萬達“觸網”的首次試水，幾經坎坷，終要以失敗告終。
據報道，王健林的萬達網科集團自去年10月起大規模裁員，近日已進入收尾階段。
今天下午，萬達、騰訊、高朋聯合宣佈，三方將成立一家合資網絡科技公司，全力打造全球領先的線上線下融合新消費模式。合資公司的股權分佈為：萬達商管集團佔股51%；騰訊佔股42.48%；高朋佔股份6.52%。新公司董事長由萬達商管集團總裁齊界擔任，CEO由騰訊推薦、高朋CEO高峽擔任。
回看萬達進軍電商的6年路，探索雖未停止，但“小目標”卻難以達成。
王健林夢想的背後，是萬達基因的缺陷？模式的滯後？還是戰略的迷失？三方的合作，是否會續寫“騰百萬”的悲劇呢？
一波三折
時間倒回2012年。那年，王健林和馬雲有場著名的億元賭局。
王健林說，“到2022年，10年後，如果電商在中國零售市場份額佔到50%，我給馬雲一個億。如果沒到，他還我一個億”。
同年，萬達集團開始涉足電商，王健林大力支持，投入了大量資金和精力。當時，萬達集團給出的定位頗為清晰：要和萬達線下巨大的客流結合，進行線上線下O2O模式探索，電商取名為萬匯網。
這一合作也被外界譽為“騰百萬”。彼時，多數媒體看好“騰百萬”的發展，認為其將成為阿里巴巴電商體系的最強勁對手。
王健林在當時的一次內部會上強調，萬達所有的網上資源必須全部統一劃給飛凡網，資源要集中，不允許各系統單獨搞電商。
萬達“獨食”，合作失效，一地雞毛。
“騰百萬”宣佈瓦解後僅2個月後，萬達又成立了網科集團，該集團初始業務從萬達金融集團分拆獨立。
拆分後，原萬達金融集團旗下的保險、投資業務歸於新萬達金融集團，而旗下的飛凡信息公司、快錢支付公司、徵信公司等歸於萬達網絡科技集團。
萬達將此舉定義為“第四次轉型”。顯然，王健林對網科集團給予了厚望，他還要求網科集團在2018年盈利，2020年利潤過百億，實現整體上市。
“那次分拆動作很快”，一位熟悉萬達業務線的人士稱，此前萬達在拆分集團主體時，通常週期都是按年計算，即“聽到風聲到實際分拆，要用一兩年時間”。但網科集團的拆分，是王健林親自指派，各集團高層執行度很高。
該人士稱，王健林在內部會上多次強調電商數字化轉型，他希望實現線上線下打通，打造出“傳統零售+互聯網金融”的新商業體系。這其中，飛凡作為電商的主體，互金業務輔助。
連失大將
主體多次變更，與巨頭“閃婚閃離”，讓媒體對萬達的電商之路產生了質疑。而萬達電商的CEO們以及豪華高管團隊，更是失去了耐心。
公開資料顯示，自2012年以來，萬達電商已有三位CEO相繼離職：2012年12月，前谷歌、阿里巴巴核心高管龔義濤成為萬達電商的初創CEO，14個月後，龔義濤離職。在經歷了5個月空檔期後，東方園林旗下苗聯網CEO董策接過萬達電商CEO的交接棒。不到一年，董策離開。又經歷了8個月的空檔期，港中旅旗下芒果網CEO李進領上任，1年後離職。
頻繁的高管變動，外界開始重新審視萬達電商的理念。外界熱議，800萬年薪為何留不住個CEO？
在離職一段時間後，第一任CEO龔義濤直指問題所在：管理機制和思維理念不符。
龔義濤坦言：“在萬達，通常先是用PPT的模式向領導請示彙報，所有的事情都需要領導批准才能做。我們互聯網企業出身的人沒有這個習慣，我們的思維是發散型的，想到哪裡就說到哪裡。而公司的管理上，互聯網企業是扁平化的管理方式，極少有類似行政命令的情況”。
