首先分享一個小故事，說一個人路過工地，看到三個工人在砌牆，路人便問他們在做什麼。第一個人悶悶不樂地說“在幹活”；第二個人漫不經心地說“在賺錢”；第三個人快樂地說：“在造一座美麗的宮殿”，若干年過去了，前兩個人依舊在砌牆，而第三個人成了偉大的建築工程師。
在其位，謀其政，作為一個優秀的職業經理人，需要具備全局觀，大格局，學會舉一反三，快速學習的能力！幸得於公司人性化的管理方式和家人般的包容，讓我可以從以下幾點去梳理自己的管理工作，起到了事半功倍的效果。
一、梳理項目跟進流程
眾所周知，任何項目都是有生命週期的，項目的立項，啟動，執行，結束，維護，每一個週期執行的動作是不同的。
實踐是檢驗真理的唯一標準，每一個公司的業務形態不一樣的，所以必須自己親自跟進過項目，維護過客戶，才能明白其中的精髓以及客戶的痛點。經過大量的項目跟進後，我把項目跟進過程分成了幾個節點：項目立項，項目啟動，項目培訓，項目製作，項目交付，項目驗收，項目結束，項目維護。每一個節點需要什麼資料，如何發送郵件，如何和客戶溝通全部形成一套標準體系，甚至回答客戶的問題也統一話術。
另外，之前每週進行總結的時候，發現項目主管總是使用EXCEL文檔傳來傳去，導致合併項目統計花費大量的時間，不僅效率低下，而且浪費大量的人力物力，後面結合公司實際情況研發出一套項目管理系統，將售前，售中和售後體系都容納進來，大大提高了項目跟進效率，降低跨部門間的溝通成本。
二、搭建部門框架
一個人的管理是有極限的，管理7-8個人綽綽有餘，但是部門有50多個人，不可能面面俱到，這個時候需要組建合理的架構。
關於部門架構框架，之前嘗試過阿米巴模式，發現實施起來比較困難，公司項目部沒有直接的銷售業績和有效的績效評估手段，最重要的是阿米巴模式需要較多的有全局觀，有協調能力的組長，而部門具備這樣人才太少，所以條件不是很成熟沒有實施。
流水性作業模式：根據項目跟進節點分成了幾個小組：項目跟進組、項目培訓組、項目製作組、項目維護組、項目驗收組。其中項目驗收組放在其他部門，有效防止驗收質量偏低。每個組選任一個主管和一個小組長，然後適度放權，比如主管可以組織組員外出聚餐或者活動（可以報銷），主管有權利審批1天假期和安排休假或者加班的權利等。
主管想要調動或者晉升，需要把小組長培養起來，所以基本上主管外出或者請假，組內工作還是可以照常開展的。有一次我外出學習四天，沒有一個電話給到我，達到這種情況說明部門整體架構運轉良好。
導師制：新人進來指定一名老師（一般是項目主管或者組長）進行培養。新人入職第一天，都是由我親自進行宣講公司發展歷程，行業發展，部門文化，崗位職責，項目流程，項目工作方式等。還特地制定了《項目實施中心新人15天快速成長計劃》，《項目實施中心主管管理月度提升培訓》等相關培訓計劃。
輪崗制：允許主管或者組長挑戰自己，在合適的時機進行其他崗位輪崗。只有經歷過各種崗位，思考問題的角度才能全面。
競選制：對於表現優異的主管或者組長，可以進行公開競選晉升職位。然後由評審團進行評估是否可以勝任，報備人事進行存檔。
三、制定規章制度
部門人數過少，靠兄弟情義，靠個人魅力，可以團結大家把事情做好，但是人數過多，就必須靠制度管人，必須制定一些規矩。當然90後或者00後的想法天馬行空，靠下命令幹活是萬萬行不通的。要充分的尊重他們張揚的個性，讓他們覺得在部門上班是一件比較快樂，比較有幸福感和成就感的事情，在規章制度上面需要再適度加一些人性化的管理。
比如考勤，可以允許一個月每個人有五次遲到的機會。不過有一個新進員工試用期一個月居然遲到了十多次，溝通後還是遲到，直接找人事部門辭退了，一個人連基本的上下班守則遵守不了，時間觀念薄弱，不可留。雖是細節，但是這種對於公司的形象來說卻是致命的。
