文/尹鵬君老師
中化集團 董事長 寧高寧
中化集團董事長寧高寧說："一般來說，在公司的資產負債表上，與員工有關的事都在負債欄裡：應付工資，應付獎金、公積金；在公司的利潤表上，與員工有關的都在費用欄裡：工資、福利、所有分攤。這種看法在理念上就把員工和公司的目標對立了起來。我覺得我們的員工地位應該在財務報表上變一下，要把員工看作資產，而不是負債；要看作利潤，而不是費用。在企業管理的理念中，如果不能在資產和經營成果上找到員工的位置，就是管理的失敗。"
怎麼理解這段話呢？
在企業諮詢輔導的過程中，總有老闆跟我訴苦，（下面是某企業老闆和我的一段對話）
LB："尹老師，這些年做企業不容易！原材料、租金、人工成本逐年上漲，企業壓力越來越大，幾年下來企業體量翻了幾番，利潤卻增長甚微！"
我：那你覺得壓力最大的來自哪裡？
LB：人，"人才"的"人"，這些年，人是最貴的！
我：為什麼呢？
LB：因為現在人才難求啊？隨便一個經理級別，動不動就開價十幾萬甚至幾十萬的年薪，這些年，員工工資一年一個臺階往上走，利潤一年一個臺階往下走，做企業是越來越難了！
薪酬不斷上漲，利潤卻在下降
我：這樣的說法也對，也不對！人，確實是最貴的，同時也是最便宜的！
LB：為什麼呢？
我：打個比方，一個業務人員，一個月下來能做三五百萬業績，為企業賺了上百萬的毛利，你給他十萬八萬的月薪，是划算的，或者說是便宜的！反過來，這個業務人員，一個月業績掛零，只拿你三千底薪，也是貴的！因此，貴和便宜，不是絕對的，關鍵是給他創造的價值是否跟他的薪酬成正比！
LB：您說的也對，但是我們企業這幫人，沒有幾個主動的，多年下來，都成老油條了，都是做一天和尚撞一天鐘，說實話，我現在都不想去企業，看到我那幫員工就頭疼！
我：那你覺得問題出在哪裡？
LB：我的管理團隊不行！底子太差，沒有管理思維，員工根本不服管！
我：嗯，那為什麼會成為這樣呢？
LB：……
老闆撓撓頭，臉上稍有尷尬，欲言又止，好像明白了點什麼，又好像不知如何表達……
中國造字很有意思，"企"——"人"+"止"，企業無"人"則止，因此"人"是企業管理的核心，值得每一個企業深思！
有兩句話，"往前一步是資本，往後一步是成本"，"不能成為企業的資本的，必將淪為企業的成本"！
為何眾多中小企業，績效管理總是失敗？經營總是越來越難？
根據我們的調研，國內眾多企業的薪酬結構還是採用傳統的固定工資結構。要知道員工的薪酬被固定了，他的創造力也就被限制了。不斷的給員工追求安全感，卻讓企業的成本不斷增加，最終企業都越走越難！
傳統的薪酬設計，有哪些弊端？
1、固定工資
員工的工作結果與工資沒有任何的關係，那麼工作的執行也完全依靠員工的責任感
一旦公司內部有一個人覺得工資低，公司吝嗇，那麼這種想法很容易在全公司擴散，從而造成一種消極工作的氛圍
做的多的員工跟做的少的員工拿的一樣，那麼做的多的員工一定會心裡不平衡，這樣只有兩種結果：要麼跟做的少的員工一樣混日子，要麼離職
在物價不斷上漲的大環境下，老闆必須加薪，但是加薪之後並不能激發員工的工作積極性，只有增加企業成本
2、底薪+提成
員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心
只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低
一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職
如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心
薪酬設計就像人的心臟圖
1、工資固定了：心臟就停止了跳動，員工的激情也就沒了
2、臨時獎勵：有時候為了刺激員工，很多企業會做臨時獎勵，打打雞血。然而沒有持續性，最後也掛了。
3、寬帶薪酬：薪酬具有高彈性，KSF績效讓薪酬迴歸激勵的本質，員工才能時刻保有激情！
KSF薪酬績效
企業如何給管理者設計薪酬績效，才不會增加成本？
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：
員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：
在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：
激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：
管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
歡迎大家在留言，說說你的高見......
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