淺談車間班組現場管理
班組是企業內部最基層的管理組織；是在勞動分工的基礎上，把生產過程中相互協同的人員組織在一起，從事生產生產及管理的一種組織。企業的各項工作需要在班組落地生根，所以班組的管理水平和人員素質的高低，直接反映出捲菸企業的整體面貌。
一、生產車間班組的地位及職責
生產車間的班組是企業進行生產活動的直接踐行者；班組的建設水平，就是車間生產能力的體現。
1、班組是企業開展各項工作的最基本的單元。
生產車間的班組是生產活動的直接執行者，它承擔著在保證安全生產的前提下，按時、按量、保質地完成各項生產任務。班組管理水平及班組人員素質、技能水平的高低，直接影響生產有效作業率的提升，影響各項考核指標的順利完成。
2、班組是生產車間管理的基礎。
企業管理的目的，就是對企業的生產、技術、活動進行統籌安排，合理佈局和組織協調，最終使生產力的三要素科學、合理、充分地結合，以最小的投入取得最大的效益。企業管理要上水平，首當其衝是要在生產車間班組建設上思考，通過班組正能量的發揮，提高生產效率，節約能耗，保質保量完成生產任務；同時，企業、部門的各項制度、標準的實施也需要通過班組的運行來加以實踐、檢驗，通過班組的力量不斷查找制度建設的問題，改進不足，不斷地優化完善制度。班組建設不到位，各項制度、標準就不能被班組消化。
3、班組是“崗位成才”的搖籃。
企業面臨的國內外形式愈加嚴峻，對捲菸企業員工的考驗就越強烈，所以員工素質是否提升的重要性將彰顯；解決問題的最好辦法之一是立足 “崗位成才”，而班組卻能為 “崗位成才”提供最基本的硬性保障。以班組為單元為員工營造良好的工作環境、學習環境，培養員工的創新能力及自我管理能力；以“傳、幫、帶”的模式以及“比、學、趕、幫、超”的良好氛圍為基礎，不斷提升員工的綜合素質水平。
4、班組在生產車間管理中的職責
班組雖然是一個微小的管理單元，但整個生產車間是由每個小班組構成的有機整體。從這一點可看出，班組其實是一個人員相當龐雜的系統，系統的綜合素質水平直接影響著生產能否順次進行，各項決策是否能順利實施。可見，班組在生產車間整個生產過程中的責任重大。班組在生產車間管理中的職責具體主要有：
1）落實上級決策，管理好生產現場並即時向上級反饋基層信息
班組是具體工作開展的踐行者，班組有職責在第一時間組織落實好上級的決策，管理好生產現場，按時、保質、保量地完成上級下達的工作任務，保養好班組責任區內的生產性及非生產性設備、檢測儀器、工具等，以班組的集體智慧為安全生產、節能降耗、控制生產成本等做出自己應有的貢獻，並即時將生產一線的各種信息彙總向上級反應，做到不誇大其詞、不掩蓋事實真相，不向上級反應不確切的信息，誤導上級做出錯誤的判斷以致做出錯誤的決策。
2）班組人員的系統性管理
班組首要的職責是管理好本班組涉及人員的方方面面。包括：組內人員對應工種的具體安排、作業資源的合理劃分利用、班組成員出勤率管理（病、事假及其他）、組內成員思想意識形態的把握、組內人員間工作關係及個人關係問題的梳理和協調、組內成員素質、技能、操作熟練程度的培養及提升，班組工作環境及對象的現場管理及班組的創新性建設。
二、班組建設面臨的主要問題
1.員工安於“現狀”，思想觀念未做到與時俱進。
我們都認知“逆水行舟，不進則退”的道理。但班組中，有極少數員工思想觀念陳舊，他們滿足於當前掌握的知識和技能，把能夠“維持”現狀作為自己工作的出發點，以不變應萬變；視自己為局外人，沒有以主人翁的姿態投入工作，以規避制度為樂，以工作僥倖為榮，其固步自封的工作思想與新的標準、新的要求不適應，從而極大地阻礙了企業的改革發展。
2.工作“習慣”化，安全隱患得不到控制。
