導讀：
很多老闆在管理上做出了很多努力，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果。問題到底出在了哪裡？
這些問題的出現，其實都是源於管理觀
1、功勞與苦勞
很多人有了“苦勞”之後，就會覺得已經很對得起公司了。很多公司還是以苦勞為考量標準。這說明對管理的觀念還是沒有認識清楚。講苦勞是對管理上的第一浪費。
2、能力和態度
管理只對績效負責，直接產生績效的是能力，而不是態度。誰產生績效，誰就最重要。當態度轉化為能力，才有用。
你不妨反思一下自己的企業，你公司活得好的員工是誰？是不是能幹的人累死，不幹活的人活得很好？而通常是能幹的人總是態度不那麼好，不能幹的人總是很討好。那麼你的管理就一定出問題了，你考核的是態度多，還是能力多？
如果你50%的內容都是在考核態度，那你的公司能幹的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機會，他就會流走。這是對管理的第二大浪費。
3、才幹和品德
管理要承擔的責任就是沒有機會讓人去犯錯誤，讓品德轉化為才幹，創造績效。所以學管理，要看經濟學和組織行為學。
何時“德”比“才”重要？
必須要說明的是：在兩個時間點上，德比才重要。一是在招聘時；一是在提拔時。
【啟示】用績效說話：管理要對績效負責
傳統績效考核為什麼不成功，淪為認認真真做形式？
績效考核是一種週期性檢討與評估員工工作表現的管理系統。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據。通過考核提高每個個體的效率，最終實現企業的目標。
案例：某企業員工績效考核，關鍵績效指標考核法（KPI），如下圖：
某企業部門高管工資考核方案
由於企業之前採用的固定工資的，推行KPI考核時，就在員工現有工資基礎拿出20%，做為績效工資。擔心員工有意見，企業也追加10%給做績效工資。
員工新的工資結構：
工資=原有固定工資×80%+績效工資
績效工資=原有固定工資×30%×考核係數
考核係數：各指標的考核得分乘以權重相累加除以100
KPI開始實行，還有一些效果。過了幾個月，員工又逐漸變回老樣子。為什麼呢？
就以上圖這個銷售部經理為例，之前這個經理工資構成是：底薪8000元+年終分紅。做KPI後變成：底薪6400元+績效工資2400元，做考核時企業是這麼想的：我給你加了800元。但是也要對你提出更高的要求，結果這個銷售經理他的工資幾乎不可能達到8800，拿個8100~8500左右，可是企業覺得你也不吃虧，因為比過去還多得了幾百塊。很多企業都是這樣認為的，剛開始的時候員工還能接受，畢竟比原來多拿幾百塊也可以。可是過了幾個月之後，員工就覺得不對勁，認為企業老是扣我的錢，員工會有很多的反彈、不滿。逐漸又開始懶散、拖拉。
結語：幹同樣的活，老闆多付了工資，員工還對企業不滿。
企業組織必須從僵化的機械模式，轉變為更具有靈活性和適應性的有機模式；激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，只有改變外部環境刺激與改變內部思想認識相結合，才能達到改變人的行為的目的。
【啟示】員工不喜歡被考核，他們喜歡被激勵！
激勵要以績效為前提，不是先有激勵後有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當員工看到他們的獎勵與成績很少有關係時，這樣的獎賞將不能成為提高績效的刺激物。
激勵性薪酬設計步驟：
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
2、每個K指標從數據分析找到平衡點；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
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實操模板一：KSF激勵性薪酬——銷售經理
某企業銷售經理激勵性薪酬方案
實操模板二：生產廠長月度KSF薪酬方案
KSF寬帶薪酬：80%績效+20%固定
這家企業的薪酬方案改成KSF運行幾個月之後效果明顯，一線員工自從改成計件制後，產線上員工沒有太多的增加，但產量上漲很多；
老闆以前他也想把生產線上的員工工資改成計件制，但是阻力很大，班組長都反對。說計件數量不好登記，計件單價測算難，還有返工、廢件、重做這些計件怎麼算，責任區分困難等，這些問題也確實存在，所以一直沒有實行計件制，但是自從做了KSF，取消了加班費，班組長他們自己就要求把計件做起來，想各種辦法解決計件中的一些問題。狀態完全不一樣。
廠長、業務員、班組長這些人做了KSF之後狀態都變得積極起來。
KSF薪酬全績效模式
是給員工一份加薪計劃，給企業一套改善業績的方案。它不單邊給員工強壓目標、任務，更強調給員工加激勵加動力。不讓員工只為公司而工作，更希望員工為自己而努力，員工收入不是公司給的而是自己創造出來的。
最終實現員工利益與企業效益高度黏合，目標一致，利益趨同。
專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。
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