链家推出「贝壳找房」已有一段时间，其对市场和同业的影响力正在不断发酵。云者在前文《“贝壳找房”上线，左晖意欲何为？》一文中，从链家上市的角度进行过分析，但无奈本次链家实在过于低调，所披露的信息非常少，大家对于「贝壳找房」仍旧充满疑问和猜测。
从另一个侧面来说，这种神秘也可以理解为一种“保护”，我相信在适当的时候链家与左晖一定会让“贝壳”充分曝光。
在这之前，云者决定先跳出“贝壳”，通过复盘既成事实来推导链家和左晖为何要在此时推出「贝壳找房」？
跳出“贝壳”是为了更好的看清“贝壳”。
信息悖论与中国房产经纪的“原罪”
信息产品都有一个共性：较高的生产成本和较低的传播成本。
卖过房的朋友都知道，卖房时希望能在短时间内让这套房子最大范围曝光，让更多潜在买家知道，从而提高交易成功率。
为达到这个目的，通常会委托经纪人，寻找买家促成交易，并以佣金为报酬。经纪人在其中起到信息匹配及相关服务作用。
但，经纪人及公司获得房源信息有时间及费用成本的，会限制别人使用，以防止跳单或其他经纪人免费使用。这样就导致寻找潜在买家概率降低，成交难度加大。
这就形成了“信息悖论”。
国内外房产经纪业发展都始终无法绕开这个悖论，链家研究院院长杨现领称之为： “不可能三角定律”。
1、如何实现房源信息最大范围曝光？
2、如何保障经纪人利益，克服其他经纪人“搭便车”？
3、如何保护买、卖双方的利益，解决经纪人的“信任危机”与“道德风险”？
在前文中，云者曾提到过MLS，它诞生自1950年代，一直是美国房产经纪的中枢神经。我们看它如何解决“不可能三角定律”。
MLS实行卖方独家委托机制，能充分保证经纪人佣金利益，因此卖方经纪人并不怕“搭便车”，反而乐于把房源信息分享更多经纪人，以更快达成交易，拿到佣金。
即“他好我也好”的互惠生态。因此，MLS解决了前两个问题。
但房屋交易是低频生意，房子卖掉后可能这辈子都不会再见到这个经纪人，买卖双方很难通过一两次行为做出真实评价，更别说有效地行业监测。
同时，独家委托模式下，经纪人以更快拿到佣金为首要目的，不会太在乎买、卖双方的利益。
因此，MLS并未解决“信任危机”与“道德风险”。
而在中国房产经纪行业里，中介面对
多头问题。房源采用多方委托，谁能成交，佣金给谁。
这种模式下可降低“信任危机”与“道德风险”。多个经纪人，也可实现房源更大范围曝光，只是无法保障经纪人利益及解决“搭便车”问题。
但经纪人在中国扮演的是居间掮客角色，而非委托代理。黑中介、吃房款、赚差价、飞单私单……出卖双方利益的事情比比皆是。
并且不同于美国经纪人与公司相对松散的合作关系，中国经纪人与公司是雇佣关系，佣金提成平均只有20%-30%，这一数字在美国是70%-90%。这带来的直接后果就是从业人员的低学历和高流动性，很难形成稳定、专业的队伍。
相比美国，这是中国房产经纪的“原罪”。
因此，我们可以总结出复盘的第一个结论：
左晖与链家不仅要解决经纪人“搭便车”问题，同时还要解决“信任危机”与“道德风险”。商业模式+公司运营至关重要！
那些曾经的、现在的
以及将来的对手们
市场回溯20年，彼时国内房产经纪标杆是我爱我家，神话属于中大恒基，中原地产自带港台腔。
而链家是一个在北京只有30多家门店的小公司。
20年后，曾经的中大恒基在急速扩张中急速死去，中原地产一直不温不火，我爱我家也退居行业老二。
倒是链家，已成长为覆盖30+地区、约8000家线下门店，拥有超过13万名经纪人的行业老大。
复盘左晖与链家过往的二十几年，发现他们坚持做对了三件事：
1、不拼规模拼服务。
2003年首提不吃差价；
2008年开始建立服务标准，公示投诉、真实成交价等；
坚持不招同行、不招不科以下，培养自己的经纪人团队。
这些现在看来没有什么，当时可是非常勇敢的逆行业行为，但这也为链家建立起了最早的品牌效应。
2、最早进行业内IT系统打造和数据生态建设。
2008年开始建设“楼盘字典”。今年刚好10年，已涵盖1亿套房屋数据；
2009年推进真房源、启动链家在线、打造IT系统和线上网络系统。
这使得链家综合效率一举超过同行6倍。
3、重塑作业流程---神秘的SE系统。
从垄断房源→系统匹配→一带多看→到高转化、高成交。
链家目前在北京报盘率超过
80%，这意味着每10套挂牌房源有超过8套是委托给链家的。成交能力与速度更是同行2.5倍。可以说这个阶段的链家在行业内建立起来了“规模效应”优势：
但互联网的出现和普及，颠覆改变了很多行业，房产经纪也不例外。
如图所示，目前的房产经纪行业已发展成线下门店+网络、端口流量+电商以及房屋资产运营、房产金融四大模式，产业链被拉长，纵深被扩宽。
市场的变化给链家带来了两大挑战 ：
1、扩大网络效应，关键在争夺线上流量。
