最近，滴滴司機因為“空姐案”成了輿論的焦點，對於滴滴司機的監管，以及對於乘客隱私的保護，民眾對於打車行業的質疑空前高漲。
現在基本上都習慣了滴滴打車的方式出行，這讓滴滴形成了行業壟斷，在一些監管的措施上就疏忽了。
說到國內的網約車，滴滴並不是第一家，曾經網約車也是百花齊放，那個時候，打車出行比較方便，用戶的優惠非常大。
有個經典的例子說：有位跑遠途的乘客，手機上了裝了好幾個叫車軟件接力打車。滴滴的紅包用完了就下車叫uber，然後再叫其他。本來100多塊錢的路程，最後花了不到20塊。
關於網約車的歷史，筆者今天想說一家公司，現在已經很少出現在大家的視野，但它是國內第一家網約車公司：易到。
從易到的興衰，我們可以窺探下網約車演變的歷史。
從創業到財富自由
易到的創始人叫周航，是70後，曾經是一名大學退學生。
19歲那年，周航在廣州讀了一年大學就退學了。因為周航更喜歡商業的氛圍，人一旦過早嗅到金錢的味道，對讀書也就失去來了興趣。
一開始周航去北京，幫做音響器材生意的舅舅打工。
幹了一年多後，周航又選擇回到學校讀書，一直等到畢業，才跟哥哥去創業，創業的項目是音響。
起步階段，周航的音響公司，定位是專業級音響，雖然市場小，但是比較好開拓。
當時很多公司做的是家用音響，需要的資金比較多，不太好操作。
籌集創業資金的時候，姨夫借了他5萬塊，結果第一年，周航就賺了60萬。
一畢業就賺到這麼多錢，周航簡直開心瘋了，覺得賺錢這麼容易，於是開始大肆擴張。
賺錢太快，流失得也快，連續虧了三年，周航不僅把錢全虧了，還背了不少債。
用他自己的話說，就是每天都在賠錢，連房租和水電費都欠著，經常被債主罵。
周航覺得前途很迷茫，但是他哥告訴他，堅持總是有辦法的，這句話給了他很大鼓舞。
周航
1999年，周航的公司開始做索尼的代理商，本來有一家公司在搶這塊業務。
但是這家公司突然選擇退出，把業務集中在房地產方向，周航不戰而勝，公司也慢慢起死回生，成了較有影響力的公司。
到了2000年，公司的盈利可以達到2000萬，從此走上了財務自由之路，這一年周航30歲。
定位網約車
年紀輕輕就財務自由，周航是很多人眼中仰慕的對象。但是對於他自己來說，人生突然間就失去了方向，不知道接下來幹什麼？
他的夢想是40歲賺到足夠多的錢，就開始享受生活，結果在30歲就做到了，反而令他陷入了很大的恐慌。
從2003年到2010年，前後七年的時間，周航一直在尋找人生目標，最困難的時候，甚至要去看心理醫生。
那個時候，周航已經去到加拿大，每天過著悠閒的生活，但他覺得，這生活不是他想要的。
就這樣，周航開始琢磨第二次創業方向。
因為好幾次在虹橋機場，周航排隊等出租車都需要等很久，這讓他印象深刻。
當時他就在想，要是有一種商業服務，走到哪都有自己的專車，不用這麼焦急地等待，就好了。
在大城市，僅依靠公交車和出租車作為出行工具，確實非常不方便，隨著人口猛增，就必須有新的交通解決方法。
於是，周航決定做網約車。2010年5月，易到用車創立，從商務租車切入，通過網絡約車解決痛點。
這不僅是中國第一家網約車公司，更是世界第一家，因為美國的Uber，直到三個月後才在硅谷成立。
可能周航也沒想到，這個看似邊緣的行業，最後會成為移動互聯網時代爭奪最激烈的行業。
然而易到上線的前三年，整個行業就只有他們一家，更重要的是，網約車的市場和當時的政策存在衝突。
有一次周航和律師跑去通州考察黑車業務，還自嘲易到會不會被認為是黑車業務。
因為網約車只有易到，周航覺得很多政策出來就是針對自己，各地的交通部門也是天天寫舉報信，投訴易到。
