導語：市場競爭越來越大，企業生存的壓力也越來越大。在這樣的生存環境之下，企業還該不該給員工加工資？加工資是增加了企業的成本？還是能帶給企業更高的績效效益？要解決加工資的問題，企業將會面臨這8大難題！再難，都的面對！

一、為了今年的發展成果而增加明年企業的人工成本，這樣的做法對與不對？

2018年2月25日，格力電器宣佈按照人均每月加薪1000元的總額度，根據績效、崗位給員工加薪。這是繼2016年12月格力電器給所有人員每月普漲1000元后再一次加薪。2016年那次加薪是現有月工資基礎上，每人每月增發1000元。發放範圍是入職滿3個月的員工(特殊議薪人員除外)。這次加薪不是普加，而是考慮每人績效、崗位等因素給予加薪，但員工加薪達到每月加薪1000元。這樣的做法對與不對？

根據格力電器2015年年報披露，公司有7萬多名員工。那麼這次加薪使得格力電器每年將至少增加8.4億元成本。企業為了讓員工分享企業在今年的業績成果，就讓明年的企業增加了8.4億元的人工成本，這樣的做法科學麼？而且若這個每人（儘管考慮績效核崗位等因素，但是員工基本都有份），一年都加薪1000元，會不會有點變回大鍋飯的感覺？

董明珠

二、員工加薪之後的攀比

很多企業為員工加薪，尤其是臨時加薪、特別加薪，基本上採用封閉作業、操作上要求高度保密。

我曾經看過一家企業的規則是這麼寫的：“員工收入水平含加薪，均為公司高度經營秘密，任何人不得洩露，不得打聽其他人的收入狀況，凡是洩密者、打探者、傳播者，一經發現直接扣罰1000元，當事人洩露的即時中止此次加薪，一年內不得再申請”。為了防範於未然，公司還規定，管理層的薪酬統一由老闆娘親自制作和發放，非管理層的薪酬由財務發放，並儘量減少知情者。

事實上，即使做的如此縝密，依然不乏洩密的現象，最後不可避免引起員工的不滿。

由於薪酬水平之高低都是比較出來的，通常我們會跟自己的過去比、周圍的同事比、同行水平比、物價上漲情況比，甚至與老鄉、同學、舊同事比等等。比完之後，自己內心去找平衡。其中“跟自己的過去比、與周圍的同事比、與對公司創造的價值比”，這三者是最主要的比較。一旦發現周圍的同事加薪比自己多，很快就會心理失衡。

薪酬績效

三、加薪的幅度如何控制？

到底加多少工資？因為加少了，員工不樂意；加多了，老闆不願意。

通常加薪頻率少、加薪幅度小的情況：

1、流動率比較低的崗位；

2、二線服務型、操作型的崗位；

3、層次較低的崗位；

4、市場人才供應量大、招聘難度低的崗位。

加薪頻率較高、加薪幅度較大的情況：

1、中高層職位；

3、貢獻價值較高、技術專業性強的崗位；

4、自發性強的崗位（按業績和創造加薪）；

5、喜歡以不加薪就怠工或離職的人。

薪酬績效

四、加薪的週期多久合適？

多長時間加一次工資？通常，一年加一次的情況比較多見，也有半年就加一次的。還有的是以入職時間為界，每滿一年就加一次。

我有一次在下企業落地，一老闆說他有一批從廣東挖過來的員工，由於當初給的薪酬較高，有兩三年沒加工資了，現在員工意見很大，怨聲載道的，再不加扛不過去了。

薪酬績效

五、加薪如何做評價？

憑什麼給員工加工資？有的是看忠誠，例如“工齡工資”、“年度比例加薪”；有的是做考核，根據業績水平確定加薪幅度；有的搞評價，從表現、能力、業績等多個維度綜合考量，把員工分成ABCDE等若干個加薪檔級；有的看感覺、憑印象；還有的是依據公司上年業績狀況，確定不同的加薪比例。

對於企業而言，希望給貢獻大、價值高的員工加薪，但是考核與評價的標準並不好定，要結合的因素太多，難於客觀、準確地把握，而且由於評價時的主觀因素大，常常不便公開加薪的明確標準和依據。這很容易給員工留下不公正、不公平的印象。

薪酬績效

薪酬績效

六、加薪成本增加怎麼辦？

為什麼常常出現，員工的工資高了，但是企業的利潤反而下降呢？加了工資，如果是固定工資，相當於增加了公司的固定成本。所以，很少企業願意建立為員工主動加薪的機制，很多加薪方案的推出都比較滯後。比如，員工流失率增高了，關鍵人才不穩定了，員工工作狀態不理想了等等。老是亡羊補牢，於事無補。

