2018-05-27 19:44:56.306000 佚名

外貌协会副会长

空降兵对土著派，一定不要操之过急，毕竟自己还没站稳脚跟，一旦草率交锋，很容易陷入被动。我建议你分六步走。

第一步：按兵不动。自己初来乍到，根基还没扎稳、敌友暂时不分之时，不要跟他正面冲突。而应该学会忍让，这是为以后制服他积蓄力量。暂时示弱可一举三得：一是迷惑对手，二是展示宽容，三是赢得时间。这样，你在道义上就占据了主动。

第二步：暗度陈仓。示弱不是长久之计，而是一种障眼法。在对其冷眼旁观的同时，应抓紧进行细致的调研和面谈，分清谁是敌，谁是友，谁是骑墙派，同时收集并保留其工作不力的证据，做到心中有数，留作备用。

第三步：培植亲信。俗话说，一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮，空降兵要想站住脚，没有自己的力量是不行的。所以，要暗中培养自己的骨干团队，形成自己的战略同盟。为收拾他做好准备。

第四步，敲山震虎。万事俱备以后，先不要急于摊牌，一定要给他一个机会，可以在会议上不点名进行批评。你做到了仁至义尽，他还不思悔改的话，他在道义上就处了下风。将来你收拾他也会得到大家的理解和支持。

第五步：釜底抽薪。此人既然是土著派，而且又觊觎这个职位已久，身边估计会有自己的小团伙。所以，必须想办法拆散他们的小圈子。可以跟人事部门商量，借助轮岗的名义，将某些团伙成员调离。这样，剪掉其羽翼，可以为以后收拾他去除一些阻力。

第六步：关门打狗。然后，就可以对其动手了。比如耽误了工作，带来了损失，领导大为震怒，后果非常严重等等，然后把门一关，开始打狗。不过，千万不要断人活路，如果他承认错误，还是要网开一面、放其一马。

管理那点事

管的结果有三种：要么你走，要么他走，要么都走。

那为什么就不能留下来共融共处呢？与其老想着管，为什么不尝试着去领导？

没有人喜欢被管，管理管理，你要管的是事，而不是人，所以你老想着管下属，实际上是你的控制心理在作祟。

为什么他不服管，你有没有想过？可能他觉得是你把这个位置抢去了，他失去了上位的机会，所以心里不乐意，对你当然不服气。表现在具体行为上，就是软抵抗——表面上服从，实际上不配合。

想一想，这也是很正常的，搁我也不爽啊，怎么说心里也会想：

“我也曾经是有功之臣，为啥不提拔我，却空降了一个鸟人来呢？”

所以你要理解，这就是不服管的下属的小心思。看准了这一点，你就清楚了：该通过什么样的方式，用怎样的成绩去回击对方的固有看法。这才有说服力！

至于爱理不理、很DIAO的样子，那是他的个人风格，你没有必要看他脸色行事，最重要的是什么？一个空降来的高管，得先给团队立好目标、定好规矩、讲好底线，工作上的事情都可以谈，也可以充分发挥各自的能力，但是要有底线，要能做出结果，否则你再牛也得滚蛋，反之，你做得好，绩效优秀，我做领导的迁就一下你又如何？

所以，我们不能因为看不惯要去管，而是要达到目的才去管，不要本末倒置了。

然后，真的想让下属心服口服，还要看两点：

第一、你的业务能力如何。

是骡子是马，拉出来遛遛，除了你有领导能力，你的业务能力也很棒的话，我想下属迟早会服你，愿意跟你干，因为能学到东西，至于个别人不服你，也不影响整个团队。

第二、你得拿出像样的业绩。

一个团队的领导，不管你是提拔的还是空降的，关键在于你能不能带领大伙去打胜仗，能打一次胜仗，不知胜过多少口舌和鸡血，刚刚去一个地方，首战必胜很关键，这涉及到提升士气和团队凝聚力，如果开始就做成了一些事，后面的就好办了。