如發生安全生產責任事故時，常離不開 “責任人違反安全生產操作規程” 這樣一句話。為什麼極個別員工會違反安全生產操作規程呢？追根溯源，還是這部分員工在工作細節上存在隨意性，不按“標準”做事，總用“習慣”作為自己的工作理由，把安全隱患視為不可避免的平常事，他們用“坦然”掩飾自己對工作的輕率、對規範的牴觸、對安全的漠視。
3.績效難“定量”。
企業對員工的業績考核不夠清晰，致使極少數員工總能找到冠冕堂皇的理由逃避工作責任，讓“老實人吃虧”還有一定的市場，這在很大程度上制約了班組工作的創新開展，也造成班組管理上的勞而無功、勞而無用的現狀。
4、考核、激勵制度不完善或存在“執法偏向”，嚴重壓抑班組建設的積極性和主動性。
班組建設，相應配套的考核、激勵制度沒有顧此失彼、賞罰分明。一是存在按照程序辦事的思想。班組成員開展工作僅僅是按照班組規章制度、操作規程來進行，至於效果怎麼樣與班組成員個人沒有任何關係，幹多幹少，幹好幹差都一樣。二是雖然各種配套制度建設完備，但在具體的考核中礙於某些原因、某些關係、某人面子而避重就輕。如此種種，大大挫傷班組建設的積極性和主動性。
5、班組長的責任意識不強，難以有效展開管理，推進班組建設。
班組長是一個班組的直接負責人，在開展自身工作的同時也要搞好班組的管理工作，起到上傳下達，左右協調的作用。實際中班組長未能做到充分履行自身的職責，形式主義作風作古，難以有效開展各項班組建設工作，推進班組建設發展。
6、班組建設規範性差、標準化程度不夠。
由於缺乏必要的監督機制或監督不力，班組開展工作較為自由散漫。雖然有嚴格的制度和行為標準，但執行力不強，甚至“做表面工作”的歪風邪氣較重。這些嚴重阻礙了班組建設的腳步。
三、班組建設的發展方向——精益管理
1、建設班組安全生產標準化
開展企業安全生產標準化建設是落實企業安全生產責任制的必要途徑，是強化企業安全生產基礎工作的長效機制，是有效防範事故發生的重要手段。所以，班組開展安全生產標準化建設活動，增強員工參與企業安全生產標準化建設的自覺性和主動性，就顯得猶為重要。那麼，如何在班組開展安全標準化建設呢？如何教育引導員工服從、服務於“標準”呢？筆者認為，必須堅持以安全生產標準化建設為工作重心，從規範入手，從“標準”做起，通過組織學習、行為改變、模範遵守，強化全員參與安全生產標準化建設的自覺性和自律性，促進“標準”建設步入規範化、制度化、程序軌道，以“人”的安全保障物的安全，從而實現企業安全標準化生產。
1）學習“標準”
標準化建設就是要講“標準”。而如何讓員工去理解“標準”呢？又怎樣讓員工從學習“標準”到掌握“標準”，進而融會貫通“標準”呢？首先可將“標準”以多種形式傳達給員工，讓員工在思想上烙下“標準”的印記，知道“標準”就在我們身邊，使員工在對“標準”試學而學的過程中，領悟“標準”的價值所在和學習的必要。如對“停電”的理解，極個別員工認為只要斷開開關就是把電斷掉了，也就可以對設備進行停電操作了，而“標準”規定，在對停電設備進行操作時必須“先驗電，再操作”，讓員工明白在未驗電的情況下設備應視為“有電”這一道理，使員工明白停電雖然簡單而“過程”不再簡單。
其次是把員工對“標準”的不理解之處和員工工作上的不標準之處進行收集和整理，找出員工對學習“標準”的熱點和難點所在，結合崗位工作實際制定學習計劃，引導員工從對“標準”的牴觸到對“標準”的學習，從對“標準”的漠視到對“標準”的執行。如在對電控櫃的櫃體和櫃門中間是否安裝連接導線這一問題上，少數員工認為“多此一舉”，不妨以2個電控櫃為例，1個安裝連接導線，1個不安裝連接導線，再讓員工分別對2個電控櫃門進行“驗電”，在“事實勝於雄辯”面前，還有什麼是不能理解的呢。在對員工進行循序漸進的引導下，使員工對“標準”有較清晰的認識，並將“標準”體系文件列入員工學習內容，制定周學習、月檢查、季考核、年總結計劃，讓員工對“標準”知識的學習以水到渠成的方式步入制度化軌道。
2）“標準”改變習慣
