BAT大举投资线下公司，看似咄咄逼人，实则是防御而非进攻。它们既无法掌控诸多创业公司，更无法统领盘根错节的传统线下企业
中国互联网行业三巨头“BAT”，正在遭遇不同程度的挑战与危机。
过去十个月内，阿里巴巴市值跌掉1407亿美元。2015年8月24日，阿里巴巴首度跌破发行价，10月7日美股收盘，其股价已从最高峰时的119美元跌到66美元，跌幅超过44％，目前市值1633亿美元，低于腾讯1718亿美元的市值。这与去年9月该股上市时飙升38％、并给早期投资者和公司高管带来巨额财富效应形成鲜明对照。
阿里巴巴CFO蔡崇信近日公开表示，阿里不希望往后看事情，而是努力向前看。
但投资者们看到的是阿里巴巴主营业务的明显放缓。根据阿里10月8日发布的2015财年年报，其2015财年营收同比增长45.14％，其净利润同比仅增长3.92％。同时阿里上季度财报显示，交易量增速从近年来的逾50％降至34％。其在电商领域最大的对手京东，2015年Q1和Q2的交易总额同比增长了99％和82％。艾瑞咨询预测，纯电商已进入规模收益下降的时代，从2018年起电商年增长率将降至16％。2015上半年，中国电商增长率约为30％。
纯线上公司增速放缓，而组合渠道企业的在线销售态势见好，零售商沃尔玛去年电商销售的增长速度比亚马逊更快。美国发生的情况表明，未来最有前途的巨头将同时拥有线上和线下两块业务。
在寻求突破的过程中，先前的互联网巨头们开始将手伸向线下，它们的业务不再局限于商业中的信息环节，而是转向金融、流通和制造供应链。通过开展大量并购交易来进入金融、娱乐、出行、医疗、教育、本地生活等行业，每一块新领域都意味着上万亿元的机会。
过去五年，三家巨头共投资了30家已上市公司和几百家未上市公司。中国互联网未上市创业公司估值前30名的公司，80％背后有BAT的身影。在业界看来，这些投资具有明显的战略意义，但也有不少投资让同行难以理解。有些评论家指出，或许BAT更多是通过投资来防御，而非进攻。
58并非唯一一家野心勃勃的二线公司。10月8日，本地生活服务领域两大巨头美团网和大众点评宣布合并，合并后的新公司将占据中国团购领域80％的市场份额。据投资界人士预测，新公司估值将超170亿美元，成为中国第五大互联网公司。阿里和腾讯分别是上述公司的投资方，但在新公司内的控制力和话语权将进一步萎缩。
很快，BAT们会发现它们既无法像垄断线上一样轻松掌控线下，亦无法掌控它们所投资的公司。投资可以缓解焦虑，但同时也意味着，它们亲手培养了自己最大的对手。
就如雅虎，它在2005年发现并投资了阿里巴巴，但这并不能阻止自己走向衰弱。
布局
擅长战略布局的马云去年尚在强调，阿里要做电子商务的基础设施提供者，而今天，他表示，“狭义的电子商务仅是阿里巴巴集团战略的一部分，阿里巴巴的定位是启动一场商业的变革，打造未来商业的基础设施。”他的野心是整个商业。
说法不同，殊途同归。曾经泾渭分明的三家巨头，在移动互联网时代，越来越相似。这源于它们的恐惧，也源于它们的贪婪。
今年7月，在风险投资公司DCM于旧金山举行的CEO峰会上，李彦宏对约150位企业家及投资者坦言，他后悔自己没有早一点采取行动。
马化腾说，三年前，腾讯经历了一次大的战略调整，将过去的业务重新梳理，改变了原来什么都做的业务战略，卖掉搜索、电商，砍掉很多O2O和小的业务。腾讯将O2O两头的“O”都交给合作伙伴，自己只做最擅长的两件事：连接器和内容产业。
另一家巨头阿里巴巴正遭遇IPO以来一年中最困难的时刻，股价的持续下挫及令人失望的业绩接踵而至。“淘宝已经完成了使命，也就是上市并筹集到大笔资金。阿里巴巴现在或许该为未来寻找新的商业模式。”长江商学院营销学教授陈歆磊表示。
阿里巴巴过去的经历表明，在旧商业模式落入困境之前，他们会找到并将资源投入到新的商业模式上。阿里巴巴已在为“后淘宝时代”进行布局——继2014年9月阿里小微金融服务集团成立之后，今年4月－9月，阿里旗下阿里影业、阿里健康、口碑网、阿里音乐集团、阿里体育集团相继成立。
影业、音乐、体育、健康构成阿里巴巴集团电商外的四大核心业务。阿里的布局路径已非常清晰——收购而非投资相关领域有价值的资产，标的往往是已上市公司或传统公司，收购完成之后，在淘系生长出来的相关业务就被分拆，打包进收购资产，组建控股公司，控股公司独立运营和核算、独立估值，引入新股东。
