上周老东家《商界评论》约稿，说正在筹划关于“美团VS滴滴”的专题，希望讨论一些延伸性问题，如“美团会不会成为另一种乐视？”、“还有哪些估值不低却一直没上岸的独角兽？”
不打算按《商界评论》的思路写，因为关于美团的讨论已经很多。但想到一个“冷门”的角度——美团为什么不上岸，上不了还是不想上？
有钱就死不了、死不了就有机会
来自五湖四海的员工组建起科层制企业，为共同的目标分工、合作，这“熵减”过程（即混乱程度降低）需要物质、能量和信息——生产资料和人力资源是“物质”、资金是“能量”、已经掌握或可以被使用的技术/知识/技术是“信息”。
对企业来讲，“能量”最最重要。有资金才能维持企业运营、才能聚拢人才、才能获取信息，没有资金只好“树倒猢狲散”了。当乐视网拖欠工资、摩拜取消年终奖，它们离败落就不远了。
只要还能运营下去，不管亏损多么触目惊心、变现多么黔驴技穷、前途看起来多么渺茫，都有上岸的机会。
2000年，腾讯月活用户过亿却找不到理想的变现模式。当腾讯出现财务危机时，李泽楷和IDG认为“腾讯肯定上不了岸”，不想再掏一分钱。
2001年6月，李泽楷以1100万美元清仓所持腾讯20%股权。港媒大肆吹捧“超人”之子如何明智，认为南非报业（MIH）当了“冤大头”。17年后，南非报业仅仅卖掉2%就套现100多亿美元。港媒又在说李泽楷卖掉的腾讯股票价值超过老爸一生的积累。
所以不要轻易断言哪家公司上不了岸。
真上岸、假上岸与上假岸
将企业视为“黑匣子”，输出价值（产品、服务的价值）大于输入价值（也就是耗费人力、物力的价值）的部分是它对社会的贡献。
除非垄断，当且仅当输出价值大于输入价值时，企业才会赢利。这样的企业才配享有生存权，不赢利就是危害社会，早晚要被“淹死”。
在可预见的时期内（比如五年、十年）可以稳定地获得利润，而且越丰厚越好（因微薄的利润很容易化为乌有），这就是上岸的标准。
上岸的“辅助标准”是上市。首先是因为上市代表了资本市场对企业盈利前景的肯定，其次上市公司在聚拢人才、获得投资方面有相当大优势。有人、有钱才有可能赚更多钱，即使遇到暂时的困难也能多撑一段时间。反过来说，能够长久地获利丰厚的公司未必要上市，如华为、博士。
按上述标准，腾讯、华为是真上岸。
上市公司在开始稳定盈利前属于“假上岸”，比如特斯拉（亚马逊曾经是）。尽管京东一直没有在通用会计准则下持续盈利，属于假上岸。
盈利无望、融资无门的非上市公司在资金耗尽前卖身，避免投资人血本无归，对团队也是一种解脱。但在盈利模式的可行性及团队的执行力被验证之前被并购，只能算“上假岸”，摩拜、赶集网上的是“假岸”，永乐家电、聚众传媒则不是。
上不了岸
腾讯的例子说明不要轻易给企业下断言，但某种模式能够让企业上岸通过分析或一段时间的观察基本上就可以确定。
《商界评论》希望我对上“不了岸”的企业进行分类和总结，就象总结“不幸的婚姻有哪几种”，感觉难度很大。但根据近年观察，从客单价角度可以说“高客单价生意死于获客、低客单价死于运营”。
客单价高的产品或服务，每单毛利润的绝对金额高，看起来有利可图。如此一来，企业都想抢大客单生意。而消费者支付一大笔钱时会比较慎重，思来想去、货比三家。假如硬的品牌令消费者趋之若鹜，既能享受品牌溢价又省掉很大一部分获客成本，巴菲特最喜欢这种类型的企业。而那些靠砸钱获客的企业，通常与品牌溢价无缘，陷于毛利润低、获客成本高的境地，基本没有出路，典型的例子就是途牛。