只有持续不断引流，才能吸引经纪人，流量+经纪人才能保证房源增加，房源增加才能继续吸引流量进入，交易的底层生态才不会被破坏。
即用户---房源---用户的“网络效应”，这是房产经纪行业在互联网社会的基本生存法则。
但目前流量越来越分散，获取成本也越来越高。房屋交易的低频、复杂又决定了其很难成为主流入口。
因此，链家必须每年支付大量费用给流量端口网站，导致成本增加、利润缩减，更严重地是失去了获客主动权。年初链家加入房产中介联盟，联合抵制安居客端口费涨价就可见一斑。
从链家角度来讲，只有不花钱购买流量或者自我产生流量，才能获得更高利润率。这对于从传统线下门店起家的链家来说，是先天劣势，因此左晖有着极强的转型需求。
这是复盘的第二个结论：
移动互联网下，流量端口费加大了链家获客成本、侵蚀了利润，链家有通过自建流量来保证利润率、主动性及网络效应的商业需求。
2、守住规模效应，关键是如何以较轻资产抢占地盘并布局交易链各环节。
更让左晖头疼的是曾经帮助链家建立规模效应的两大法宝：直营门店+网络，正迅速成为其规模效应的障碍和短板。
直营门店+海量经纪人模式曾经让链家一举成为北京市场老大，但跑马圈地时就会出现问题。
直营门店便于品牌强管控但属于重资产经营，大规模扩张时压力山大。
直营人效产出平均约8000-10000元/月，每月开销包括薪资、店面、管理费用、互联网运营费用、总部摊销等等，平均在5000-8000元/月，稍有不慎直营就不赚钱，更何况市场整体遭遇寒冬。
链家在华南地区门店的持续减少，包括从东莞市场的退出都能说明问题。
链家给出的解决方法是重启德佑品牌，搞加盟。很显然左晖这次选择了时间和速度而放弃了强管控。
但直营与加盟属于跷跷板的两头，加盟越重，直营越轻。
与门店缩减一同出现的是经纪人流失。年初上海链家经纪人大批离职，甚至让链家放弃了多年的原则，开始从同业及离职员工中招聘。而这里的关键在“无底薪”。
房产经纪行业受政策影响很大，说是靠天吃饭也不为过。遇上寒冬，利润下滑，“无底薪”对于经纪人的杀伤力被极速放大，成了不能忍受之痛。
其实不仅是上海，在广州链家同样出现经纪人批量流失现象。
但即使是互联网深刻影响这个行业的今天，我们也无法否认经纪人对于房产中介公司的重要性，而且是极其重要！
到这里，我们可以总结出复盘的第三个结论：
链家重资产直营模式在规模扩张中遭遇挑战，有通过加盟方式来抢占地盘与经纪人的现实需求。同时链家需要反思内部机制，提高对经纪人的支持与赋能。
线下时代，链家可以只用管好买卖这一个环节，强管控的线上作业系统就可以迅速在同业中脱颖而出。
但，互联网让行业模式出现多元化，效率被加倍提升。个体能否完成对整个线上的交易控盘，在与新生代互联网公司PK中优势能否继续保存需要打个大大的问号。
云者粗略统计了下近年新出现的有代表性公司：
这些公司大致可分两类：对链家有杀伤力的和链家潜在合作对象。
那些有杀伤力的通常走平台模式，通过流量分发或者渠道分发来竞争，比如房多多、安居客等。
他们进一步加大了链家获取流量的成本，同时背后资本的推动使他们有实力挖走那些有业绩、有经验的经纪人。
另外，BAT三大巨头也纷纷进入市场，他们强大的平台、数据、持术、资金优势将成为链家将来不容小觑的竟争对手。
而那些可以帮助链家拓展其他市场或者深入布局其他交易环节的则成为潜在合作对象，比如从南昌悄然崛起的中环地产、主打白领房租分期的会分期等。
另一个不能忽视的重要问题是，这些互联网公司的大量涌现虽然让信息传播渠道更加通畅，但房源的重复性、真实性、有效性以及消费者线下体验的痛点变得更加强烈。
因此，我们可以总结出复盘的第四个结论：
链家需要在继续加强房产交易环节的前提下，为其他交易环节赋能，积累有价值数据，发挥中心调度作用，适应消费者需求变化，形成新的规模效应。同时链家更需要一个平台，将其海量线下真房源与线上用户形成正反馈，加强网络效应。
至此，我们通过复盘房产经纪行业与链家，一共为其找出四个待解问题，云者把他们集中到这里供大家讨论：
1、左晖与链家不仅要解决经纪人“搭便车”问题，同时还要解决“信任危机”与“道德风险”。商业模式+公司运营至关重要！
2、移动互联网下，流量端口费加大了链家获客成本、侵蚀了利润，链家有通过自建流量来保证利润率、主动性及网络效应的商业需求。
3、链家重资产直营模式在规模扩张中遭遇挑战，有通过加盟方式来抢占地盘与经纪人的现实需求。同时链家需要反思内部机制，提高对经纪人的支持与赋能。
4、链家需要在继续加强房产交易环节的前提下，为其他交易环节赋能，积累有价值数据，发挥中心调度作用，适应消费者需求变化，形成新的规模效应。同时链家更需要一个平台，将其海量线下真房源与线上用户形成正反馈，加强网络效应。
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