改變習慣難，改變不良習慣更難。班組在開展安全生產標準化建設中，要把改變不良工作習慣作為對員工“標準”學習的延續和鞏固，可通過開展“我來做‘標準’”、“設備安全操作規程演練”、“行為規範大家談”及安全“標準”專項檢查等活動，讓員工主動進行“對標”檢查，自覺糾正不良習慣，促使員工從行為上，從細節處做到學中改、改中學，並把對不良行為的改變作為檢驗員工對“標準”學習效果的重要方法，強化員工對“標準”的掌握和執行。如，可在對箱、櫃、板內插座接線的“對標”檢查中，不僅讓員工按照“標準”接線對插座進行檢查，而且還讓員工解答不按“標準”接線的危害，使員工在牢記“標準”的基礎上自覺糾正不良工作習慣。
班組還可對員工進行安全操作規程考核，以相同操作不同考核的方式，對員工進行“標準”學習和掌握的檢驗。如在對員工進行安全操作規程演練時，可要求員工對指定設備按規定程序進行操作，由其他員工對演練過程進行考核，如有“標準”不對之處，就判考核不合格。“標準”往往在細節處遺漏，隱患常常在不經意間埋藏，班組可在對“標準”的學習、檢查、考核中，通過硬“標準”的軟運用，在員工的大腦中固化“標準”的概念和安全的宗旨，從“人”的因素詮釋“標準”在企業安全生產中的重要性和必要性。
3）“標準”建立制度
“安全標準化”重在執行，強在建設。所以，只有在對“標準”進行制度完善的基礎上，才能持久深入地開展好安全標準化建設工作。班組要結合崗位工作實際，以企業安全生產為重心，對照“標準”要求，建立和完善班組安全標準化建設工作制度，如制定“作業現場安全要求”、“設備安全檢查要素”、“高空作業安全要求”、“設備安全檢測方法”、“安全值班工作規定”等班組安全規章制度，強化對“標準”的知識學習，強調對員工的安全管理。
2、班組長應保持“四種狀態”
班組長是企業一線安全生產的組織者、指揮者和參與者，班組長的“狀態”好不好，直接影響著企業的安全生產。因此，作為一名班組長，只有時刻保持好“四種狀態”：瞭解員工心態、掌握生產動態、解決問題狀態、提升服務姿態，才能創造性地開展好班組工作，維護好企業安全生產環境。
1）瞭解員工心態
人的因素是第一位的，只有及時瞭解掌握員工的思想狀況和工作心態，才能讓員工保持旺盛的工作激情和工作活力。班組長要把與員工的交流溝通作為理解員工、關心員工、貼近員工、服務員工的主要工作方式，要以員工的角度對班組管理制度和工作措施進行審視作為自己工作的出發點，特別是在對員工提出的熱點和難點問題的解決和處理上，在與員工的心理期望存在的差距上，找出自己工作上的不足。同時，還要把對員工家庭情況的瞭解視為與員工溝通的重要渠道，以“助攻”變主攻，打開員工的思想心扉，解開員工的工作癥結，以對員工工作心態的掌握，輔以潛移默化的教育幫助，用員工思想問題的解決促進班組管理工作的進步。
2）掌握生產動態
班組工作就是服務生產。班組長要把服務生產、服從生產作為自己的工作信念，定期召開安全生產會、設備管理會、班組討論會、員工座談會，查找班組管理工作中存在的問題和矛盾，以及可能影響企業安全生產的因素，可對班組工作和生產指標實行工作責任制，明確工作責任人，對問題整改簽訂“通知書”，把責、權、利進行有機結合，讓員工深刻理解“安全生產”的重要性和必要性，明白“責任”不只是說說而已，而是要體現在保障企業安全生產上。同時，班組長還要把與職能部門和生產車間的聯繫溝通作為掌握班組生產動態的途徑，以生產動態的掌握保障安全生產的進行。
3）解決問題狀態
作為班組長，要常到崗位上向員工瞭解設備運行狀態，其工作日誌上，應記錄哪臺設備需要檢修、哪個部件需要更換、哪條線路需要整改等與安全生產相關的問題，可將班組管理分為三個等級，也既重點設備問題班組協助解決，一般設備問題班組自行解決，小設備問題員工個人解決，要把解決設備安全問題作為中心工作抓緊，抓實，抓好，做到以“人”安全狀態保證物的安全狀態。
4）提高服務姿態