如果不解決加工資就是加成本這個矛盾性很強的問題，估計主動加薪機制依然難於在多數企業建立起來。

薪酬績效

七、加薪加了激勵嗎？

加工資到底有沒有激勵價值？有多大的激勵性？如果給員工加固定工資，激勵的有效期不會超過3個月。

從管理理論上看，這種情況屬於保健因子，3個月後，員工會認為這份工資是自己應該得到的，若減工資員工就會抱怨，若再加工資，員工受激勵的時間也就在3個月以內。

因此，這種加法不會給員工帶來有效的激勵，反而增加了企業的人力成本，老闆主動為員工加薪的意願自然不高。

薪酬績效

八、加薪是否能持續？

最近幾年，不少企業的人力成本已抵達企業經營費用的上限，為此企業利潤下降、盈利能力下降、持續經營能力下降。

員工加了工資，而企業利潤在下降，這是一種無法持續的惡性循環。要麼員工工資加不上去了，要麼這家企業難於經營下去。

薪酬績效

即便需要面對這8大難題，企業主都是如何面對的呢？看看兩位大佬是怎麼看待加薪的問題？

馬雲：一定要漲工資

工資要不要漲？一定要漲。能讓他有幸福感，幸福感是因為有信仰。他們相信公司是對社會有貢獻的、公司對客戶是有貢獻的、我對公司是有貢獻的！這樣的員工才容易管理。

馬雲

任正非：高工資是第一推動力，重賞之下，必有勇夫。

在任正非眼中，華為是“三高”企業：高效率、高壓力、高工資。他堅信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。其實，華為給員工的不僅有高工資，還有股權和其它待遇。在任正非看來，企業的核心競爭力不是人才，而是培養和保有人才的能力。而企業持續發展的動力不是人才的問題，而是利益分配的問題。任正非

那麼現在的企業主們，都會加薪麼？應該如何的科學的給員工加薪，讓員工更有自發自覺地工作，為企業創造更多的效益。

首先，你要了解，你的薪酬體系實現了哪個特性？

現實中，大部分企業只實現了“規範性和公平性”，要求同崗同酬、規範標準：“基本工資+考勤工資+績效工資+津貼補助+獎金+提成”，看起來很規範，也很公平。但是，別忘了：同崗同酬才是最大的不公平，企業請員工回來，買的不是在崗，買的是價值（工作結果、成果、效果）。

如果價值大和價值小工資一樣的，請問員工為什麼要努力去創造更大的價值？

如果員工都不為結果、成果、效果去努力奮鬥，企業又如何能實現目標，如何能持續發展？

所以，我建議企業在建立薪酬體系的時候，一定要優先考慮激勵性和增長性，讓企業發給員工的每一分錢背後都是具體的價值。有增長性才能真正實現激勵性，員工才有動力去做出更多的成果和效果，我們要讓做出成果、效果的員工可以收穫更高的工資！

第二，就要學構建以員工為中心、以激勵為導向的薪酬模式

1、讓員工為自己幹，讓員工自己為自己加薪。

2、數據說話，結果導向，效果付費。結果是王道，效果是力道。

3、員工得利，企業獲益。員工賺到錢了，企業會賺到更多的錢。

4、企業要想實現利益最大化，必須先做到員工價值最大化。

5、人才是資本，也可能是成本，這由他創造的超價值和剩餘價值來決定。

6、人力資源重管理，人才資本重經營， 真正讓人產出高績效的是經營。ksf

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加薪不是問題，問題是加薪了，員工的狀態和結果有沒有變？

加薪不是問題，問題是加薪了，企業的人效、績效、利潤有沒有提升？

所以，我們要找到每一個員工的價值，並對原有的固定工資進行明確的量化和定價，根據“價值分解、薪酬分塊”原理，與員工進行價值交易，這也就打開了加薪的渠道，讓員工可以多勞多得，拿價值和結果來交換工資，只有這樣，企業才能快速提升人效、績效和利潤。

關於給管理者設計的薪酬績效模式，推薦KSF薪酬績效。這是一種既能夠實現給員工加薪，又能夠讓企業不需要增加額外成本！真正意義上實現員工與企業之間共贏！

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KSF的主要設計原理是：結果導向、數據說話、價值分割、薪酬分塊。

§ 根據”結果導向、數據說話、效果付費"的原則，給中高層員工找到對應的價值和結果，薪酬與績效進行交易；

詳細操作

1、將崗位原工資分解到核心K指標上；

2、每個K指標從數據分析找到平衡點；

3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；

4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；

5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；

6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。

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