另外，項目部的紅線是：不允許出現不互助的情況。如果別人有求於你，你無法解決或沒有時間處理，找你的領導或者上級領導去協調，而不是不聞不問，出現這種情況的人立刻馬上辭退。
四、打造部門文化
除次之外，我每個月都堅持花2-3天進行全員溝通，鼓勵下屬大膽表達自己的想法，甚至對部門的意見和對我的批評，這樣子可以及時改進和優化做得不好的地方，也讓部門成員感覺到了尊重，所以部門的員工流失率還是比較低的。
打造分享文化，部門主管們會主動分享一些勵志的電影或者短片，比如《死亡爬行》、《亮劍》等，也會在下午茶，座談會分享一些經驗之談。
比如以下分享總結出來的項目跟進經驗，我覺得適合任何公司的項目跟進。
- 項目跟進中，儘量使用咱們，這樣子的話，有親切感。
- 當客戶出現問題進行責罵的時候，請保持自己的情緒，不要和對方辯解。即使你是對的，儘量道歉。
- 客戶不理解或者抱怨的時候，要跟他溝通，跟他說咱們的目標是一致的，對吧，都是為了把事情做好，咱們沒必要在這裡抱怨或者責罵，對事情的處理沒有好處。一般的客戶聽到這個話都會理解的。
- 當客戶說你們那個領導答應我們什麼條件的時候，千萬不要私自自作主張，務必和領導確認。有些與客戶口頭的協議或者客戶不合理需求，必須通過郵件和客戶確認。不然到時候會扯皮。
- 當發現客戶的需求自己不能決定的時候，或者即使有權利決定但是不想答應客戶，那麼請虛擬一個上級出來，說這個事情 自己做不了主，要向領導申請下。或者問問其他同事能不能做。這樣可以不要把自己置於客戶的對立面上。
- 有時候有些事情做不了的時候，千萬不要直接生硬的跟客戶說做不了，不能做。要儘量委婉表達。比如說：內容製作能不能25 號（5天內）做完。這個時候回覆：我們儘量做完，但是您也知道，您的資料給的急，5天做完真的有困難，也希望您那邊理解下。比直接回復做不了，你覺得客戶願意接受那種說法。（當然，特殊情況特殊處理，對於一些糾結的客戶，就是強勢回絕，不能讓他心存幻想。）
五、培養接班人
作為項目總監，必須有兩個合適的主管人選進行培養和考察。可以突然佈置一些任務給他們，看他們的反應情況和完成效果。帶著他們外出和客戶打交道，讓他們主動和客戶溝通，觀察隨機應變能力。嘗試讓他們進行部門月度總結和員工談心。
不要擔心他們做不好，只要把控好風險就行。
六、學會及時上傳下達
凡事事必躬親，只會讓自己殫精竭慮，高層管理者更多的精力是去處理大家搞不定更復雜的事情，比如跨部門溝通，客戶特權處理，安撫客戶情緒，培養接班人等。
- 上傳：每個月需要整理好項目跟進成果，未完成的原因，團隊表現等等，及時跟領導彙報溝通，而不是被動等待領導過問。
- 下達：公司會議開完之後，務必將目標和步驟部門每一個人，及時有效溝通，而不是想當然認為每個成員都會清楚。
另外，時刻強調團隊的力量，一個人的任務完成不算完成，只有團隊的目標達成才算完成。
“事情到我們這裡為止，絕不成為其他部門的阻礙。”是我在任職期間喊出來的口號，不過一直有一個想法未付諸實施，希望通過客戶的滿意度進行員工績效評估，項目人員每跟進完一個項目，讓客戶對項目跟進過程的響應速度，完成效果，服務態度等進行打分，這樣的話，一方面可以調動項目成員的積極性，另一方面真正做到了以用戶為中心，提升用戶滿意度。
其身正，不令而行，其身不正，雖令不從，高級管理人員就是部門的天花板，所以你的一言一行都必須謹慎。言必行，行必果。
在任何管理崗位上，都需要率厲文武，身先士卒！不成熟的管理者首先想到的是權力，而成熟的管理者首先想到的是責任。這個時代的管理者，不應該是高高在上的皇帝，而應該努力成為老師或是兄長的角色。面對重重困難，是高喊兄弟們跟我一起衝，而不是兄弟們給我衝。
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