班組長的工作也就是服務工作。所以，班組長不僅要用“服務”去激勵員工，更要身體力行去執行。要把傾聽工作意見、落實工作任務、完善工作制度作為提升工作意識，提高工作責任的表現方式，可通過制定“班組工作管理規定”、“班組安全生產責任制”、“班組員工行為規範”等規章制度，促使自己工作素質的再提升，可定期向服務部門發放意見徵求表，查找自己及員工在工作質量、工作態度、工作行為、工作細節上的不足之處，並給予及時改正，用“貼身服務”解員工後顧之憂，以最佳姿態保企業安全生產。
3、發揮班組長作用
1）、堅持嚴格動態考核。
加強標杆班組的評選條件優化和各項考評標準的跟蹤考核，對班組工作的開展進行不定期和不限制考核項目的抽查，對考核不合格的班組，採用“班長負主責，成員都反思”的模式，嚴格檢討、按職責扣發薪金並限期整改。整改完成再次檢查，若還是達不到要求，責任到個人記錄“黑名單”，最終數次並罰，降級轉崗。對錶現極佳的優秀班組，當即進行獎勵，並記錄在案累計作為年度優秀班組評選條件。年度再次評選優秀，對一流班組，加倍獎勵。
2）、加強現場管理，發揮班組長的作用。
在班組生產現場管理中，通過 “6S”管理活動，形成以班組管理為活動平臺，以人的素養為核心因素，以整理、整頓、清掃和清潔為環境因素，以安全、素養為目標因素的生產現場動態管理系統，從而為職工創造一個安全衛生舒適的工作環境。
3）、健全組織、權責分明、加強領導。
確實加強組織領導，保證班組建設工作健康有序地進行，應成立班組建設工作領導小組，行使指導和監督的職能。企業領導層應該統一認識，成立以企業負責人為組長，各分管領導為副組長，企業各科室負責人和相關辦事人員為組員的領導小組。下設班組建設工作監督、考核工作小組，具體負責班組達標管理等班組建設工作的檢查督促和考核獎懲工作。
4）、加強對班組長管理能力的培訓。
班組長的綜合能力的強弱，是落實任務，完成指標的關鍵。因此，要尤為重視班組長綜合素質的提高。第一，要定期組織班組長培訓和經驗交流，結合實際，與時俱進地更新班組管理理念，管理方式，提升班組長管理水平。同時，採取“請進來、送出去”的培訓模式，將一些班組長派送到兄弟單位交流、學習，從而不斷提高班組長及整個班組管理集體的素質，以適應班組建設的需要。第二，要更加註重對班組長綜合素質的培養。班組長素質的高低直接影響著班組管理的效果，光有交流、學習是遠遠不夠的，在班長的日常培訓學習外，更應注重班組長綜合素質的培養和鍛鍊。應該以各種素質拓展和競賽作為載體，提升班組長的團結協作意識、激發他們的鬥志和勇於挑戰精神。第三，企業應有意識地給班組長“加壓”，並充分放權，給予班組長自由發揮的足夠空間。
5）、著力提升班組全員綜合素質水平。
目前，捲菸工業企業班組整體的技術水平大多有待提高。班組成員不乏業務不熟練、業務知識匱乏、技術水平低下、對潛在的隱患無法識別。部分成員鼠目寸光，抱有“當一天和尚撞一天鐘”的消極思想意識，工作不求上進，主人翁意識淡薄，責任感和使命感不強。要改變這些不良現象，就必須千方百計著力提升班組成員的綜合素質。第一，班組培訓應該一改往日的傳統“開會式”“說教式”努力向“互動和討論”的方式轉變。第二，要積極加強導向作用，促進班組成員實事求是，理論與實踐相結合，並更加註重尊重個性，包容並舉。第三，著力培養班組成員的團隊意識和集體榮譽感和使命感。加大企業大政方針、總體戰略及細化分工在班組成員中的宣貫，讓每位成員明瞭自己肩上的責任和擔子及自己在企業戰略目標中的作用。捋順企業利益和班組成員榮譽、利益的關係，將班組成員緊緊和班組和企業拴在一起。
4、精細化理念的灌入
精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化和數據化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。開展班組精細化建設，是提升員工工作素質的重要手段，更是實現企業安全生產的根本保障，精細化已成為企業“強身健體”的關鍵一環。
