美團打車和滴滴外賣在上海和無錫的戰火仍在燃燒。
一個月以來，兩家公司在不同戰場用最簡單粗暴的“燒錢”試探對方的壁壘。甚至引發了“打車和外賣哪個行業的壁壘更高？”的討論。但是從市場、產品、技術等多維度思考這個問題，似乎很難找到標準答案。
不可否認，美團外賣四年、滴滴打車五年，都曾經歷了瘋狂的補貼戰，用合併的形式暫時結束了戰爭。四五年間，不僅練就了一支打過硬仗的團隊，也在一定程度上構建了各自領域的護城河。但是，在美團和滴滴看來，對方主營業務的護城河都不夠深，這也是美團打車和滴滴外賣上線的根源所在。
正如美團高級副總裁王慧文所說，美團擴張業務的思路是，“兩個宏觀標準，這個行業在未來一段時間會不會發生大變化，另一個是這個行業消費者或者商家是不是對現狀滿意？如果前者的回答是yes，後者是no的話，就有做的空間。”
以客戶為中心，這個看似不接地氣的說法，確實是美團一直堅持的，甚至有些時候堅持到有些執念。因此這也是美團殺入出行市場的初心。今日資本投資人徐新曾說，“王興跟我講要做打車的時候，我覺得是好主意。當時也有投資人反對，擔心打不過滴滴，擔心燒錢太多。”但她的考慮是，用戶有無需求，市場的痛點是否足夠大。大概有30%的用戶打車是去吃飯，與美團平臺的用戶重疊。所以，打車是剛需。
王慧文近日在演講中說，大眾剛需的基礎應用，應該保持2—3家的競爭狀態，尤其要避免非用戶選擇性的一家獨大，即通過資本的方式實現一家獨大。“滴滴好像一貫喜歡‘以資本為中心’的玩法，美團還是要繼續堅持‘以客戶為中心’。”美團CEO王興在飯否這樣說。
如今，當滴滴外賣打入美團的腹地，美團過去四年在餐飲、外賣領域構建的壁壘到底有多高？正在通過這場新戰役得以檢驗。
美團外賣與餓了麼經過了多年數輪的競爭，在外賣市場取得了約60%的市場份額。在這樣的市場地位背後，是美團打磨了四年的配送、服務等對餐飲行業的隱形賦能。
縱觀中國餐飲行業3萬億巨大的市場體量背後，這個發展千年的行業，由於門檻低、商家質量良莠不齊，一直缺乏通過信息化和網絡化降低成本、提高效率。2016年，北上廣深等10個大型城市餐飲關店率超過30%，有16萬家店面關閉。在餐飲這件事上，價格雖然是用戶敏感點，但用戶最終依然會根據服務和體驗用腳投票。
所以，如果把外賣比作樹上的蘋果，線下的部分則是平臺與商家通過合作的打通與連接，軀幹、根系與土壤，決定了如何更高效地吸收養料與陽光，才能讓消費者吃到“果實”。這就是壁壘。
“重”餐飲
“餐飲行業線上線下一體化的本質，是對用戶全渠道數據的聚合。”美團美團點評高級副總裁張川說。
他強調，“對於美團點評來說，不僅需要通過平臺來實現C端用戶線上數據的獲取，還將通過金融支付系統、SaaS智能收銀系統等業務加深對餐飲B端市場的佈局，以實現C端用戶線下行為的數字化，從而打通商戶與用戶線上、線下行為的連接，搭建全渠道會員體系。”
或許從2016年初開始，王興就意識到，停留在消費者層面的線上服務，並不足以支撐後續的服務體驗，遵守餐飲市場這個足夠“重”的規律，為商家提供服務，才能最終服務好用戶，獲得服務壁壘。
2017年王興用“上天、入地、全球化”來形容互聯網下半場時，美團已經提早經開始了深入B端的佈局。
目前，已經有400萬餐飲商家選擇了美團提供的線下開店服務。這些服務涵蓋收銀、智能支付、排隊、預定等環節，商家可以瞭解用戶在線預定的點菜信息提前在後廚準備，實現到店即上菜，讓點餐、買單、開發票等行為線上化。
