包容和欣赏。
自己亲力亲为等于说你没选对人，完全否定下属的能力，下属何来信服感激？背离是必然的。
在管理中严格不等于责骂，亲和不等于妥协，用制度、规范和流程去管理各项工作才能事半功倍。当领导者能给予你的下属充分的信任，正确的指导，及时的协助，犯错的宽容，你就做到既严格又亲和了。
03
员工需要得到老板的认可，
体现他们的价值
其实这位女总经理的问题不仅仅是严格或者亲和的问题，而是她忽略了员工需要被认可的核心，哪怕员工有一点点的进步和成就。如果员工一直得不到认可或者在自己的工作中没有价值体现，那他/她在领导心中一直都是失败，最后的结果就是不欢而散。
格力集团董事长董明珠曾表示她更愿意保持内心世界的年轻和冲动，从年轻人那里获得营养。所以董小姐经常会跟年轻人聚在一起，接受并认可他们的很多想法，在她眼中，80、90后都很聪明，应该用一种比较包容的心态去看待年轻人。
同时，员工的幸福感源于自己的努力能够得到公司以及管理层的认可。这些认可不一定都是物质上的奖励，精神鼓励也会给员工带来非常积极的心理暗示。
04
当然，管理上也不能一味地nice
相对亲和力，对下属要求严苛更像是董明珠的日常做法。拉勾网创始人、董事长许单单在格力参观的时候就曾目睹董明珠因为PPT的一个小问题，就对下属严厉问责，这一点与很多互联网初创公司强调的“友善、互助”的管理风格大相径庭。
董明珠当面指出员工的错误，这样虽然会让犯错员工处于尴尬的境地。但是对于一个企业来说，创意、战略虽然很重要，但是执行力更重要。因此，管理上一味地友好、亲和也是不对的，对于小公司来说，可能影响不是很大，但是对于架构复杂的大公司来讲，就会破坏整体的执行力。
管理的“严格”是工作必须达到标准和效果，不能草率了事，更不能敷衍塞责；管理的“亲和性”是与员工进行多形式的沟通，让员工从心里认同你、尊重你，并愿意与你并肩作战。需要注意的是，千万不能走极端，过于严格，失去人本管理的实质，就失去了管理的意义；反之，若在没有原则的迁就或忍让基础上的“平易近人”、“和蔼可亲”那对企业就真的危险了，凡事都要掌握一个度。
在团队工作中，“鞭打快牛”的事，也是屡见不鲜。
干工作越快的人发现，总会有更多的工作安排下来；而那些慢悠悠的人，却一直工作量比较少。
能够克服困难的人，总是在不断地克服困难；不善于克服困难的人，却总是可以得到较容易完成的任务。
工作业绩突出的人，总是会迎来更高的业绩目标；而那些业绩目标低很多的人，一样可以靠任务完成率拿到不菲的回报……
慢慢的，“快牛”也没了心力和动力，变成了“慢牛”，或者干脆“愤蹄”离去。更有甚者，有的“快牛”在情绪影响下，成为团队的离心力和破坏力。
能者多劳的结果，往往不是多劳多得，而是多劳多责。
你能干，你老实，那你就多做一点，是你的，不是你的，统统都让你来做，谁让你能干，能把活做好呢？
人尽其才，物尽其用，这本来也没什么错，但一切只让干活，不让吃肉的行为都是耍流氓。
只有不断增加的劳动量，酬劳却一点不增加，即使加薪也少得可怜，这就扯淡了。
好的激励机制可以让企业自主运转，让员工自发工作，不需要老板事事操心。老板的格局和高度，决定了企业的未来。
建议从企业管理机制方面突破，首先要建立好企业薪酬绩效激励机制，让员工主动自发的工作！
解决方案：
一、建立不同等级的薪酬考核体系
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。
3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制
高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高
1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理
2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配
注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
三、建立更高级的的合伙人制度
比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
个人建议：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
四、建立股份制与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种
1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一
2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份
总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。
五、PPV量化加薪方案
对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。
而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，
PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：
1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资
2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息
3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据
4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈
5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析
6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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