要提高員工工作能力，提升班組管理水平，就必須解除員工的思想禁錮，打破現有的“工作平衡”，那麼，從細節抓起，從過程抓起，從標準抓起，推行精細化管理就成為班組建設的必然之路，必由之路，必須之路。然而，怎樣去開展好班組精細化建設呢？如何去找到建設班組精細化的途徑呢？筆者認為，不妨從以下幾點著手：
1）.把轉變思想觀念作為開展精細化管理的首要任務。
要讓員工認可“精細化”，就要讓員工認識“精細化”。因此，在開展精細化建設之初，班組就要利用宣傳畫、宣傳欄、宣傳板、電子顯示屏及發放學習資料等方式宣傳精細化管理的理念和要義，定期組織員工學習精細化管理知識，讓員工對“精細化”有較全面的瞭解和清晰的認識，還要讓員工明白，只有通過“精細化”才能更好地做好本職工作，只有通過“精細化”才能更好地實現班組安全生產，只有通過“精細化”才能更好地服務企業的改革發展。隨著對“精細化”宣傳教育活動的深入進行，促使員工轉變工作觀念，轉變工作作風，轉變工作方法。當我們紮實有效的開展宣傳教育工作，當把精細化管理思想融入員工的大腦後，員工就定會成為具有精細化管理思想、具有精細化工作理念、具有精細化創新意識的“精細化”員工。
2）.把實施崗位培訓作為推進精細化管理的重要方法。
員工工作質量的提高離不開工作技能的提升，更離不開工作方法的掌握。所以，要讓員工步入精細化工作軌道，就要讓員工掌握精細化工作方法，其關鍵之處就是要搞好崗位精細化培訓，使他們有力可使，有法可用，有題可解。在培訓過程中，班組要結合員工崗位特點，做到培訓的針對性、有效性、適用性，要通過對典型事例的講解，消除員工對“精細化”認識的偏差，要以員工的工作問題為突破口，化解員工對“精細化”的畏難情緒，還可採用提問方式，讓員工自編精細化工作流程，使員工在學用結合的基礎上掌握“精細化”的工作程序和工作技巧。同時，通過專題培訓、事例講解、問題剖析、現場指導等，使員工對精細化的認識由理性向感性、再由感性向理性的提升，那麼，員工的學習精細化、掌握精細化、運用精細化將不再是難事，也不再是難題，更不再是難關。
3）.把檢查考核評比作為堅持精細化管理的強力支撐。
考核產生熱情，考核激發創新。要讓精細化建設持續開展，就離不開對“精細化”的檢查考核，所以，建立行之有效的檢查考核制度是精細化建設的必要之舉。通過檢查，找到員工在精細化管理上還存在的缺點；通過考核，讓員工正視自己在精細化管理上的不足；通過評比，促使員工把工作重心放在精細化管理的創新上。在檢查、考核、評比的過程中，讓員工進一步樹立精細化管理工作理念，強化精細化管理工作模式，增強精細化管理工作信心，同時還能讓員工在對“精細化”的觀摩、學習、借鑑中增強團隊精神，提升協作意識。在檢查考核評比中，我們還可加入“動感”因素，讓員工當一次檢查員、做一回考核官、頒一張評比獎，通過對他人的監督，來審視自己的工作，在學習、檢查、總結、提升的過程中，不斷提高自己學習的自覺性、工作的自動性、規章的自律性，使“精細化”成為員工高質量、高標準、高效率工作的不二法寶。
4）.把工作問題分析作為創新精細化管理的有效手段。
員工在開展精細化管理工作中，極易出現一種問題“思想”，那就是一葉障目，“自己做的就是正確的”，很有一股不撞南牆不回頭的勁，殊不知，往往就是“這麼一股勁”造成了自己工作的被動，阻礙了班組精細化建設的順利開展，也給企業安全生產埋下了隱患。如何破解這一難題，讓員工對精細化“心有靈犀一點通”呢？採取專題工作會、問題分析會、經驗交流會、學習討論會、成績推廣會等均不失為好辦法。而筆者認為，開好問題分析會猶為重要，因為只有找到問題，才能看到不足，只有找到問題，才能持續改進，只有找到問題，才能創造發展。我們在問題分析會上，要有“激怒”員工的勇氣，要讓員工產生對“精細化”挑刺的衝動，讓員工對“精細化”指手畫腳，讓員工對“精細化”吹毛求疵。在事情越辯越明、細節越分越清、問題越找越準的基礎上，班組精細化管理工作的持續開展就會成為員工的自覺行為，注重細節、追求精準、提升質量就會成為員工規範工作標準的永恆話題。