典型如阿里影业，2014年6月，阿里以62亿港元投资文化中国获得其59.32％股份,此后将其更名阿里影业（01060.HK），今年4月，将集团旗下淘宝电影票和娱乐宝资产注入阿里影业。文化中国为港交所上市公司，在其上市的五年间，股价低迷，涨跌幅不超过5％。而在阿里入股当日，其股价开盘大涨了290％。
阿里巴巴的线下布局总的分为几部分：一是以电商为核心，比如推广农村淘宝计划、投资菜鸟物流、283亿元人民币入股苏宁等，通过投资与传统大企业战略结盟；二是围绕金融、影业、音乐、体育、健康、生活服务来布局，他们倾向于控股而非投资，目的是吃掉整条产业链。
阿里的另一部分线下布局由蚂蚁金服来完成。“蚂蚁金服的聪明之处在于，它通过支付宝去进入线下的各种支付场景，不用支付人力，不用做任何实体服务，只需要在店内装一个刷卡的机器，边际成本几乎为零，它保持了一个很纯粹的互联网生意的状态。”一位O2O领域的投资人表示。目前，支付宝钱包占移动支付交易额总额的79.55％。
马云三年前提出的“平台、金融、数据”十年战略和三波上市计划，如果按今日布局，未来阿里也许迎来的不是三家上市公司，而是若干家上市公司。庞大的阿里帝国越来越依靠投资扩张版图。
9月24日，阿里巴巴集团宣布启动“杭州+北京”双中心战略。阿里表示将以北京为大本营，推进在中国北方地区的战略执行和业务发展。在过去的十几年中，浙江和杭州政府为了挽留阿里巴巴付出诸多努力，阿里当年打败eBay的关键之一，就是杭州市政府决定对电子商务不征税。而今日阿里此举，意味着这家巨头开始进入到一个新的阶段——它需要的不再是税收和地产的优惠，而是与中央政府、国际市场深度接轨。在过去的一年中，马云随“习李”相继出访了韩国、瑞士等国，并多次代表中国互联网在全球发言。
在争夺线下的过程中，BAT各自拥有支付方式、营销平台、流量支持、B端C端运营能力等优势，因此在短期内它们增速明显。
开战
“因为有BAT的存在，整个市场变得非常的古怪。”到家美食会CEO孙浩说
京东和58同城都是这一轮O2O竞争中的参与者，它们同样野心勃勃。前者上线了京东到家，后者推出58到家，它们都想成为本地生活服务的大入口。
这一幕并不罕见——正如巨头们总是在线上狭路相逢一样，他们在线下也总是相遇。
出行和外卖，因最早被资本视为O2O行业的入口，大量资本涌入，战火直接被BAT点燃。“导致整个市场的扭曲度非常高。”孙浩说。
滴滴、快的的例子证明了：其一，在某些领域，巨头在线上的垄断优势可转移为线下的垄断优势，通过入股来完成对线下的联手瓜分并非不可能；其二，这样被巨头推动而非自由竞争所建立的垄断更易被瓦解。
即使在完成合并之后，阿里和腾讯的过招仍未停止。表面看来，腾讯青睐的管理团队接管了合并后的公司，但使用哪种支付系统以及各方为打车软件带来的流量可获得多少报酬仍是争议。“这些问题可能会在未来六个月凸显出来。”上述投资者称。
如果说在出行领域，巨头们还甘心待在幕后。而到了更高频、流量更大的外卖领域，它们已经坐不住了，它们将自己置身其中。
美团没有料到的是，这场战斗也不过是BAT的棋局罢了。“最后腾讯跳出来说要支持饿了么把这场侧翼战斗继续打下去，对于腾讯而言，它不希望战争停止。”一位知情人士表示。2015年1月，饿了么宣布获得E轮3.5亿美元融资。
腾讯在关键时刻对饿了么的支持直接改变并延长了战局——今年9月，饿了么宣布完成6.3亿美元F轮融资，估值超30亿美元。而一路高歌的美团则适逢资本市场寒流，融资至今未落定。“战争远未结束，但对于饿了么而言，那条路只要走下去，就是囚徒困境。”上述人士称。
O2O到店领域，阿里巴巴发力最晚。阿里曾并购O2O网站口碑网，今年将口碑网与淘点点合并，且划入蚂蚁金服旗下，阿里与蚂蚁金服各持50％股份。新口碑网CEO范驰说，他们希望用六个月的时间，在到店业务中做到行业第二，一年内做到第一。明年初，他们会推出到家业务，应该会与京东和58形成直接竞争。
范驰去年10月接手淘宝电影，一天仅卖出1万张票，美团猫眼电影所售票数是它的50倍。六个月之后，淘宝电影已位居行业第二，一天可以售出35万张票。“在价格主导的竞争中，先进入者是没有先发优势的。”他说，今年是口碑成立的第一年，他们可用的营销费用预计在几十亿元人民币左右。
范驰说，口碑也会推出外卖业务，目的之一是为了牵制其他竞争对手。“美团的钱是有限的，他在外卖多投一块钱，在到店业务就会少投一块钱，就这么简单。”阿里巴巴在2011年美团最困难的时候给了它5000万美元，而今日，这家公司将美团视为其前进道路上的敌人。
