兩家超級巨頭在企業服務領域競爭格局上的差異，與他們迥異的產品哲學有關，而這樣的方法論差異，最終根植於兩家公司全然不同的基因當中。
文 | 周天
財經功守道 出品
一個悄無聲息的「慢行業」正在急速升溫。
原本還只是風險投資機構在關注的「企業服務」概念股，隨著互聯網巨頭坐到牌桌上，這條賽道終於變得炙手可熱起來。
這條賽道基於一個此前幾乎完全空白的市場——在中國，4300 萬企業中 99% 還處在紙質辦公時代，只有1%的頂尖企業實現了信息化。
因此，《2018 中國智能移動辦公行業趨勢報告》推算，中國移動辦公平臺預計 2020 年規模將接近 500 億元。
更關鍵的是，500 億連接著一個想象空間更大的萬億級市場。
對標美國，美國超百億美元市值的服務企業有 100 多家，全球範圍內，甲骨文、SAP、Salesforce 三大公司總市值超過三千億美元。放在中國，這相當於 4 個今日頭條（估值約為 800 億美金）的價值。
新老巨頭所看重的新機會，起源於中國人力成本長期便宜的背景下，企業喜歡用增員來解決效率問題，而不重視減少摩擦成本、提高協同效率，長此以往，不僅形成冗員，也在部門之間造成山頭林立、各自為政的局面，信息孤島由此產生。
如今，隨著劉易斯拐點到來，人力資源價格急劇抬升，特別是在互聯網時代，傳統企業面臨新技術倒逼，開始意識到，是時候消除孤島，提高效率了。於是，一個萬億市場慢慢浮出水面。
這也成為巨頭們的新戰場，騰訊從產品矩陣和投資兩方面入手，2017 年企業服務是騰訊僅次於文娛的第二大投資領域。
同年，阿里巴巴在企業服務領域有 22 次投資，也是其最重視、投資筆數最多的賽道。這意味著，AT 在企業服務領域已形成以產品競賽、投資競爭為特徵的全面對抗格局。
尤其當釘釘的用戶規模和生態系統頗具規模，每一個上規模的互聯網巨頭都驚覺，他們正在失去企業服務這個市場。
1 騰訊系追趕，小巨頭跟風
曾被人嘲笑不懂社交的阿里體系內，誕生了釘釘，猶如一枚尖刀，插入了騰訊的腹地，這讓一直穩坐社交老大位置的騰訊警覺起來。
這是一個明顯的信號。
但是，被視為殺手鐧的消息互通，更像是一種工作對生活的入侵。在工作和生活分開成為普遍訴求的當下，這樣的互通，根據年輕群體的調研結果，或許不太受認同。
但此舉的意圖非常明顯——藉助用戶已有社交關係，來快速擴張市場。不奇怪，坐擁 10 億日活巨大流量池，騰訊系產品可謂「含著金湯匙出生」。
業界普遍認為，騰訊系產品和釘釘的正面交鋒，將成為 2018 年企業服務領域最大看點。而網易、頭條、美團這樣的小巨頭聞風入場，更讓戰局變得更加複雜。
就連作為內容平臺的今日頭條也把企業服務提升到了戰略級高度，不僅推出 Lark，還投資了協同工具石墨文檔。
這家內容平臺的戰略意圖，從張一鳴的演講中可以窺見一些端倪。在近日與清華經管錢穎一的對話中，張一鳴說，下一波獨角獸的三大機會之一就是企業市場。「C 端做完可以往上游進入 B 端基礎設施，如果能做成，是對中國科技企業的提高。」
王興也在躍躍欲試，美團近一年在 B 端的佈局緊鑼密鼓，從圍繞 POS 機的金融服務，到為商家提供 ERP 系統，再到 B2B 給商家供貨，直至去年底推出了名為大象的移動辦公產品，也試圖進入辦公市場分一杯羹。
幾乎所有的互聯網巨頭都被捲入這場戰爭，他們之間，各有各的稟賦，也各有各的產品哲學，而這最終決定了誰能建立真正的壁壘，誰能跑到最後。
2 產品哲學的路線分化
美團和頭條系進入市場太晚，前者側重於餐飲服務行業，地推能力強悍，但缺乏”辦公室“場域的經驗和資源，後者雖善於打造內容平臺，熟悉 C 端用戶，但缺乏 B 端運營能力，因此，目前這兩家的移動辦公產品，無論是產品能力，還是推廣能力，尚且乏善可陳。
跟風者雖多，但市場格局越發清晰，釘釘佔據著領先位置，Quest Mobile 數據顯示，目前釘釘活躍用戶規模已經是第 2 到第 10 名的用戶規模之和。
在這種局勢下，後來者的拉新手段開始變本加厲，一位業內人士反映，已經加入的員工會收到通知，參與轉發拉新將會收到紅包。
這種近似於用補貼獲取用戶的方式實際上很早就遭到張小龍反對，如今照樣推出，可以想見，所揹負的壓力之巨。
在釘釘和騰訊系產品眼中，「用戶」有著不同含義。
一位接觸過兩方的分析師對媒體稱，「在阿里人的眼中，客戶指的是組織，阿里主要思考如何解決組織的管理運營效率問題。而在騰訊人的眼中，用戶指的是個人，騰訊主要思考如何讓個體的感受更好。」
不同的理解，帶來了產品哲學的本質不同。
要知道，企業需求和個體需求有時是對立的。讓用戶愉悅、沉溺、消耗時間，是「順著人性」的產品，這是騰訊系產品的基因和護城河，但企業管理某種程度上是「逆人性」的——講求「使命必達，有求必應、高效溝通」，這和人性中的惰性實際上處在對立面。