5）.把成果樣板展示作為全員精細化管理的關鍵環節。
有句話說：學習要有樣板，追趕要有目標。由於精細化管理的實質就是要讓員工在工作中有超越自我的勇氣，有敢於追求的信心，有開拓創新的激情，因此，開展精細化管理成果樣板展示肯定是鞭策員工、激勵員工、鼓舞員工做好精細化管理工作的一個好辦法。通過成果樣板展示，把優秀成果、先進經驗、創新做法展示在員工面前，教育員工從本職工作做起，從身邊的小事做起，指導員工注重在工作細節中找不足，在生產流程中找差距，在操作行為中找標準，引領員工把“精細化”融入自己工作裡的點點滴滴、時時處處、分分秒秒。並通過成果樣板展示，讓員工“常回頭看看”，警醒員工不要放鬆對精細化知識的學習，不要圖一時方便偏離精細化工作軌道，不要把丟掉的“習慣”又撿回來。同時通過展示，還可讓員工在互學、互教、互幫中擴展“精細化”管理通道，在用“點”的輻射帶動“面”的發展，用個體優勢助推整體進步的過程中，就會形成人人學精細、處處講精細、事事做精細的良好局面。我們深知，展示成績，展示的不僅僅是成績，展示的是員工良好的學習心態和工作素質，展示的更是員工心中對信心的堅守，對理想的追求！所以，要用精細化成果樣板展示，助推班組建設走出一遍新天地。
四、班組精細化建設的實施成效
在員工對“精細化”有了較全面和系統的認識、理解、掌握後，班組安全生產管理就會上升到一個新的高度，員工的責任意識、大局意識、進取意識就會得到進一步增強，可以從以下幾個方面看到：
1.思想更先進。
推行精細化管理後，能夠樹立員工求真、求實、求新、求細的思想，並教導員工從“細節決定成敗”中去體會、去品味、去感知推行精細化在企業安全生產中所發揮的重要作用，充分認識到要履行好自己的崗位職責，首要的就是要轉變自己的思想觀念，改變自己的工作作風，提高自己的工作質量，同時以做好每一個細節，優化每一個流程為自己的工作準則，讓員工牢固樹立質量來自精細、安全來自精細、創新來自精細、發展來自精細的精細化管理先進思想。
2.制度更規範。
推行精細化管理後，能使員工在工作中的每一個步驟、每一個環節、每一個流程中找到相關工作制度，讓員工不再隨“意”而為，不再認同“習慣”，從源頭上規範了員工的安全操作行為，從制度上保證了企業的安全生產。
3.工作更標準。
推行精細化管理後，能讓員工進入崗位就首先想到的是工作標準，牢記的是生產數據，那些短斤缺兩、少鹽多醋、跑冒滴漏的現象就會從根本上得到杜絕，安全隱患就會消除在萌芽狀態。
4.安全更常態。
推行精細化管理後，員工講究的是細節，注重的是過程，他們不僅對自己的工作自覺查漏補缺，還會對安全上的“小問題”刨根問底，並在第一時間切斷隱患源頭，就不再會出現對安全事故既不可控更不能防的狀態。所以，當我們消除了員工的麻痺心態，增強了員工的危機意識，提高了員工的安全責任後，也就為企業安全生產建起了一道道防火牆。試問，在這樣的生產格局下，安全隱患還有存在的土壤嗎？安全事故還有產生的源頭嗎？
開展班組精細化建設，就是從工作細節上、從工作環節中、從工作過程裡對員工工作質量提出更高要求，而且精細化提倡的是對工作流程進行時時檢測、處處控制、層層把關，要求的是企業不再是簡單的產品輸出，而是終身的品質保證。所以，開展班組精細化管理，是現代企業發展需要，是優秀捲菸廠建設需要，更是每個員工素質提升需要。
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