一夜之間，瑞幸咖啡（luckin coffee）火了——不僅因為寫字樓、居民樓裡的電梯裡，明星代言人拿著瑞幸獨有的藍色咖啡杯，給出“首杯免費、買五送五”等優惠價格；更是因為作為一個誕生不到一年的品牌，它向咖啡行業“老大”星巴克發出一封《公開信》，譴責星巴克壟斷經營，並且向法院起訴星巴克不正當競爭。目前，相關城市法院已受理了訴訟。
面對瑞幸對星巴克的起訴，輿論出現兩種聲音：有人叫好，認為這是本土咖啡品牌的崛起，挑戰“洋巨頭”的行業地位；但也有人覺得瑞幸是“碰瓷營銷”，是藉助星巴克的影響力推廣自己。瑞幸到底是誰？它的起訴能動搖星巴克的地位嗎？
用網約專車的思路賣咖啡，可行嗎？
瑞幸的身世並不神秘，只是會讓一些人略感意外——這是由神州租車、神州優車原首席運營官錢治亞離職後創辦的新品牌，團隊的部分成員來自神州優車，就連神州優車董事長兼CEO陸正耀都自掏腰包借款給瑞幸，鼓勵錢治亞創業。
錢治亞說，之所以跨界選擇咖啡市場創業，是因為中國咖啡市場的潛力很大：“雖然中國人主要是喝茶，喝咖啡的並不多也算不上主流，但咖啡是在世界上非常重要的飲品之一。而咖啡在中國還沒有引起消費者足夠的重視，大家也還沒有形成咖啡的消費習慣。”她覺得，影響中國消費者未能養成喝咖啡習慣的主要有兩個原因，一是價格太貴，“目前平均一杯咖啡要30元左右，與其他飲品相比，價格偏高”；二是購買不方便，“真正健康的咖啡是現磨的，但中國的現磨咖啡店並不像國外那樣隨處可見。”
所以，瑞幸想進入這個行業，在咖啡消費這一潛力巨大的市場中分得一杯羹：“為用戶提供一杯高品質高性價比的專業咖啡，而且購買便利。”
神州優車的背景和瑞幸的願景，讓它從一開始就與一般的咖啡品牌有所不同：帶有互聯網基因，並深諳互聯網的營銷之道。尤其是神州優車的發展與瑞幸的推廣，有異曲同工之處。
“神州租車線下有10萬輛車、1000多個服務網點、數萬名員工。同時，神州專車只用兩年時間就成為國內口碑靠前的互聯網專車品牌，‘自有車輛，自有司機’成為神州專車區別與其他網約車的重要因素。神州租車的線下網絡運營經驗以及互聯網競爭思維，為我創業咖啡提供了基礎思維方式。”錢治亞這樣解釋做交通出行方式與做咖啡之間的關係。
從瑞幸的發展速度看，也確實能看到網約車的影子。“跑馬圈地”是網約車大戰的一大特點，不同品牌的網約車不惜投入鉅額補貼將司機和消費者吸引到平臺上，而瑞幸的招數同樣如此。一方面，瑞幸加快了實體店的佈局速度和線上外賣的推廣力度。從今年1月1日起，瑞幸陸續在北京、上海等13個城市展開試營業，目前已完成門店佈局525家，5月8日宣佈正式營業。另一方面，網約車擅長的“補貼戰”也出現在瑞幸的推廣中：“首杯免費”“滿五贈五”等優惠力度不斷，平均下來一杯咖啡的售價不到15元，遠低於星巴克30元左右的均價。
究竟是“被影響”，還是“想碰瓷”？
按照以上數字和消費者口碑，瑞幸的發展可謂順風順水，甚至可以用“勢不可擋”來形容。
可一切從瑞幸發出的那封批評星巴克壟斷的《公開信》開始變味。有不少人認為，瑞幸這是“碰瓷”營銷，想借助星巴克的名氣提升自己的品牌形象。
星巴克並沒有對瑞幸的起訴給出評價，只是在瑞幸發表《公開信》之後，並未點名地進行了簡單答覆：不參與炒作。
然而，輿論不平靜了。有人覺得，瑞幸“有骨氣”，揭開了咖啡市場的競爭“黑幕”，並且敢於挑戰星巴克的“權威”。但也有人覺得，瑞幸只是藉助星巴克的名氣為自己臉上“貼金”——要知道，在瑞幸誕生之前，中國市場上並不缺乏咖啡品牌，卻沒有聽說過Costa、漫咖啡、Coffee Bean等其他連鎖咖啡品牌質疑星巴克存在不公平競爭。
那麼，星巴克到底有沒有不正當競爭呢？法律界認為，這要看瑞幸提供的材料是否能支撐起“壟斷”的定義。中國人民大學商法研究所所長劉俊海表示，星巴克是否構成壟斷，需要由反壟斷執法機構啟動調查程序，在調查過程當中，舉報的相關企業也可以提供舉報材料；如果必要，反壟斷執法機構應當召開聽證會。而瑞幸方面表示，該案已進入司法程序，相關投訴材料也已向國家反壟斷執法機構提交併被受理，所以不再就此事做任何評論。星巴克方面自始至終沒有對被起訴一事進行評論。
她說，星巴克在教育中國的咖啡市場上做了很多努力和貢獻，也取得了很大的成功，但“星巴克不等於咖啡，中國咖啡消費也不能只有一個星巴克，在其它國家和地區，都有本國的國民咖啡品牌，他們在本地的市場份額都超過星巴克。”她認為，中國的消費者應該有更多的選擇，“瑞幸願意學習星巴克的優點，力爭為中國消費者在咖啡消費上提供另一個更好的選擇。”