半年前，我和創世夥伴資本的合夥人周煒有過一次交談，投出諸多獨角獸公司的他，對以輕鬆、活潑、歡樂為主的硅谷式管理氛圍深惡痛絕，「很多中國公司跟著谷歌學，把遊戲機、檯球桌、冰淇淋機都配齊了，還允許員工把寵物帶進公司，但問題是，你是谷歌嗎？搜索這種壟斷效應極強的行業，砍掉大多數員工也不會垮，你行嗎？」
這樣的表述有點不近乎人情，但道理可能就是這樣殘酷而真實。
騰訊系產品中存在類似「幾點下班」、「休息了」這樣的功能，或許與騰訊近期不提倡加班的新文化有關，看似人性化，也許適合養尊處優的大公司，但對於很多仍在為生存而掙扎的中小企業來說，不盡現實。
相比而言，釘釘的「Ding」、「已讀」等功能為追求傳達效率，難免有一些員工不理解，但商場如戰場，所有人都需要明白一個道理，企業管理「不是請客吃飯」，工作紀律背後往往關乎一家企業的生死存亡。並且，工作效率提高了，企業蛋糕做大了，直接受益的終歸是員工自己。
況且，效率的提高是雙向的，當老闆的決策速度受溝通工具的倒逼而提升，懸而不決的現象減少，員工自然也不需要跑前跑後、反覆試探。
理解真實的中小企業，才是移動辦公平臺的制勝秘密。
正因此，脫胎於早年失敗的社交軟件「來往」，釘釘自 2014 年轉型以來，已經成為全球用戶量第一的企業移動服務平臺。截至 2017 年底，釘釘的使用企業數量超過 500 萬家，註冊用戶數量達到 1 億。
3 企業服務最核心的壁壘是什麼？
企業服務的慢熱屬性，極度非標準化，需要精耕細作，難以一招包打天下，也很難在瞬時內誕生現象級產品，導致了企業服務需要有「板凳要坐三年冷」精神，不同類型企業，訴求各不相同，因此，塑造壁壘，必須充分理解每一個企業的細微差別。
為此，釘釘創造了「共創」制度，要求員工深入真實辦公場景，挖掘痛點，再去場景驗證解決方案，最終真正解決需求。
一個不為人知的細節是，釘釘所有業務線員工，每週致電或上門拜訪至少三家用戶，釘釘業務線也是目前整個阿里內眾所周知最辛苦的業務線。「釘釘會在每個場景裡死摳產品細節，這也是其核心競爭力。」
基於這樣的努力，其滲透進辦公不同場景的顆粒度也越來越細，不只是提供更加私密安全可控的溝通協作平臺，同時整合了大量企業流程、管理、人事、SaaS 等服務。比如，我使用「在線辦理離職」功能後發現，拿著離職審批單四處堵截領導、連跑三天都找不到人簽字的經歷成為了過去式，「只跑一趟」的願景提前實現。
釘釘甚至還開發了幾款智能硬件產品。喬布斯有一句話頗有啟發意義，他說，「一個真正在乎軟件的公司，最終會去做硬件。」
其中一款名為 M2 智能前臺的產品，主要解決考勤問題。研發需求來自生產型企業，由於工廠傍晚光線較暗導致人臉識別困難。而工人手上指紋又磨損得厲害，指紋方案也行不通。為此，釘釘從攝像頭選型開始，軟硬件都自主設計定製，確保在 3.5 米內實現高清採集。
目前，釘釘的生態，已經形成一個完整鏈路，從軟件到硬件到應用市場，大量 ISV 基於開放平臺為企業的細微需求開發新功能，中小企業的各類需求都能實現。
而騰訊系目前還沒有上線硬件產品，也難怪馬化騰在騰訊文檔推出時發朋友圈感嘆，他8年前提出的產品需求終於被完成了。
但中小企業等不起 8 年，企業服務雖是慢生意，卻並不意味著執行也要慢。信息安全是一家企業的安身立命之本，意識到這一點的釘釘上線了澡堂模式，不久前還拿到了 SOC2 Type1 服務審計報告和 ISO27018（公有云下的隱私保護）證書。喜提前者的公司在世界範圍內不超過 5 家，在中國屬首例。
可見，快速響應企業需求，尤其是安全需求，才是企業服務的關鍵壁壘。
更深一層看，企業需要的不僅是單一功能，而是一套管理體系和管理哲學。發掘企業的這一隱含需求，關乎企業服務平臺更長遠的護城河。
釘釘的產品哲學，是不侷限於充當一種工具，而是試圖通過技術輸出進階到思想輸出，也就是「互聯網思維」的輸出，這是目前中小企業所急需的一種能力，若能通過釘釘吸收阿里管理方法論的精髓，傳統企業家可能也不會焦慮到四處參加各類學費不菲的補習班了。
釘釘的崛起一度被好事者稱為「阿里系公司的騰訊式成功」，但事實上，它其實還是阿里式成功，對於企業需求的理解以及阿里管理經驗是釘釘產品邏輯的基石。恰恰也正是騰訊系的短板，並非簡單的數據差距。
騰訊與阿里在企業服務領域表現的差異，是由兩家公司的基因差異決定的。分析師張雲川認為，阿里以服務 B 端企業起家、騰訊以服務 C 端用戶起家，前者倡導的是「讓天下沒有難做的生意」，後者講求的是「連接一切」。
某種程度上來說，這樣的基因帶來了迥異的產品哲學，自然也就形成了當下的競爭格局。
企業服務的 AT 對決仍在上演，兩種路線最終決出勝負，可能不需要太久。
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作者周天，原36氪深度部主創，四期TMT特稿「金字節」獎得主，長期研究互聯網與 FinTech，還當過一家國資 PE 的投資人，目前專注經營這個小專欄，分享自己的一些觀察。
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