萬達的PPT模式在第二任CEO董策的口中得到了驗證。
董策在離職後透露了一個細節：有一次在給王健林做彙報前，他帶領團隊用40天做成1000頁PPT，再壓縮到200頁。
續三位CEO後，網科集團迎來了豪華高管團隊。這個團隊中，曾在北京銀行擔任副行長的趙瑞安任網科副總裁；曾在谷歌擔任全球副總裁的劉允任網科副總裁兼COO；曾任微軟互聯網工程院副院長的楊曉松任網科副總裁兼CTO；曾任微軟大中華區副總裁的徐輝任網科副總裁……
而據媒體報道，目前這一豪華高管團隊只剩下劉允一人，其他人均已離職。
萬達網絡科技集團已不再作為單獨的業務集團存在。
業績墊底
高管們的相繼離去未影響網科集團的發展，但並未走向王健林希望的方向，且離上市的目標漸行漸遠。
一直以來，他都在為網科尋找大資金。
“我曾經犯的一個錯誤，就是給了曲德君（萬達網絡科技集團總裁）太多的錢，我跟一些企業家討論，他們說當初網科少給點錢，定個投資上限就好了，看來錢不能給得太多”，王健林在年會上，承認了網科的 “短暫失敗”。
他還反思道：“網科開發了一些有用的東西，只是這些東西有培育期，還不能馬上被資本市場接受。此外，原來方向也有偏差，老想大規模來做，如果就為萬達廣場、旅遊度假區研發，可能早就整出名堂了”。
更直觀的“失敗”來自業績數據。
據萬達集團公佈的2017年業績顯示，在萬達的四大集團中，網科集團年收入58.6億元，完成全年計劃的90.1％，僅佔萬達集團總收入的2.58％，在萬達所有業務中排名倒數第一。
目前，網絡科技集團已不再作為單獨的業務集團存在。萬達集團的官網也進行了變更：此前萬達分為四大業務集團，分別為金融集團、文化集團、商業集團和網科集團。如今已變為金融集團、文化集團、商管集團和地產集團。
萬達的戰略錯了嗎？
網科官方介紹，通過大數據、雲計算、人工智能等新科技的應用，助力實體產業變革商業模式，實現降本增效；運用新技術和新模式為用戶提供個性化內容和極致消費體驗；為消費者及商家提供場景化新金融服務。
分析人士認為，萬達和互聯網企業都想為商家附能，但其中存在差異，且實際操作存在難度。具體來說，例如阿里巴巴等互聯網企業，強調的是可以智能化地推送顧客的需求。
而在萬達入駐的商家，多數大品牌都有各自的會員體系，萬達只能藉助飛凡App（飛凡通）推送信息，再試圖利用其打造資金閉環。
飛凡通的官方介紹為集身份認證、支付、儲值、積分、權益、理財、信貸等多種功能於一體的串聯用戶線上線下行為的唯一數字通行證。
雖然，王健林在2016年萬達集團年會上曾表示，飛凡在2016年的活躍用戶達到1.5億，飛凡通會員8284萬。但一位接近萬達的人士表示，“只要你連上了邁外迪的WiFi，你就是飛凡的會員了，並不需要你去特意註冊飛凡會員”。
除此之外，萬達還在搭建購物中心的智能場景，在改造WiFi、智能閘機和排隊機等設備上進行了上億元的大額投入，試圖要打造一個物聯網生態。
但是，物聯網的發展進程相對緩慢，如此投入在短期內無法得到回報。這或許印證了王健林那句“網科開發了一些有用的東西，只是這些東西有培育期，還不能馬上被資本市場接受”。
萬達、騰訊、高朋的新合作，或許將改寫萬達電商的“萎靡”。但是，在各家互聯網巨頭大舉進軍新零售的當下，留給萬達的時間真的不多了。
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