错误1：
每个季度设定太多OKR
试试只设定一个OKR。Google整个公司需要多个OKRs，是因为他们运营着一个搜索引擎和支持浏览器，并且试图去解读社会以及制造自动驾驶车辆。想象一下如果他们只设置一个单一的目标：让所有的产品极具社交性。自动驾驶车辆部门的伙计也许会造出一个Kitt（青年才俊的梦想）。但是大部分公司（和所有初创的）从一个单一的具有挑战性的OKR中获益，它将统一并指导众人的努力方向。
锐时间tips：Kitt是美国电视系列剧《霹雳游侠》中那辆会说话的汽车。
错误2：
以周或月为周期来设置OKR
我并不完全相信一个初创公司在达成产品/市场匹配之前应该运用OKRs，如果它的目标不是“发现产品/市场匹配点”的话。如果你不能在OKR事务上保持一周以上，你可能根本就没有准备好应用OKRs。如果你的产品/市场的确相适配，那么你可以实施OKR三个月。毕竟，你还能做什么比这还重要的事呢？如果事情能在一周内做完，那么它很可能只是一个任务。
错误3：
设立了一个量化驱动的目标:
这是许多MBA教育的失败。爱数字、爱钱，每个人不都是这样吗？OKR将多部门团队统一起来，这意味着有梦想的设计师、理想主义的工程师以及关心客户的服务。目标需要是鼓舞人心的，是能让小伙子们从床上跳起来去迎接新的一天、新的挑战的行动号召。
错误4：
关键结果是任务，而不是结果
当我从FIRST ROUND 中读到这个OKR题目时，我有点困扰，因为示例中关键结果到处都是。关键结果“复核我们在线培训资源库中培训材料”是一个任务，不需要用一个季度去完成。但“将我的周会议联接率从X%提升至Y%”则是一个KR。关键结果不是你要做的事，而是因为你做的一些事情而产生的结果。将任务放到周工作计划优先事务清单上
错误5：
没有设置信心水平
我听到许多公司的故事，这些公司的员工被期望达到KR的70%，因此他们设置两个目标，让其中一个出奇的难。这有点儿不在点上，伙计们。OKRs在这儿是鼓励你朝着月亮进击，去展示你真正能做到的事。
设立一个5/10的信心水平意味着你有50%的机会去达成目标，这个会拓展你自己。
错误6：
没有监控信心水平变化
没有什么比进入季度最后一个月更糟的事了，你会突然发现你忘了将注意力放到OKRs上。当你得到新信息时，标记出信心水平变化。提醒团队成员，他们在50%信心水平上已经很长时间了。并提供帮助。
错误7：
将四格图作为情况简报而不是对话基础资料
讨论那些需要讨论的内容。具有高优先度的事情真的正在朝关键结果方向推进吗？升级的项目路径图要求协作吗？团队健康度怎样？为什么？
锐时间tips：四格图是一种OKR管理工具，如下图所示：
错误8：
周五搞得太严厉了
我们每周对自己和彼此都太严了。让我们喝点啤酒并且为我们已经达成的干杯。特别是如果我们不打算达成我们所有的KR,让我们以我们设定了远大目标并由我们去达成而骄傲。
锐时间tips：OKR管理上会要求周五进行一次总结回顾，并在周一时制定新的一周计划。所以作者会在此建议周五总结时轻松一点。
错误9：
将OKRs作为绩效评价的一部分
从Google到Zynga再到Swipely的每个人都对此提出警告。如果你想让人们瞄向高目标，你就不能因为没有达成超乎想象的目标而惩罚他们。相反的，员工可以用他们的周进度邮件和OKR去写一个他们做到的自评。当你的目标是星星时，你就可能摘到月亮。
TIPS
下面这些TIPs可不是《锐时间》给的哟！
TIP1:
如果公司没有多条业务线的话,只给公司设一个OKR,这样可以聚焦。每个OKR给3个月时间去实施。如果你能在一周内做到将是多么牛啊!
TIP2:
不要量化目标。目标是鼓舞人心用的。
TIP3:
在周检核讨论中，先启动公司层OKR检核，再团队的。不要公开检核每个个体的OKR，最好是一对一私下进行
TIP4:
OKR分解承接顺序：先设定公司层OKR,再设定团队/角色，最后是个体的。
TIP5:
OKR并不是你要做的唯一的事，只是你必须要做的事。希望人们保持公司正常运营
TIP7:
鼓励员工给出公司OKR的建议。OKR很大程度上是自下而上的，而不仅是自上而下。公开征集OKR。Google征集OKR是通过互联网进行的。
TIP8:
周五的庆贺是从周一令人讨厌的业务计划中解脱的一剂良药。保持乐观！
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