截至目前，战争只发生在那些BAT已经完成布局的领域中，而随着巨头在医疗、教育、影视等领域相继布局完成，曾经发生在出行、外卖领域的恶性竞争事件将重复出现。
“这将是中国互联网有史以来竞争最惨烈的时代。”姚劲波说。
多角关系
包括美团、58、饿了么在内的公司都在计划推出自己的支付工具和金融产品。当它们羽翼丰满，不再借助巨头的平台和工具时，BAT将更加难以掌控战局
巨头的焦虑和贪婪、二线公司的野心以及荷尔蒙爆棚的行业新秀，组成了这一轮竞争中复杂的多角关系。
根据公开资料，阿里巴巴对美团持股10％左右，阿里曾多次提出控股美团，但遭到拒绝。在此之后，阿里将目标放在了大众点评身上。“彭蕾亲自出马约谈张涛。”一位大众点评的前高层人士称，阿里反复强调的一点是，“我们对美团只是财务投资，对你们才是战略投资”，并且承诺，会给予大众点评最好的资源投入。
“对于大众点评而言，最危险的事情不是来自美团，而是腾讯的全面接管。”上述前高层人士称。
从饿了么和大众点评的故事可看到，虽然现在还是第三方在前线比拼，但是巨头深入战局之心已非常急迫。创业公司的创始团队希望保证自己的控制力，但随着竞争加剧，融资难度增加，他们的股份必定会被大幅稀释。
上述高层人士认为，资本市场上的钱并不是无限的。而事实证明，美团在2015年7月启动的新一轮融资中遇到困难，这让美团和大众点评走到了一起。
这些野心勃勃的创业公司并不甘心充当炮灰，他们是这场战役中的变量，他们宁愿与曾经的竞争对手合并，也不愿意轻易向巨头低头。
陈小华称，这两年崛起的公司并不像PC时代那么依赖和恐惧BAT。他打了个比方：目前Uber70％的网上支付来源支付宝，如果Uber禁用支付宝改推其他支付工具，用户是会放弃支付宝还是放弃Uber？“肯定是前者。”他说。
目前，包括美团、58、饿了么在内的公司都在计划推出自己的支付工具和金融产品。当它们羽翼丰满，不再借助巨头的平台和工具时，BAT将更加难以掌控战局。
控制与反控制
BAT布局线下遇到的另一个难题在于——它们既无法掌控创业公司，更无法掌控盘根错节的传统线下企业
很长时间以来，多数互联网大公司都采用以产品和业务为导向的事业群管理架构，这让它们在过去几年收获颇丰。比如2013年阿里七大事业群调整为25个事业部细化产品与服务。
以产品为导向的公司架构正在失去效率，因为互联网对传统服务业的彻底改造意味着用户需求和服务才是决策公司架构的准绳。
阿里的管控模式则从公司化运作升级到集团化运作，阿里影业、阿里音乐、阿里体育、阿里健康分别拆分并独立为阿里的控股子公司。
阿里将淘系内的相关业务和收购来的业务打包成为独立公司，这是一个明智的选择，它有些类似于新谷歌Alphabet的架构。这可以让有前景的业务获得更好更快的发展。但弊端在于容易形成诸侯割据的局面。
“流量的时代已经过去了。”e袋洗董事长张荣耀说，O2O公司管理者们更应该做用户满意度的闭环，而非沉浸于做生意的闭环。
BAT布局线下遇到的另一个难题在于——它们既无法掌控创业公司，更无法掌控盘根错节的传统线下企业。
阿里53亿港元入股银泰商业一年后，除了在部分城市的银泰实现用支付宝付款外，当初所宣称的愿景多数未实现。今年6月银泰董事长沈国军离任，早期O2O团队也基本全部解散；成立两年多的菜鸟物流今日仍处在买地、建仓库、与政府谈判的阶段，当时合作的“三通一达”同床异梦，各自陆续启动了“电商仓配一体化”的发展战略，在全国各地租用和购买仓储资源。
2014年，阿里溢价100％收购文化中国，这是一笔价值62.4亿港元的并购案，完成收购近半年后，公司发布公告称，新任管理层发现财务上存在未充分计提的减值准备，并因此停牌四个月。
在外界看来，这件收购案更多实现的是财务价值而非收购整合所带来的产业链价值——阿里影业完成融资后，剥离出报表，并大幅推高阿里巴巴集团持有阿里影业股权的估值，因此带来高达247.34亿元人民币的处理收益计入。
除了布局线下、精打细算财务收益之外，BAT亦试图寻找技术的未来。
一位创业者表示，BAT更应该做的是将自己的核心能力和工具变成各个领域的基础设施，而不是想着直接去抢垂直领域的份额。“这注定会失败。”
BAT们不想失去任何机会，无论未来还是当下，但现在是它们重新审视现实的时候了。
本文将刊发于2015年10月12日出版的《财经》杂志
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