創始人馬雲峰
接下一塊燙手山芋
2016年年底，馬雲峰做了一件讓周圍人目瞪口呆的事情。
那個時候，位於榆林高新區的高新國際酒店開業時間還不足三年，卻在短短的時間內幾易其主，接連迎來又送走了五任老闆。平均下來，每一任老闆的接管時間不足6個月。處於服務差、管理亂、廚房不規範、客房價格有十幾種、月營業額只有二百多萬的虧損狀態。聽到高新國際酒店的名字，消費者就眉頭緊皺，不願來此地消費，同行業的酒店人也對其避而遠之，無人願接手此處。這家酒店已然成為一塊燙手山芋。
馬雲峰做的那件讓周圍人目瞪口呆的事，就是成為了高新國際酒店的第六任老闆。面對這塊燙手山芋，馬雲峰沒有急於退避三舍，深思熟慮後他決定把這件事做一做。
做這個決定時，馬雲峰已經是一位業內業外都頗有口碑的酒店老闆了，其經營的民生國際酒店（以下簡稱“民生國際”）位於高新國際酒店的十幾公里處，於2012年成立，發展4年，運營與管理模式都已成熟，並且有了一定的規模和口碑。
梳理定位，重新更名，合理借勢
高新國際酒店雖然有些偏僻，卻處於高新開發區，富人云集之地，消費水平亦較高，客戶群體有很大的消費潛力。民生集團對這家酒店的地理位置與消費人群進行理性的分析梳理之後，精準地抓住了此地人群的消費特點，符合自身企業的高品質定位，此地消費者有足夠的消費能力。當然這只是諸多接手因素中的一個。民生國際酒店的良好發展為馬雲峰提供了很成功的經驗積累，這為其解決了發展新店的“技術難題”；企業長時間發展，員工的晉升空間必然有限，新店也為員工的晉升提供新的空間，這為其解決了“動力難題”；馬雲峰做事喜歡善始善終，認準酒店事業，就決心專注於此，做好方休，這為其解決了“信念難題”。
最初，馬雲峰讓人們目瞪口呆，也被人們質疑。而這樣的質疑在短短六個月後就不攻自破了。接手這家酒店之後，馬雲峰將其更名為“民生高新酒店”，而後將民生國際酒店的模式完全複製過來，合理借用已有的成功經驗，借用“民生”已成之勢。六個月後，曾經那家經營不善搖搖欲墜且飽受眾人詬病的酒店不復存在，新面孔“民生高新酒店”被眾人熟識；曾經被消費者拋棄，現在有客人特意驅車前來用餐。運營模式與管理模式的成功複製再一次證明了“民生”的成熟之處。
送團隊參加培訓，培養企業學習力
民生起步那幾年並不順暢，尤其僅僅一年就面臨了“八項規定”。度過這段艱難的時期之後，民生酒店又在發展上出現了困難。馬雲峰反覆感嘆道：“那個時候最難的，是沒有人理解。”馬雲峰坦言，自己經營酒店之初，餐飲行業的人才稀缺，對自己的酒店來說是一個很大的挑戰。酒店的發展一定是要靠著學習新的東西前進，而自己成立起來的團隊缺乏這樣的意識，馬雲峰只好親自上陣，外出參加各種培訓班，將餐飲行業新的理念回傳給自己的管理團隊，然而一個人的力量畢竟有限，管理團隊對這位老闆帶回來的“新理念”不太容易接受，提升效果並不明顯。
馬雲峰迴想起那個時候，再一次感慨：“沒有人理解！”後來，馬雲峰乾脆將管理團隊的人都送出去學習，在這方面投入了很多的經費，自此，民生國際的發展慢慢步入了正軌，向著坦途邁進，培訓學習的傳統延續至今。
學習力對於一個餐飲企業的重要性已經不言而喻，在餐飲人才尤為稀缺的當下，想要讓自己的餐廳長效發展，讓餐廳的管理者接收最新的管理理念尤為重要，培養管理者的學習力就是在培養企業的學習力。
綠色與健康，堅持對的餐飲理念
民生集團的成功之本，一是源於企業的學習傳統，二則是源於其綠色健康的餐飲理念。做民生國際之初，馬雲峰就決定讓自己的酒店實施綠色健康的餐飲理念，他意識到這是趨勢，也是自己酒店服務的定位之一。
客房端無需多提，單說餐飲端，馬雲峰的出發點，就是給消費者提供綠色健康的產品，甚至不惜成本。馬雲峰提到，曾經在《餐飲經理人》雜誌上看到過關於“食用油”的報道，從此便將酒店的所有用油都換成了非轉基因大豆油，在健康飲食麵前，高額的用油成本並不能成為一種負擔。也是因此，民生集團的餐飲獲得了消費者的認可。
學習力解決了企業的人才問題，為未來的發展提供了穩固的基礎；餐飲理念解決了企業的市場問題，滿足了消費者追求綠色健康的飲食需求。此兩點，是民生集團邁步成功的關鍵。
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