客单价低的产品或服务，消费者使用的频率往往比较高，可能弥补每单毛利润金额低的问题。“每年600次、每单毛利润0.5元”与“每年一次、毛利润200元”，前者全年毛利润比后者高50%。更妙的是低客单、高频生意，只要在“冷启动”时撒点钱，消费者习惯成自然后几乎没有获客成本。
但客单价低不等于消费者要求低、更不等于企业责任低，圆满完成海量订单，不被“口水”淹没，需要投入天量运营成本。至于“低客单、重运营”的生意，运营成本远远超过运营收入是大概率事件。最典型的是公共交通，2014年北京市对地面公交和轨道交通补贴分别达到101亿和53亿，合计154亿。提高票价后的2015年补贴仍高达142.5亿（其中轨道交通补贴58.8亿）。
共享单车也是“低客单、重运营”生意。公交票价低是受公益属性限制，共享单车客单价更低，因为消费者愿意支付的钱非常少。
虽然消费者只掏了几毛钱、甚至是免费骑，但共享单车平台不能不保证他们的人身安全，还在尽量在他们想骑的时候有车可骑，运营的工作量不可谓不重。粗略估算，运营成本摊到每次骑行在2元左右，远远超过消费者的支意愿。
运营不比公交车轻、客单价远比公交车低，又滑数百亿补贴可拿，操共享单车这门生意别想上岸。
客单价高的途牛因获客成本高“假上岸”，客单超低的共享单车因运营成本高上不了岸。
不想上岸
回过头看，作者还是低估了美团对自己的期望，王兴及“被忽悠上船”的投资人想的不是大象而是恐龙。
团购这个“池子”里明显养不出恐龙，于是美团先后进军外卖、酒旅和网约车。
创业者通常把上市等同于上岸，美团不急于上市也就是不想早早上岸，为此提出“无边界”理论。
其实限制企业边界的是自己身的能力。正如没有人规定姚明只能打蓝球，问题是他能不能在修炼成篮球巨星的同时兼顾排球、冰球、高尔夫球、橄榄球。
假如王兴是在玉渊潭公园“八一湖”游泳，两三个小时就没什么意思了，朋友会在岸上喊他回家吃饭。如果是横渡英吉利海峡，游十几个小时都看不到岸，但二十几个小时到不了对岸，就得实施救援了。但王兴说“我在太平洋游泳，别急着喊我上岸。”
美团宣扬“无边界”意思是可以畅游的水域很大。但是，当一个人落入太平洋中央，旁观者关心的是他有没有体力游到东南西北别管哪个海岸，而不是太平洋有多么宽广。
除了“无边界”，在杀入网约车领域时，美团又发明了“截和理论”，意思是人们总是先确定在哪里吃饭、看电影，然后再考虑出行方式。因此美团在上游，可以截滴滴的和。
“和”可以截，但截下来之后还是要付出成本。携程专注酒旅20年，2017年营收270亿才赚到21.6亿利润外加无数吐槽。如果把截下的“和”都自己“和”，多半会费力不讨好，所以腾讯只会入股OTA，不会亲历亲为。
不论从用户利益还是正常的商业逻辑，“让专业的人做专业的事”都是正确的。美团到处截和，图的是扩大“畅游”的海域为“不上岸”争取时间和借口。
最近，某著名“帮闲”试图用“核心竞争链”来解释美团的多元化：“你咬我头？我尾巴抽你。你咬我尾？我牙咬你。你攻我腰？我头尾一块缠死你。”问题是，美团怎么能确定其它人都尸位素餐等着你咬、你抽、你缠？假如张旭豪咬你头、程维断你尾、梁建章斩你腰，你可怎么办？
商场如战场，刺刀向红的战斗极具观赏性，特别是边看还能边薅羊毛，但无穷无尽地讲道理就令人反胃了。
关于战争，历来都是实践先于理论，汉尼拔、凯撒、亚历山大、拿破仑这些军事天才只管胜仗，由后人总结他们战胜原因。坐在电脑前编造理论，论证自己必定战胜，顶多是给投资人宽宽心。
纸上谈兵有用，世界上就不会有战端，大家派出“军事理论专家”辩论，输了就算战败，可好？
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