喻派胡言

这个问题比较经典，很有代表性，谈谈个人认知，如果觉得有用，拿走不谢，如果认为废话连篇，也欢迎互动纠正。

空降全新单位担任高管，这本身就是一个高危行为，既然是高危行为，就必须做足功课，以防阵亡。

如果我们准备工作完全到位了，那么诸如“如何管理不服管的下属”这种问题的应对与处理也就会手到擒来，下面具体分析一下：

一、既然空降至新单位是高管，那么直接汇报的对象一定是企业老板、总经理、常务副总等，那么在入职之前就应该谈及这些问题，入职之前的沟通谈及这些一定会发生的问题，只是为了取得上层的支持。

二、空降落地后的入职之初，应该在完成了对企业、对岗位、对分管工作项以及团队有了充分的了解之后，立即就提交一份相对完整的可执行工作推进计划，这份计划应该让上面审批签署。

这个基本动作的目的是告诉上层：空降下来的我们即将怎么干？用多久干成？干成之后将是什么状态？将对企业产生哪些积极的正面的影响？这么干需要哪些方面的支持？需要动用一些什么资源？

这份工作计划非常重要，签署之后就拿到了背书。

拿到了背书之后，如果出现了一些软抵抗、硬对抗的一些部属，那么就只能请出去了，请走了1-2个领头羊之后，后面的潜在的软硬抵抗者就会权衡一下，是继续抵抗还是开始积极配合？

此时此刻，那么空降高管所需要的就是：睁大了火眼金睛，识别出团队中的潜力股，捧出胡萝卜，该用的用，该升的升，该加的加。

当然，这一动作也是需要前提的，这个前提就是：空降者的工作局面已经基本打开，上面对空降者基本信任，基本相信最终可以达成企业所策划的期望值。

三、作为空降一族，我们也有诸多的基本方法和技巧，很重要的一条就是：避免独自单枪匹马前往，稍稍立足之后，就应该开始组建类似于“万岁军”这样的嫡系部队，千万别夜郎自大，天真地认为自己超强，三头六臂地可以充当救火队长，啥都可以自己搞定。

四、空降是否会阵亡，能否最终立足打下阵地，其最为根本的因素往往不在于上述的一切，而在于空降者是否手握金刚钻？

所以，空降之前务必评估一下自己手里面的金刚钻有没有？如果有，那么是否与企业所渴望的那种相吻合？

然后再问问自己，有没有影响力组建嫡系部队？如果可以，那么也请注意低调一点，润物细无声地把事情给做掉就行，得瑟是大忌。

历史作家煮史问道

在我的工作经历当中就遇到过这样的情况，而且当时的下属基本上都是以前的老领导。确实会压力比较大，但是总的来讲也还是有迹可循。

第一点就是自己不要生起见外之心。

不管自己是不是空降，要把自己作为团队的一份子，不要在心里面预设这些人，就跟自己是对立面。只有真心把自己融入这个团队，也才能得到别人真心的接纳。

第二，强迫自己要在最短的时间之内熟悉情况。

空降兵最大的难题就是对于情况不熟悉，容易被人在背后使绊子。这种时候语言都是虚的，你必须把所有的情况做得了如指掌，洞若观火，这样才能提出自己的工作意见建议，通过工作平台展现自己的实力，无论是职场还是生活，实力才是一切最好的说明。

只要你有两三件事儿，做的特别漂亮，能够拿出工作业绩，下面的很多人也都会逐渐了解和服气的。

第三，要采取各个击破的原则。

在工作的过程当中，你会看到哪些人对你是比较拥护，哪些采取中立的立场，有哪些是坚决不服管的？总体原则肯定还是要把拥护自己的人搞得多多的，反对自己的人搞得少少的。拥护自己的，该感谢的感谢，该奖励的奖励，反对自己的该惩罚的惩罚，该敲打的敲打。

