序言：华为从87年成立至今，发展迅猛，如今已成为全球领先的信息与通信解决方案供应商，在国内国际范围都备受瞩目。回首华为的发展历程，任正非一贯卓越的战略思维居功至伟，而华为也以卓越的组织执行能力，将其战略落地，从而推动了华为业绩的不断攀高。那到底是什么帮助了华为这样的组织如此高效并有效地执行公司战略呢？华为的PBC绩效管理工具在其中功不可没。
工具简介
PBC即Personal Business Commitment，本意就是个人事业承诺。是指在全集团/公司范围内通过自上而下地将集团/公司、部门的工作目标逐级分解到每一位员工的方式，由直线经理与员工签订PBC（见附件），以实现组织绩效和个人绩效的有机联结。
PBC虽然表现形式是通过一张表格来体现的，但它有自己的精神和内涵，它的内涵包括了：结果、执行、团队，这三部分存在一定的严密逻辑关系；同时，PBC本身就体现了公司价值观和企业文化，如强调团队合作；还有，就是它强调承诺和共同参与的重要性。
结果目标承诺：
员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。而“结果目标”是指在本季度主要有哪些结果输出，通过结果目标的制定，明确任职者究竟应该做什么？做到什么程度？
执行措施承诺：
为达成绩效目标，员工与考核者对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。
而“执行目标”是指针对结果目标，需要采取相应的措施、策略，以保证目标的达成，是对工作执行过程的规范。目的在于引导员工用正确的方式把事做正确。执行目标一定是与结果目标相对应的。
团队合作承诺：
为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。
而“团队目标”是指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能是对应的，也可能没有明确的对应关系。
PBC的使用
从官方的名称上就可以看出，PBC其实是紧密围绕“业务”来进行考核管理的一项工具。那么什么样的企业适合运用PBC绩效管理工具来帮助战略落地呢？有以下几点：
1.领导者/企业家战略目标清晰，明白企业现阶段发展的核心命题;
2.管理层有能力帮助员工分解‘承诺’目标，员工对于自己的承诺目标很清楚地明白用什么途径实现;
3.公司规模较大、管理基础较好，绩效管理体系相对完善并且岗位职责与岗位工作目标明确。
那么具体如何来运用PBC呢？
首先，全集团/公司根据长期战略规划，确定当年的战略目标及计划，并通过目标分解，自上而下逐级分解到每个部门，进而到每个员工。该过程可以配合使用年度工作计划表（见附件）以及工作周志表（见附件）。
每个员工都要在年初制定自己的PBC（见附件），并列举出在来年中为了实现各个方面的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军令状”。
制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行，即员工所做所想要符合企业的价值观。
然后，这一年中，直线经理会根据员工工作表现和PBC目标达成情况做出绩效评估，包括季度评估和年底评估。绩效评估结果也将与员工自身的薪酬、晋升、发展紧密相联，体现于绩效奖金发放、员工薪酬调整、员工晋升/岗位变更、员工培养发展等。
案例演示
某大型国有企业集团本部管理基础良好，战略目标清晰，考核采用了PBC绩效考核工具（见附件）。根据中长期战略规划，制定了当年的战略目标及计划，并逐一分解到了各部门（该步骤年度工作计划及工作周志较为繁琐不予演示）。
根据当年的计划，人力资源部的战略目标为人才库建设及人才梯队建设。量化到关键业绩指标，为后备干部人员占比、以及人才素质当量两项，并分别设定了三级目标值。
关键任务与执行计划承诺则为人才库专家队伍建设完成。
质量要求为：
人才库工程技术类专家不少于5人、管理类专家不少于5人、复合型专家不少于3人。
完成时间为：
2016年12月完成。本年度协作较为频繁的部门为发展规划部，主要协作事项为：配合完成集团年度工作计划。
除去常规PBC考核的内容，由于该集团十分重视人员能力的培养以及风险的防范，因此设定了个人能力提升计划及一票否决扣分项两个额外项作为个人业绩承诺。
人力资源部部长本年度个人能力提升计划为：
1、获得高级人力资源管理师资格证书（考核标准：获得证书为100分，没有获得证书为0分）。
2、提升个人领导力（考核标准：参加领导力培训4场，全部参加为100分，少一次扣25分）。
一票否决项为：
1、向股份公司汇报不及时或出错，评价标准为：错误一次扣1分，3次以上绩效全免。
2、向下级单位通知不及时或出错，评价标准为：错误一次扣1分，4次以上绩效全免。
年末按照工作实际完成情况，对各项工作进行打分（见附件），最终得到年终绩效考核分数，应用到薪酬及晋升。
总结
从上述案例中，我们可以看出PBC的三要素“结果、执行、团队”缺一不可。结果、执行、团队究竟是什么含义？简单地说：结果目标指的是做什么!做到什么程度！执行措施指的是如何做！团队合作指的是与谁做！
从结果、执行到团队的细节是从部门总目标分解至个人，从而让个人承诺出“我明白我要做什么”，明白我应该如何做”。对于“结果目标”，则一般应有衡量指标，说明做到什么程度或何时做完。对于“团队目标”，主要是一种导向和牵引，强调对周边、流程上、下游及上级的支持与配合。
最后，无论是何种绩效管理工具，本质上都是通过目标分解后，促进员工行为的。一定要在理解企业的基础上，进行个性化的定制，帮助企业达成管理目的。流程、制度、工具还是要作用于人，一定不要成为工具的奴隶，要理解工具的本质，才能发挥工具最大的作用！
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