結合美團平臺和門店的收銀系統，用戶在堂食、團購、點評、支付等場景的數據，能夠幫助商家描繪用戶畫像，進行精準、無感知的營銷。
相關數據顯示，目前餐飲線上的消費行為只佔15%，還有85%都在線下。而張川說，未來餐飲業訂單在線化率可達到80%。這意味著，線上的外賣業務還有可觀的提升空間。
當商家將用戶的服務做到足夠好，線下的新老客戶可以自然地延伸至到家場景，成為潛在的外賣用戶。他們的忠誠度也高於補貼吸引來的一次性用戶。
在收銀環節，美團點評的SaaS系統採集用戶線下行為的同時，還可以聚合用戶在平臺多個領域的消費軌跡。因此，商家可以瞭解用戶在頁面的停留時長，菜品偏好，支付習慣等有價值的信息，進而更好的進行創新和降低成本，最終服務好用戶。
不久前，美團宣佈智能支付日交易筆數已經突破1000萬。早在2016年，美團就推出智能POS機，隨後又推出二維碼、小白盒等收單產品。數據顯示，2017年美團智能POS在餐飲市場覆蓋率達到第一，增速遠超同業，用戶涵蓋全聚德、綠茶、金百萬、將太無二等。
為了優化商家的管理，美團點評在2016年推出餐飲開放平臺，與眾多國內主流的ERP廠商合作，提供流程管理、外賣接單打單系統等多項服務，幫助商家實現定價、研發等方面的提效。如今，已經有619家餐飲ERP服務商與美團合作。
反觀外賣行業，其核心環節包括供給、流量和配送，三者互相協調，構成了穩固的三角形。2017年高級副總裁王莆中接受採訪時曾表示：你賣什麼貨，用戶從哪來，用什麼方式把送到用戶手裡，三角形的任何一邊、一個角都需要執行到位，這絕不僅僅是錢的問題。
做別人不願做的重活，賺單體利潤小卻體量龐大的錢，這是美團擅長的打法。
輕平臺
從2010年開始，美團不斷打破邊界，從貓眼、酒旅、零售再到打車出行，每一個業務都看似跨界，卻都與美團使命裡的“吃”和“生活”有著千絲萬縷的關聯。
作為一個平臺型公司，美團選擇擴張業務的重要邏輯是，這些業務與原有業務能否形成戰略協同。正如王興所說，凡是與吃和生活相關的事情，美團點評都應該考慮參與。
相比於出行市場，生活服務市場的場景更為複雜多元。用戶涉及吃喝玩樂的消費動作具有很強的慣性，往往會在多個消費場景之中連續跳轉。比如團購了商家的優惠券去吃飯後，很可能會定個電影票，看完電影后再打個車回家。這些線上服務的跳轉，恰恰能在美團的生態中一站式滿足。
目前，美團已經擁有超過2.5億的日活躍用戶，DAU與用戶時長仍在不斷增加。看似什麼都做的背後，實際上是在耗光用戶的時間，讓用戶養成使用習慣，進而佔領那些沒被滿足的市場，讓外來者對生態中的各個板塊無從下嘴。
阿里的首席軍師曾鳴曾把數據智能與網絡協同兩個能力，視作成為巨頭的“雙輪驅動”。很多高速發展的企業具有數據智能的能力，但後期因為缺乏淘寶、Google這些超級平臺多重業務持續吸引用戶的耐力，而失去了持續做大的機會。
而Uber被其寄予厚望的物流業務，雖然數據很好，但其盈利能力卻必不被看好，因為這些業務並非其原有網絡的自然延伸，所需的積累也遠非服務司機這樣簡單。
因此，只有在餐飲領域做到足夠深入，不僅讓消費者，更要讓商家形成依賴與黏性。同時，還要擁有一個源源不斷提供新客流的生態系統。這是壁壘，也是長矛利劍。
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