一有風吹草動，周航就被有關部門約談，很是無奈。
就這樣堅持到了2014年年初，Uber宣佈進軍中國；下半年，滴滴和快的先後推出專車服務，2015年，神州專車問世。
雖然競爭激烈，但周航認為整個行業起來，收入和利潤會擴大，政策也會有很大的談判空間。
不過，周航犯錯了。
三個錯誤
易到最輝煌的時候，是在2013年到2014年，佔據市場80%的份額，融資也非常順利。
這段時間，易到兩次拿到6000萬美元的融資，融資者是攜程，攜程還把接口開放給易到。用戶去機場，接送機都可以直接叫易到的服務。
2014年易到獲得了一億美元的D輪融資。
但這個時候，周航犯了三個錯誤：
1、對行業理解不夠深
2012年，滴滴和快的成立。2014年，騰訊投資了滴滴，打車成了移動支付的新入口，滴滴從此也打開了網約出租車的業務。
本來這塊業務，易到可以先下手為強，但是周航決心不夠，覺得這一塊業務不好操作。
其實周航不理解叫不到車的痛點，他覺得易到的用戶是高收入群體，易到的司機的溫和有禮的。
用他自己的話說，財務自由使他多年沒打車，對市場這塊嗅覺不敏銳。
2、算錯賬
本來周航想，在打車市場先積累大量用戶，可以帶起中高端的業務。
不過在當時的市場環境下，這需要大量資金去推廣和宣傳，而周航覺得這種燒錢的模式不可取。
2015年3月，Uber宣佈在中國市場進行10億元的補貼，而滴滴立刻以同樣力度參戰。
雙方燒錢大戰開始，最高興的就是乘客了。
那個時候打車的朋友，一定印象很深刻，經常幾塊錢就可以坐一趟車，很多時候比出租車的起步價還低。
周航幫這個模式算了筆帳，覺得不會超過90天。
結果整個2015年，滴滴燒掉了122億元，Uber燒了25億美元。
等到周航意識到自己判斷錯誤時，這個市場已經上升到日均幾萬單，自己再想跟進，成本已經太高了。
其實，這種判斷很難說是周航的失誤，對於背過負債的創業者，周航肯定是理性的。
可惜這是一個全新的戰場，原來的商業邏輯並不適用。
3、融資託大
融資上面的託大，是周航犯下的最大錯誤。
2014年紅杉資本找到周航希望融資，卻被周航拒絕了，周航不願稀釋太多股份。這一年滴滴和快的加起來融資了十幾億美元。
周航認為，只要把產品做得足夠好，比靠撒錢去獲取用戶，更管用。
戰爭很快結束了，2015年2月14日，滴滴、快的宣佈合併，超過80%的市場份額成了新滴滴的盤中餐。
此時周航才意識到形勢不對，但很難再找到錢。無奈之下，在2015年10月接受了樂視7億美元的融資，樂視獲得易到70%的股權，成為第一股東，周航變成第二股東。
易主後的易到，就此在中國網約車行業慢慢淡出人們的視線。
周航沒有成為那個天選之子，作為一個行業的先行者，也需要付出代價。
很長一段時間，易到承載著監管的壓力，和開拓市場的作用。
這是種無奈，卻也是光榮，更是偉大的嘗試。
難免重蹈覆轍
其實比起其他創業家，周航對易到，似乎並沒有投入多大熱情，更像個賺錢的活計，而不是事業，可能這也是易到最後走進困境的原因之一。
回過頭來看易到的歷程，其實一開始周航的想法也有道理，利用好的服務和產品，留住用戶，而不是撒錢。同時百花齊放也是對行業最好的發展，壟斷反而讓用戶提升成本。
一家企業一旦對市場形成壟斷，就會忽略一些細節問題，不把問題當回事，不把用戶當上帝。
就像易到會犯錯，滴滴也會犯錯，如果不及時正確看待問題，重蹈覆轍，也未嘗不是危言聳聽呀！
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