作 者丨冬瑤,GHR簽約作者,某知名金融公司招聘總監
一、疫情下,HR總是“吃力不討好”
疫情這隻“黑天鵝”還在全世界肆無忌憚,活下去成了當前很多企業的生存法則。
在這場自救運動中,HR擔負著非同尋常的使命。
一方面,降薪、裁員、全員營銷這些外界看來的“餿主意”,都得HR硬著頭皮去推動,否則公司只會死得更快。
另一方面,還要擔負公司防疫的工作,既要儘量讓員工工作不受影響,還要讓員工守規矩,以免讓公司背鍋。
瞞病回國的黎女士以及拒絕隔離的梁女士之所以被火速辭退,主要原因在於員工的這種行為對公司危害極大。
可是,即便HR做了這麼多事情,仍然有很多老闆對我們不滿意。
前不久網傳雲南某企業CEO怒罵HRD“不懂業務”,隨後宣佈撤銷人力資源部。這件事情引發HR圈內廣泛討論。
雖然這次事件不具代表性,但也給我們一個啟示:
當前企業陷入困境,管理層對低價值部門的容忍度變低,人力資源部門確實應該想想如何創造高價值。
二、HR部門該如何高價值的產出?
戴明在《戴明的新經濟觀》中提出企業的價值系統的觀點,他認為任何組織都存在一個價值創造系統。
組織所有的價值創造都是圍繞這三個方面來進行的,分別是產品研發系統,產品生產系統,產品銷售系統。
產品研發系統主要是預測客戶需求,做出預期的產品探索;
產品生產系統主要是根據客戶當下的需求,生產產品和服務,滿足客戶需求;
產品銷售系統主要是直接服務客戶,同時在這個過程中收集客戶需求,再反饋給產品端。
如果把人力資源部看作一個組織的話,那也應該有客戶需求識別,產品服務設計,產品服務輸出這三個系統,高價值的產出就是這三個系統的契合和鏈接點。
1)客戶需求識別:我們的客戶是誰?客戶有什麼需求?
大部分HR認為,我們的客戶是老闆,因為他決定著部門的存留;
其次是業務部門的負責人,尤其是重要業務部門的負責人,他們的評價很重要;
最後是員工,我們的一些服務是針對員工直接展開的。
如果這樣認為並沒有錯,但卻還遠遠不夠。
人力資源工作的本質在於為企業的發展提供組織保障和人力保障,其工作開展的出發點是從公司發展的角度,這樣才能夠主動發現需求並積極應對,而不是一味被動響應。
如果其工作開展出發點是從公司發展的角度,也更能和老闆產生鏈接和共鳴,比如為了應對公司目前的困境、業務會如何調整、人力資源部如何做好支持?
人力資源部除了關注人以外,還應該關注系統。
“企業是一群人,一組流程,為一組特定的客戶服務”,人力資源部的工作需要從解決人的需求出發,同時逐步去構建整個系統。
有時候業務部門的需求是非常明確的,比如需要招聘十個銷售經理,比如需要開展一場新員工培訓,我們需要在滿足這些顯性需求的同時,去關注整個系統的構建。
比如為什麼一直需要大量招聘銷售人員,可能是因為公司處於快速成長階段,需要大量的銷售,也有可能是公司對銷售人員的培養欠缺,或者職級結構不合理,導致員工流失過快。
我們會發現很多點上的問題,背後往往是有一個循環,這個循環就是系統。
我們不能只滿足領導對我們提出的要求,而是要能夠在解決問題的同時,從根源上構建系統,去改善問題背後的系統,這樣才不會一直問題頻出,疲於奔命。
2)明確需求基礎之上,對產品和服務進行設計。
在價值創造的過程中,產品和服務設計是非常考驗人力資源基本功的環節,因為我們的產品和服務就是人力資源部的產出,我們的產出具體是什麼呢?
“一個月面試了300人,進行了3場校園招聘”,這是我們的產出嗎?
不是,這不是我們的產出,是我們的活動,我們的產出應該是合格的新員工。
對培訓工作而言,我們的產出並不是一項培訓活動的順利結束,而是員工培訓之後,他的意願動機或者工作能力是否因此而加強。
有時候,我們人力資源部做了很多工作,但是業務部門並不認可,為了獲得業務部門的認可,我們會去做更多的活動,更多的數據,更好看的PPT,但是似乎越來越偏離了業務需求的本身。
所以我們在這個環節,首先需要明確我們的產出到底是什麼,我們的產出和服務不是大而全的完美方案,不是高大上的PPT,而是實實在在、可以解決企業現在問題的方案,需要短期見利見效,長期具有戰略意義。
3)產品服務輸出:如何才是高效率的輸出?
產品服務輸出是我們和業務部門日常溝通協作的過程,這個環節不是為了顯示學問高下,而是為了達成共識,共同推動事情的解決,因此人力資源部一定要脫下自己的專業外衣,採用貼合客戶的方式來溝通。
常見的現象是人力資源部的人覺得業務部門的人太low,什麼都不懂,只會弄出麻煩讓人力資源部來處理,業務部門覺得人力資源部的人太官僚,不接地氣。
於是人力資源部很委屈地據理力爭,業務部門在龐大的業務壓力下忍不住暴跳如雷,指責人力資源部門不作為,於是這個產品服務輸出的過程就變成了一場博弈,甚至是無休止的互相防備和甩鍋。
我之前服務過一家公司,董事長反覆強調“職能部門要游到河對岸去,要把手弄髒”。
如果你去買一臺電腦,銷售員肯定不會給你講專業的術語,而是給您介紹這個電腦的優點和如何使用,這對於我們來說也是如此。
如果你不能用平常的語言說清楚你所要表達的事情,只能說明一點,你對事情的理解還很初級,還未抓到事情的本質,拋開復雜的模型和華麗的詞語,最本質的東西一定是樸素的,是直達人心的。
三、成為一名懂經營的HR
人力資源部要更好地創造價值,需要從需求識別,產品服務設計,服務輸出三個方面來努力,但是行動起來並不容易。
就拿需求識別來說,需要我們對行業瞭解,包括行業動態,行業價值鏈,行業公司的財務數據(ROE、資產負債等)。
有了這些基礎信息的瞭解,才能夠更加明白公司未來的戰略選擇和戰略實施路徑,需要發育的核心能力,以及為實現公司目標要要做的配套工作,才能夠更加理解老闆和業務部門的需求。
這需要我們在一個行業裡面紮根,長期關注行業的變化。
一位HR前輩曾說過,一個好的人力資源總監必須具備CEO的能力和素質。
一個能創造高價值的人力資源部一定也具備從企業立場出發,去識別需求,設計服務和產品,良性輸出的正向循環。
隨著中國企業的發展從機會導向轉向經營導向,需要越來越多優秀的人力資源從業者支撐這一轉變,對我們來說,這個過程任重而道遠。共勉。