瑞幸營銷的“得”與“失”
在法院判決之前，瑞幸狀告星巴克一事暫時沒有結果。但瑞幸的營銷方式已經成為營銷界的一堂實踐課。有業內人士指出，在瑞幸的初期發展中，“互聯網基因”帶來的成果可圈可點；但《公開信》及起訴星巴克引發“碰瓷”的質疑，又暴露出營銷上的一些爭議。
他說，一個關鍵的技巧是發揮移動互聯網時代的社交功能，比如瑞幸的“首杯免費、滿五贈五”就是互聯網社交最有效的拉新方式；“你想想，誰會為了喝一杯咖啡下載一個App？不過，咖啡作為一種典型的社交飲品，可以把大部分廣告費用拿來作為用戶補貼，激發老用戶分享好友拉新，這是核心的獲客手段。”
“第二，後付獎勵。將原來事前拉新獲客的廣告費用，分解成老用戶推薦的獎勵費用與新用戶註冊的獎勵費用，即：廣告成本=老用戶拉新獎勵+新用戶註冊獎勵。這些獎勵基本都採取後付模式，用戶只有註冊或完成行為之後才能獲得獎勵，從而降低了企業的廣告投放風險。
“總之，通過技術實現的裂變增長，對於很多高頻低客單價的行業來說，是一種性價比非常高的拉新推廣手段。如果配合精準的裂變渠道，其拉新成本會大大低於傳統拉新成本。還要再補充一點的是，這種拉新流量是基於社交信任關係的拉新流量，轉化率以及留存率也超出傳統拉新渠道很多。”
另一個秘訣是用好新零售時代的數字化工具。楊飛介紹說，瑞幸的核心優勢是產品性價比。但性價比是新零售時代數字化運營的綜合實踐：“全數據化運營和管理，並且通過場景流量超越傳統門店的線下空間流量，導致管理成本低、獲客成本低、流量裂變快、場景成本基本為零，而傳統咖啡僅場租和裝修就有 30% 以上成本。節約的成本，我們返回到咖啡消費本身，完成消費升級。”他還覺得，瑞幸的咖啡與傳統的咖啡店和商超咖啡都有優勢：“傳統店頭咖啡依賴物理空間，價格高；商超咖啡價格低但選擇少、品牌和品質差。”
某營銷公司總監嚴女士表示：“瑞幸能從市場上那麼多咖啡品牌中迅速脫穎而出，不論是聘請明星代言還是精準投放廣告，以及通過‘裂變’帶動銷量，都是成功的。”她認為瑞幸的發展對他們和他們的客戶都是生動的實踐課，其中有不少經驗值得總結和推廣。
但是，瑞幸因發佈《公開信》和起訴引發負面聲音也被營銷人士所重視——因為對任何一個品牌來說，都不願意自己的品牌被認為是“碰瓷者”。
“我不贊同這種方式。”霍世傑是互聯網行業某國產品牌的市場負責人，對行業的營銷方式很熟悉，他覺得新興品牌在營銷中應當避免隨意向成熟品牌或者說行業領軍品牌叫板：“在行業裡，找一個很清晰的目標或對手，是一件非常正確的事，這樣你才能看到自己的差距。但是，切忌目標太大；再退一步講，即便目標大一點，但追趕目標的步伐要走得踏實，一步一個腳印，而不是告訴外界自己已經與對手處在同一個位置競爭。”
他分析說，瑞幸的舉動之所以被認為有“碰瓷”嫌疑，在於《公開信》中的兩個“硬傷”：“第一個是瑞幸所稱的星巴克與物業簽約時有排他性條款，這個排他條款並沒有針對某個品牌，瑞幸卻強調這是針對自己以及其他咖啡連鎖品牌，這就有‘碰瓷公關’嫌疑——明明和你沒有關係，非要說有關。第二個是關於‘供應商二選一’的問題。瑞幸通過這個‘二選一’的表述傳達了兩個信息，一是他們與星巴克的供應商相同，二是星巴克面對瑞幸的競爭坐不住了、要求供應商‘二選一’。這些都有暗示瑞幸與星巴克平起平坐的意思，容易引來市場反感——畢竟瑞幸是個新品牌，口碑還在積累中，過於急功近利地宣傳自己與行業老大的相似度，並不明智。”
霍世傑還注意到，伴隨瑞幸的發展，有不少與星巴克有關的信息。雖然這些信息的信源並不是瑞幸，星巴克也沒有任何回應，但給外界的感受就是瑞幸的發展和星巴克一直聯繫在一起。事實上，在營銷界有一種不被稱道的炒作方式，概括地說就是“造謠+闢謠”——通過造謠換取輿論關注，並在闢謠時再次吸引外界目光。而瑞幸會被質疑“碰瓷”，也與這些消息有關。所以他覺得，在法院判決之前，瑞幸是不是“碰瓷”並沒有定論，但對品牌本身來說，腳踏實地地做好自己能做的事、避免捲入“造謠+闢謠”的營銷誤區，卻是瑞幸追趕行業領軍者最實際的方式。
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