当然，在这个过程当中，你也不需要对所有的人如此，抓住各种力量当中的代表人物。擒贼先擒王，把握了核心人物，这些人自然会通过他们的影响力，在自己的团队当中为你做好服务工作。

第四，作为空降兵，也要运用好自己的人力资源优势。

这个运用好是两方面的意思，第一是要慎用，本来对于空降兵的背后资源，底下的人都是，又畏又怕又不屑。除非不得已的情况，不要轻易动用背后的关系，以免引起别人的反感。但是在那种杀鸡儆猴的关键时刻，就必须利用背后的人力资源，做得干净利落，绝不拖泥带水。

非正式生活

感谢受邀回答职场问题！

“职入龙门”观点：空降兵的管理手段要通过“找盟友”、“打蛇打七寸”两个核心方针来快速打响自己的职业价值定位。

1 空降兵战略法则---找盟友！空降兵来到新环境不仅要面对管理下属，还要面对快速找到企业需要自己来这里到底解决的核心痛点问题在哪里？空降兵最忌讳一到陌生团队就被表象人事物影响，急于表现自己而丧失发挥企业认同个人价值的真正能力！

企业之所以外聘高管，究其原因还是公司内部人员暂时无法解决企业瓶颈问题（有可能是业务和资源拓展问题，也有可能人事管理问题……）

所以，空降兵首先要明确企业聘用自己看重的是自己什么价值！且自己的价值是否是属于企业核心业务重点？企业现在的核心痛点在哪里？

这样思考的目的，有助于空降兵快速同企业决策层建立高效联系和信任基础！一个对自己和企业之间平衡点和痛点了如指掌且快速制定有效方略的空降兵，可以在最短时间内获得战略联盟的决策盟友！

在职场特别是空降新环境快速找到盟友（即背后支持者、甚至包括你要管理团队里的其他同事也可以成为你的盟友），你在公司里开展一系列你想要变革的工作都是非常有天时地利的！

就像刘备三顾茅庐请诸葛亮，刘备如果不放权给诸葛亮，自己以身作则把诸葛亮放在一个非常信任和尊重的位置上，试问？关羽、张飞、赵云等战功赫赫的猛将怎么能服一位空有理论没有实战经验的人呢？所以，决策层有人挺你，你这个空降兵接下来的工作才好开展！

2 空降兵战略法则---打蛇打七寸！空降兵要先有战绩才有管理下属的资本。先找到公司和团队内部的痛点是关键。

空降兵之所以不好管理这名老员工就是因为：初来乍到，自己对团队和公司业务模式不熟悉，不好开展工作。这才是这名老员工可以钻空子扰乱你的工作节奏，进而证明你的工作能力不如自己的策略。

管理者的核心是体现领导力，而不是扒拉事和插手更多细节工作。所以空降兵要想快速做出业绩，要先屡清楚团队内部人员的工作能力和适合岗位环境（包括那位捣乱的下属在内），制定符合团队人员自身职业发展规划，以真正为员工发展着想、尊重员工独立创造价值的能力的情感管理方式入手，这样下属会深刻感觉到你是带领大家一起向更好的职业前景上发展的人，而不是不关心员工发展和心理感受的“剥削者”。

这时，你和团队内部的人就在共同发展目标上站在了一个联盟里！员工会自发遵从你接下来设定的一系列发展目标和工作细节。你会发现工作效率会大幅度提升！

因为，在职场发展大家思想都很成熟，对于空降管理者刚开始排斥的原因，不是因为认可那位“自认为可以成为高管的下属”而是对于新管理者是否能够考虑员工自身发展需求产生不确定性的“恐慌”导致的。

所以，空降领导要先打消员工对于自己管理手段的“恐慌”，让大家知道，自己来这里是为大家共创美好职场未来的！这就在很大程度上凝聚了人心。

当团队绝大多数的人都站在你这边，那位捣乱的下属也就没有了施展的舞台。来公司工作不是为了职业发展就是为了高收入待遇，谁会为了个人权利斗争而充当“炮灰”呢！

如果那位捣乱的下属也是有才华之人，你们可以建立“共赢”合作。如果这位下属没有能力，那么当大部队都大踏步向前走时，他就自动被淘汰了！

这就是领导力中的“打蛇打七寸”！

当你凝聚了来自决策层和团队内的盟友和人心所向时，就是集结团队力量找到企业业务发展核心痛点，快速解决问题的时刻！一战成名指日可待！

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职入龙门

你要多想想，他为什么升不上去。

高管空降，在大多数公司都是不得已的选择，因为其负面效应太多，最大的负面就是让本土员工失去希望，从而失去人心，所以没几家企业愿意冒如此大的风险。

既然选择了你，没有选择他，就说明他身上至少有一些关键因素，不适合眼前的这个职位。懂事的人，这时应该是尽量配合新领导，给自己加分，等待下一次机会。如果阳奉阴违，最终会连人家对他仅存的一点好感也最终失去。

所以你需要做的，就是耐心地等。

你就当他是一个普通的员工，该做什么做什么，不要被其牵扯太多的精力。需知你现在首要的任务，是收服人心，迅速使部门走上正轨。

你要相信，选择你的那些人，一定会在背后支持你，他们当然不希望被打脸。

你还可以跟对方谈一谈，既然公司选择了你，而且没有把他调开，就是希望他做为老员工能稳定军心，你会尽力支持他——这叫先礼后兵。如果不愿意配合，可以选择其他的部门，你会一如既往地支持。

如果还是没什么用，你继续无视，继续推进自己的计划——你的计划进行得越顺利，后续的工作就会越好做。

其实这种老油条，多半能力不怎么样，或者人品有问题，自身格局不够，以为凭资历就可以拥有一切——反过来看，除了资历，他还有什么呢？

你把自己的事情做好了，团队理顺了，大家都一门心思干正事，他要么服从，要么离开，还有什么可选择的？

熟悉你的新团队，团结一切可以团结的人，适当引入外部力量，不要有太多顾忌，事情反而进展得快。

HR那些事儿

1、企业都有一种隐性文化，不管我们承认也好，不承认也好，它都是客观存在的。

2、而且了越是随波逐流的人，越是文化水平比较低的人，越容易受到文化的影响。

3、作为一个空降的高管，如果你不理解这种文化，不善于运用这种文化，肯定会陷入被动。

4、攻心为上，攻城为下，所以首先我们要了解，普遍的文化是什么？而在动用这个文化的影响之下，才能表里如一地调动人们的行为。

5、一位高管刚到企业任职，他就可以指挥若定，训斥那些干不好的员工。大家都非常信服他，认可他，为什么？因为提前商量好的，我骂你你不反驳，是因为我们私下关系好的结果。

6、李鸿章的老部下以挨李鸿章的骂为荣，如果几天不挨骂，就会觉得被疏远了。这就是中国式管理智慧，如果可以称为智慧的话。

7、私下征服比表面征服更重要。

企业空降高管与国家空降高官是同属一个性质的问题，稍有不慎，就会带来许多麻烦。老板既然相信，本人首先就要充满自信，破釜成舟，只要有了此信心，在难的事都可以解决。首先，要解决自己初来咋到，不熟悉人事问题；其次在工作上制定短期目标，让你的下属知道你的真本事。在此期间不要急于求成，进行双重工作。第一争取观望者，第二瓦解对立骨干。只要能在短期内，做好以上工作，接下来的工作应该是顺水顺舟了。当然，要完全巩固自己的位置，还需要对顶替人做好安排，最好同上司(老板)商议，恰当安排工作置位(千万不要做伤害人的事一一开除)，一是显是自己的度量，二是显是自己重情重谊，让大家佩服自己的为人。这样，今后的工作也就水到渠成了。